chương 1: Cơ sở lý thuyết về hệ thống kênh phân phối
1. Bản chất của các kênh phân phối
1.1. Định nghĩa và vai trò của hệ thống và chính sách phân phối
Quá trình sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở
giai đoạn sản xuất ra sản phẩm rồi cất vào kho chờ người đến lấy mà bản thân
doanh nghiệp phải đảm nhận và kiểm soát dòng sản phẩm của mình từ khâu sản
xuất ở nhà máy cho đến khâu tiêu thụ cuối cùng và thu tiền về.
Trong môi trường của nền kinh tế thị trường các nhà sản xuất phải tự
mình đảm nhận công tác tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên có rất Ýt trường hợp nhà
sản xuất có thể bán trực tiếp tất cả các sản phẩm của mình đến tận tay người tiêu
ding cuối cùng mà thường phải thông qua các tổ chức trung gian như các Công
ty thương mại, các nhà bán buôn, các đại lý, các nhà bán lẻ,… Tức là phải thiết
lập nên một hệ thống và chính sách phân phối nhằm đảm bảo chuyển giao sản
phẩm của doanh nghiệp từ khâu sản xuất sang khâu tiêu thụ và tiêu thụ được sản
phẩm.
Đối với một nhà sản xuất, chính sách phân phối bao gồm đầu tiên là việc
lùa chọn loại hình, số lượng các cơ sở trung gian được sử dụng để làm chức
năng phân phối sản phẩm. Tiếp đến là xác định các thể thức quan hệ thương mại
cho phép nhà sản xuất kiểm soát được hoạt động của mạng lưới thương mại
được thiết lập.
Đối với nhà sản xuất chính sách phân phối đóng vai trò rất quan trọng vì
các lý do sau:
- Chính sách phân phối là bắt buộc: Khác với mô hình của nền kinh tế kế
hoạch hoá tập trung, trong điều kiện của nền kinh tế thị trường bản thân
nhà sản xuất phải tự mình lo lấy “đầu vào” “đầu ra”. Tức là phải tự mình
tìm kiếm thị trường, khách hàng để tiêu thụ những sản phẩm hàng hoá,
dịch vụ do mình sản xuất ra. Tốc độ tiêu thụ sẽ quyết định nhịp độ sản
xuất.
- Hệ thống phân phối là cơ cấu cứng, phải mất nhiều thời gian mới xây
dựng được và rất khó thay đổi.
- Các nhà sản xuất rất khó kiểm soát được hoạt động của hệ thống phân

đưa sản phẩm vào thị trường. Họ cố tạo được một kênh phân phối. Chúng ta
định nghĩa kênh phân phối (distribution channel) như là tập hợp những cá
nhân hay những cơ sở chấp hữu (take title), hoặc hỗ trợ việc chuyển nhượng
quyền sở hữu một hàng hoá hay dịch vụ nào đó, khi chuyển nó từ người sản xuất
đến người tiêu dùng.
Tuỳ theo tính chất của sản phẩm, tiền lực của doanh nghiệp mà có thể
chọn một trong những kiểu cấu trúc hệ thống phân phối sau:
1.3.1. Kênh phân phối trực tiếp (kênh zero cấp)
Nhà phân phối trực tiếp bán sản phẩm của mình đến tận tay khách
Nhà phân phối trực tiếp bán sản phẩm của mình đến tận tay khách
hàng mà không qua các tổ chức trung gian. Ba cách bán trực tiếp chủ yếu
hàng mà không qua các tổ chức trung gian. Ba cách bán trực tiếp chủ yếu
là:
là:
+ Bán đến từng nhà
+ Bán đến từng nhà
+ Bán theo thư đặt hàng
+ Bán theo thư đặt hàng
+ Bán trực tiếp tại cửa tiệm của nhà sản xuất.
+ Bán trực tiếp tại cửa tiệm của nhà sản xuất.
Loại cấu trúc này thường áp dụng cho những loại hình sản phẩm công
Loại cấu trúc này thường áp dụng cho những loại hình sản phẩm công
nghiệp đặc biệt như máy phát điện, máy biến thế, đầu tầu xe lửa, …
nghiệp đặc biệt như máy phát điện, máy biến thế, đầu tầu xe lửa, …
1.3.2. Kênh phân phối ngắn (kênh một cấp)
Chỉ có một trung gian bán hàng. Trong thị trường hàng tiêu dùng,
Chỉ có một trung gian bán hàng. Trong thị trường hàng tiêu dùng,
trung gian này thường là những nhà bán lẻ, trong thị trường hàng kỹ
trung gian này thường là những nhà bán lẻ, trong thị trường hàng kỹ
nghệ, đó thường là nhà môi giới hay đại lý bán hàng.

Nhà sản
Nhà sản
xuất
xuất
Khách
Khách
hàng
hàng
Nhà sản
Nhà sản
xuất
xuất
Ng ời bán
Ng ời bán
lẻ
lẻ
Nhà sản
Nhà sản
xuất
xuất
Ng ời bán
Ng ời bán
sỉ
sỉ
Nhà sản
Nhà sản
xuất
xuất
Ng ời môi
Ng ời môi

Cng cú nhng ng dõy phõn phi cp cao hn nhng khụng thụng
Cng cú nhng ng dõy phõn phi cp cao hn nhng khụng thụng
dng lm.
dng lm.
S 1:
S 1:Thớ d v cỏc kờnh vi cp khỏc nhau
Thớ d v cỏc kờnh vi cp khỏc nhau
Kờnh zero cp:
Kờnh zero cp:
Kờnh mt cp:
Kờnh mt cp:
Kờnh hai cp:
Kờnh hai cp:
Kờnh ba cp:
Kờnh ba cp:
1.4. Nhng kiu lu chuyn trong kờnh
1.4. Nhng kiu lu chuyn trong kờnh
Nhng b phn trong kờnh phõn phi ni kt vi nhau bng nhiu
Nhng b phn trong kờnh phõn phi ni kt vi nhau bng nhiu
kiu lu chuyn. Quan trng nht l nhng kiu lu chuyn phm vt,
kiu lu chuyn. Quan trng nht l nhng kiu lu chuyn phm vt,
lu chuyn s hu, lu chuyn tri ch, lu chuyn thụng tin v lu
lu chuyn s hu, lu chuyn tri ch, lu chuyn thụng tin v lu
chuyn qung bỏ.
chuyn qung bỏ.
Lu chuyn phm vt
Lu chuyn phm vt

trong lưu chuyển sở hữu.
trong lưu chuyển sở hữu.
Lưu chuyển chi trả
Lưu chuyển chi trả
(payment flow) diễn tả khách hàng chi trả hoá đơn
(payment flow) diễn tả khách hàng chi trả hoá đơn
qua ngân hàng hoặc các cơ sở tài chính khác cho nhà buôn, nhà buôn chi
qua ngân hàng hoặc các cơ sở tài chính khác cho nhà buôn, nhà buôn chi
trả cho nhà sản xuất, nhà sản xuất chi trả cho các nhà cung ứng. Ngoài ra
trả cho nhà sản xuất, nhà sản xuất chi trả cho các nhà cung ứng. Ngoài ra
còn có việc chi trả cho người vận tải hoặc thuê lưu kho.
còn có việc chi trả cho người vận tải hoặc thuê lưu kho.
Lưu chuyển thông tin
Lưu chuyển thông tin
(Information flow) cho thấy các bộ phận trong
(Information flow) cho thấy các bộ phận trong
đường dây trao đổi thông tin với nhau. Có thể trao đổi giữa hai bộ phận
đường dây trao đổi thông tin với nhau. Có thể trao đổi giữa hai bộ phận
kế cận hoặc không kế cận nhau.
kế cận hoặc không kế cận nhau.
Lưu chuyển cổ động
Lưu chuyển cổ động
(Promotion flow) mô tả những dòng ảnh hưởng có
(Promotion flow) mô tả những dòng ảnh hưởng có
định hướng (quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mại, tuyên truyền) từ
định hướng (quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mại, tuyên truyền) từ
bộ phận này đến bộ phận khác trong đường dây. Các nhà cung ứng
bộ phận này đến bộ phận khác trong đường dây. Các nhà cung ứng
quảng cáo tên tuổi và mặt hàng của mình với nhà sản xuất cũng như với
quảng cáo tên tuổi và mặt hàng của mình với nhà sản xuất cũng như với

tiêu nh thế dẫn đến xung đột trong kênh.
Xung đột chiều ngang là những xung đột giữa các cơ sở cùng cấp của
kênh. Việc định giá khác nhau giữa các cơ sở cùng cấp, sự khác nhau về mức độ
quảng cáo còng nh việc lấn chiếm lãnh thổ đã được phân sẽ gây ra những xung
đột giữa chính các cơ sở cùng cấp của một kênh.
Xung đột chiều dọc thường thấy hơn và xẩy ra giữa các cấp khác nhau
trong cùng đường dây (kênh). Những xung đột có thể xẩy ra khi công ty muốn
cưỡng chế các nhà buôn về việc định giá, các dịch vụ và quảng cáo. Xung đột
cũng có thể do công ty qua mặt nhà bán sỉ để giao hàng tận nơi cho những nhà
bán lẻ lớn.
Để toàn đường dây hoạt động tốt, cần chuyên biệt hoá vai trò của từng
thành viên, và các xung đột phải được điều giải hữu hiệu. Sự hợp tác, chuyên
biệt hoá vai trò và điều giải xung đột trong đường dây chỉ thực hiện được với
một cấp lãnh đạo vững mạnh. Đường dây sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một cơ sở
hay một guồng máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong
đường dây, có quyền phân nhiệm vụ và điều giải xung đột.
2.2. Tổ chức kênh
2.2.1 Sự phát triển của hệ thống tiếp thị dọc
Mét trong những bước tiến có ý nghĩa trong thời gian gần đây là sự xuất
hiện những hệ thống tiếp thị dọc đối chọi với các kênh tiếp thị truyền thống.
Dưới đây ta sẽ đối chiếu hai kiểu tổ chức kênh nói trên:
Một kênh tiếp thị truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà
bán lẻ độc lập. Mỗi nhà là một doanh nghiệp riêng luôn tìm cách tăng tối đa lợi
nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống cũng được.
Không một thành viên nào thực sự nắm quyền kiểm soát toàn phần hay đáng kể
đối với thành viên khác, và không có guồng máy chính thức nào lo việc phân
chia nhiệm vụ và giải quyết sung đột.
Một hệ thống tiếp thị dọc (VMS: vertical marketing system) bao gồm
nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động nh mét thể thống nhất. Hoặc
một thành viên này là chủ của các thành viên khác, hoặc cho họ độc quyền kinh

thị thông th
ờng
VMS có
VMS có
hợp đồng
hợp đồng
VMS Hợp
VMS Hợp
nhất
nhất
Hệ thống
Hệ thống
tiếp thị dọc
tiếp thị dọc
VMS có
VMS có
điều hành
điều hành
Chuỗi tự
Chuỗi tự
nguyện do
nguyện do
nhà bán sỉ
nhà bán sỉ
bảo trợ
bảo trợ
Hợp tác xã
Hợp tác xã
bán lẻ
bán lẻ

tiêu do một
tiêu do một
công ty dv
công ty dv
bảo trợ
bảo trợ
 Chuỗi tự nguyện do nhà bán sỉ bảo trợ. Những nhà bán sỉ tổ chức các
chuỗi tự nguyện gồm các nhà bán lẻ độc lập nhằm giúp họ cạnh tranh với
những tổ chức chuỗi lớn. Người bán sỉ đề ra một chương trình trong đó
các nhà bán lẻ sẽ tiêu chuẩn hoá việc bán hàng của mình và đạt được tiết
kiệm trong mua hàng để cả nhóm có thể cạnh tranh hữu hiệu với các tổ
chức chuỗi lớn.
 Hợp tác xã người bán lẻ. Các nhà bán lẻ có thể khởi xướng và tổ chức
một doanh nghiệp mới với sở hữu chung để làm việc buôn bán sỉ và nếu
được thì sản xuất luôn. Các thành viên tập chung việc mua của họ thông
qua hợp tác xã người bán lẻ và cùng hoạch định việc quảng cáo chung.
Lợi nhuận được chia cho các thành viên tương xứng với những sự mua
của họ. Những nhà bán lẻ không phải xã viên cũng có thể mua ở hợp tác
xã nhưng không được chia lời.
 Các tổ chức độc quyền kinh tiêu. Một thành viên trong kênh được gọi là
người độc quyền kinh tiêu có thể nối vài công đoạn liên tục trong quy
trình sản xuất - phân phối. Độc quyền kinh tiêu (franchising) là bước phát
triển nhanh nhất và hấp dẫn nhất của hoạt động bán lẻ trong mấy năm
qua. Mặc dù dùa trên một số quan niệm cũ, nhưng một số hình thức của
độc quyền kinh tiêu thì hoàn toàn mới mẻ. Cần phân biệt 3 dạng độc
quyền kinh tiêu:
• Thứ nhất là hệ thống độc quyền kinh tiêu của người bán lẻ do nhà
sản xuất bảo trợ, tiêu biểu là trong ngành xe hơi. Thí dụ như hãng
Ford, cấp giấy phép cho các nhà buôn bán xe của họ, các nhà buôn
là những nhà kinh doanh độc lập đồng ý thoả đáp các điều kiện về

Việc nghiên cứu lùa chọn các kênh phân phối được tiến hành chia làm 4
giai đoạn:
a) Bước đầu tiên là lùa chọn độ dài của các kênh phân phối
b) Tiếp theo, đối với mỗi một loại kênh phải tiến hành tính toán lùa chọn số
lượng các cơ sở tham gia vào việc phân phối sản phẩm. Việc tính toán này
phải được thực hiện theo từng vùng địa lý trên nguyên tắc đảm bảo phân
phối sản phẩm đến người tiêu dùng nhưng phải tránh sự cạnh tranh đối
đầu trực tiếp giữa các nhà phân phối của chính doanh nghiệp sản xuất.
c) Tuyển chọn các tổ chức, công ty, hoặc các cửa hàng cụ thể đảm nhận vai
trò nhà phân phối sản phẩm của doanh nghiệp.
d) Xác định phương thức, quy trình và kế hoạch phân phối sản phẩm.
3.2. Lùa chọn danh sách các nhà phân phối:
Để có được một hệ thống phân phối có hiệu quả, doanh nghiệp cần thiết
phải tiến hành lùa chọn danh sách các nhà phân phối mà họ muốn hợp tác. Sau
đó đối với mỗi một kênh phân phối cần phải tiến hành theo các bước sau:
a) Xác định danh sách các nhà phân phối có thể hợp tác
b) Xác định số lượng các nhà phân phối cần có cho từng khu vực
c) Lùa chọn chính thức các nhà phân phối theo các tiêu chuẩn:
- Khả năng cạnh tranh
- Doanh số bán hàng
- Mức lợi nhuận
- Uy tín của nhà phân phối
- Các chức năng mà các nhà phân phối có thể đảm nhận
- Các dịch vụ mà nhà phân phối có thể cung cấp cho khách hàng
- Mức độ trung thành của nhà phân phối đối với các quy định, chính sách
thương mại của nhà sản xuất.
Bảng 1: 8 tiêu chuẩn đánh giá, lùa chọn 1 kênh phân phối:
Các tiêu chuẩn đánh giá, lùa chọn
Hình ảnh
Hình ảnh của kênh phân phối liệu có tác động tích

trường độc lập Sau một số thử nghiệm, họ đã ổn định với
trường độc lập Sau một số thử nghiệm, họ đã ổn định với
một kiểu hoạt động nào đó, họ thực hiện các chức năng mà họ
một kiểu hoạt động nào đó, họ thực hiện các chức năng mà họ
cho là tất yếu theo chiều hướng các mục tiêu riêng của họ, họ
cho là tất yếu theo chiều hướng các mục tiêu riêng của họ, họ
định ra những chính sách cho mình ở bất cứ chỗ nào họ cảm
định ra những chính sách cho mình ở bất cứ chỗ nào họ cảm
thấy được tự do làm điều đó
thấy được tự do làm điều đó
Giới trung gian thường hành động nh mét nhân viên mua bán cho
khách hàng và chỉ sau đó mới nh mét đại lý bán cho các nhà cung
ứng của họ Họ quan tâm đến việc bán bất kỳ sản phẩm nào mà
khách muốn mua
Các trung gian cố gắng ghép mọi món hàng họ bán vào một chùm,
một nhóm mà họ có thể bán chung cho các khách hàng. Nỗ lực bán
hàng của họ trước hết là bán cả một nhóm hàng hơn là từng món
hàng riêng lẻ
Trừ khi có khuyến khích, còn không thường thì trung gian không ghi
chép việc bán từng nhãn hàng một Những thông tin hữu dụng
trong phát triển sản phẩm, định giá, làm bao bì hay hoạch định
quảng bá sẽ bị chìm mất trong hệ thống sổ sách thiếu tiêu chuẩn của
giới trung gian, và đôi khi còn giấu giếm không cho các nhà sản xuất
biết tới
3.4. Đánh giá các thành viên của kênh
Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian
Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian
theo những tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho
theo những tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho
trung bình, thời gian giao hàng cho khách, cách sử lý hàng hoá thất thoát

hàng tính theo
phần trăm trên
tổng chi phí hàng.
Chi phí lớn
trong phân phối
hàng là vận tải,
kèm theo kho bãi,
thực hiện lưu kho, nhập và xuất hàng, đóng gói, điều hành và sử lý đơn đặt
hàng.
Giới quản trị rất quan tâm tới tổng chi phí của việc phân phối, nó vốn
chiếm tới gần 14% doanh số của công ty sản xuất và chiếm tới 25% doanh số
của công ty bán lại. Các chuyên gia tin rằng có thể tìm được những khoản tiết
kiệm lớn trong lãnh vực phân phối hàng, vốn được coi như "giới hạn cuối cùng
cho các tiết kiệm chi phí", hay là "vùng đen của việc tiết kiệm". Những quyết
định về phân phối hàng một khi không ăn nhịp, sẽ đưa tới chi phí cao. Có tình
trạng chưa khai thác hết tiềm lực trong việc phối hợp các cách quyết định về
mức lưu kho, các cách vận tải, địa điểm của nhà máy, kho bãi và cửa hàng.
Phân phối hàng không chỉ là một loại chi phí, mà còn là một công cụ hữu
hiệu tạo sức cầu. Nhiều công ty có thể thu hót thêm khách hàng nhờ đưa ra được
những dịch vụ tốt hơn, giá cả hạ hơn qua sự cải tiến phân phối, tuy nhiên nhiều
công ty bị mất khách vì không cung cấp được hàng đúng lúc, đúng thời điểm.
4.2. Mục tiêu của việc phân phối hàng hoá vật chất
Nhiều công ty cho rằng mục tiêu của họ là cung cấp đúng mặt hàng vào
đúng nơi, đúng lúc với chi phí tối thiểu. Tuy nhiên quan niệm này chẳng hướng
dẫn thực tế là bao. Không một hệ thống phân phối hàng nào có thể đồng thời
tăng lên tối đa sự phục vụ cho khách hàng và giảm tới tối thiểu chi phí phân
phối. Phục vụ khách hàng tối đa nghĩa là lưu kho lớn hơn, vận chuyển cực tốt,
nhiều kho bãi tất cả những chuyện đó làm tăng chi phí. Còn mức chi tối thiểu
nghĩa là vận tải rẻ tiền, tồn kho Ýt, Ýt kho bãi.
Một công ty không thể đạt tới phân phối hữu hiệu nếu cứ để từng quản trị

tải, đường sắt vẫn còn là phương tiện vận tải lớn nhất nước, chiếm tới
tải, đường sắt vẫn còn là phương tiện vận tải lớn nhất nước, chiếm tới
30% tổng hàng hoá tính theo tấn/dặm. Đường sắt là một trong những
30% tổng hàng hoá tính theo tấn/dặm. Đường sắt là một trong những
phương tiện đỡ tốn kém nhất để trở những thứ hàng kồng kềnh
phương tiện đỡ tốn kém nhất để trở những thứ hàng kồng kềnh
nh
nh
than,
than,
cát, khoáng mỏ, nông lâm sản qua những đoạn đường xa.
cát, khoáng mỏ, nông lâm sản qua những đoạn đường xa.
Đường sắt gần đây đã bắt đầu gia tăng dịch vụ cho khách. Họ đã
Đường sắt gần đây đã bắt đầu gia tăng dịch vụ cho khách. Họ đã
thiết kế nhiều trang bị để xử lý những loại hàng đặc biệt cho hữu hiệu
thiết kế nhiều trang bị để xử lý những loại hàng đặc biệt cho hữu hiệu
hơn, như có những toa trần để chở xe tải, rờ moọc và có thể gia công
hơn, như có những toa trần để chở xe tải, rờ moọc và có thể gia công
hàng trên đường đi.
hàng trên đường đi.
ĐƯỜNG THUỶ.
ĐƯỜNG THUỶ.Một số lượng hàng hoá đáng kể được vận chuyển bằng
Một số lượng hàng hoá đáng kể được vận chuyển bằng
tầu bè và sà lan theo những đường thuỷ ven biển trong nội địa. Chi phí
tầu bè và sà lan theo những đường thuỷ ven biển trong nội địa. Chi phí
vận tải thuỷ rất thấp để trở những thứ hàng cồng kềnh, Ýt giá trị và
vận tải thuỷ rất thấp để trở những thứ hàng cồng kềnh, Ýt giá trị và

nó phục vụ nhanh hơn.
nó phục vụ nhanh hơn.
ĐƯỜNG ỐNG.
ĐƯỜNG ỐNG.Đường ống là phương tiện chuyên dụng để chở dầu lửa,
Đường ống là phương tiện chuyên dụng để chở dầu lửa,
than và hoá chất từ gốc sản xuất tới các thị trường.
than và hoá chất từ gốc sản xuất tới các thị trường.
ĐƯỜNG KHÔNG.
ĐƯỜNG KHÔNG.Vận tải đường không chiếm chưa tới 1% tổng hàng
Vận tải đường không chiếm chưa tới 1% tổng hàng
hoá trong nước nhưng đã trở thành phương tiện vận tải quan trọng. Mặc
hoá trong nước nhưng đã trở thành phương tiện vận tải quan trọng. Mặc
dù phí tổn chuyên trở này khá cao hơn các phương tiện khác nhưng nó
dù phí tổn chuyên trở này khá cao hơn các phương tiện khác nhưng nó
rất lý tưởng khi người ta cần chuyên chở thật nhanh hoặc phải vươn tới
rất lý tưởng khi người ta cần chuyên chở thật nhanh hoặc phải vươn tới
các thị trường ở xa. Đa số những hàng hoá trở bằng đường không là loại
các thị trường ở xa. Đa số những hàng hoá trở bằng đường không là loại
dễ hư thối (cá tươi, hoa mới cắt) và có giá trị cao, không cồng kềnh (thiết
dễ hư thối (cá tươi, hoa mới cắt) và có giá trị cao, không cồng kềnh (thiết
bị kỹ thuật, đồ kim hoàn). Các công ty thấy rằng đường không giúp họ
bị kỹ thuật, đồ kim hoàn). Các công ty thấy rằng đường không giúp họ
giảm bớt mức lưu kho cần thiết, số lượng kho bãi và chi phí đóng gói.
giảm bớt mức lưu kho cần thiết, số lượng kho bãi và chi phí đóng gói.

hàng
hàng
)
)
Tần sè
Tần sè
(Số lần chở
(Số lần chở
hàng trong
hàng trong
ngày)
ngày)
Mức tin
Mức tin
cậy
cậy
(đúng giê
(đúng giê
hẹn)
hẹn)
Khả năng
Khả năng
(xử lý đủ loại
(xử lý đủ loại
hàng)
hàng)
Mức khả
Mức khả
cung
cung

4
4
1
1
4
4
1
1
Bé
Bé
2
2
2
2
2
2
3
3
1
1
4
4
Èng
Èng
5
5
1
1
1
1

bán hàng hoá hay dịch vụ trực tiếp đến người tiêu thụ cuối cùng để họ
bán hàng hoá hay dịch vụ trực tiếp đến người tiêu thụ cuối cùng để họ
sử dụng cho bản thân chứ không phải để kinh doanh.
sử dụng cho bản thân chứ không phải để kinh doanh.Việc bán lẻ được thực hiện bởi không chỉ nhà bán lẻ mà còn bởi
Việc bán lẻ được thực hiện bởi không chỉ nhà bán lẻ mà còn bởi
nhà bán sỉ, nhà sản xuất. Nhưng doanh số chủ yếu thu được từ việc bán
nhà bán sỉ, nhà sản xuất. Nhưng doanh số chủ yếu thu được từ việc bán
lẻ vẫn do các nhà bán lẻ cầm trịch.Việc bán lẻ có thể thực hiện qua nhân
lẻ vẫn do các nhà bán lẻ cầm trịch.Việc bán lẻ có thể thực hiện qua nhân
viên, đường bưu điện, điện thoại, hay các máy bán lẻ, hoặc bán tận nhà
viên, đường bưu điện, điện thoại, hay các máy bán lẻ, hoặc bán tận nhà
người tiêu thụ.
người tiêu thụ.
chương 2 : Thực trạng các hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty
chương 2 : Thực trạng các hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty
bánh kẹo hải hà
bánh kẹo hải hà
2.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty bánh kẹo Hải Hà
2.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty bánh kẹo Hải Hà
Công ty bánh kẹo Hải Hà là một doanh nghiệp nhà nước thuộc bộ
Công ty bánh kẹo Hải Hà là một doanh nghiệp nhà nước thuộc bộ
công nghiệp được thành lập vào ngày 25/11/1959, chuyên sản xuất và
công nghiệp được thành lập vào ngày 25/11/1959, chuyên sản xuất và
kinh doanh các mặt hàng bánh kẹo phục vụ nhu cầu hàng ngày cho mọi
kinh doanh các mặt hàng bánh kẹo phục vụ nhu cầu hàng ngày cho mọi
tầng líp nhân dân, do nhà nước đầu tư và quản lý với tư cách là chủ sở
tầng líp nhân dân, do nhà nước đầu tư và quản lý với tư cách là chủ sở

đậu xanh. Từ năm 1961 xưởng miến Hoàng Mai sản xuất thành công mặt
đậu xanh. Từ năm 1961 xưởng miến Hoàng Mai sản xuất thành công mặt
hàng xì dầu, giải quyết thành công tình trạng nước chấm trên thị trường
hàng xì dầu, giải quyết thành công tình trạng nước chấm trên thị trường
và chế biến tinh bột ngô. Năm 1965 nhà máy đã hoàn thành kế hoạch 5
và chế biến tinh bột ngô. Năm 1965 nhà máy đã hoàn thành kế hoạch 5
năm lần thứ nhất.
năm lần thứ nhất.
•
•
Giai đoạn 1966 – 1975 :
Giai đoạn 1966 – 1975 :
Thời kỳ này cả nước đang tiến hành xây dựng Chủ Nghĩa Xã Hội ở Miền
Thời kỳ này cả nước đang tiến hành xây dựng Chủ Nghĩa Xã Hội ở Miền
Bắc và tập trung nguồn lực đánh Mỹ giải phóng Miền
Bắc và tập trung nguồn lực đánh Mỹ giải phóng Miền
Nam
Nam
. Vào năm
. Vào năm
1966 xưởng miến Hoàng Mai đổi tên thành “Nhà máy thực nghiệm, thực
1966 xưởng miến Hoàng Mai đổi tên thành “Nhà máy thực nghiệm, thực
phẩm Hải Hà”.
phẩm Hải Hà”.
Vào tháng 6/1970, nhà máy tiếp nhận một phân xưởng của Hải
Vào tháng 6/1970, nhà máy tiếp nhận một phân xưởng của Hải
Châu bàn giao sang với công suất 900 (tấn/năm), với nhiệm vụ chính là
Châu bàn giao sang với công suất 900 (tấn/năm), với nhiệm vụ chính là
sản xuất kẹo nha và được đổi tên thành “Nhà máy thực phẩm Hải Hà”.
sản xuất kẹo nha và được đổi tên thành “Nhà máy thực phẩm Hải Hà”.

xuất kẹo cứng, bánh Snach, Cookies, bánh tươi, kẹo cao su
xuất kẹo cứng, bánh Snach, Cookies, bánh tươi, kẹo cao su
Năm 1995, thành lập công ty liên doanh Hải Hà - Kameda. Do
Năm 1995, thành lập công ty liên doanh Hải Hà - Kameda. Do
hoạt động không mang lại hiệu quả nên công ty này đã giải thể vào tháng
hoạt động không mang lại hiệu quả nên công ty này đã giải thể vào tháng
11/1998.
11/1998.
2.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty
2.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty
Mỗi một thời kỳ cụ thể Công ty bánh kẹo Hải Hà luôn đạt ra các chức
Mỗi một thời kỳ cụ thể Công ty bánh kẹo Hải Hà luôn đạt ra các chức
năng nhiệm vụ cụ thể. Trong cơ chế hiện này chức năng và nhiệm vụ của
năng nhiệm vụ cụ thể. Trong cơ chế hiện này chức năng và nhiệm vụ của
Hải Hà được đặt ra là:
Hải Hà được đặt ra là:
+ Tăng cường đầu tư chiều sâu với mục đích không ngừng nâng
+ Tăng cường đầu tư chiều sâu với mục đích không ngừng nâng
cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất, đa dạng hoá chủng loại sản
cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất, đa dạng hoá chủng loại sản
phẩm nhằm mở rộng thị trường, đáp ứng nhu cầu của mọi vùng thị
phẩm nhằm mở rộng thị trường, đáp ứng nhu cầu của mọi vùng thị
trường từ thành thị đến nông thôn, từ thị trường trong nước ra thị trường
trường từ thành thị đến nông thôn, từ thị trường trong nước ra thị trường
nước ngoài.
nước ngoài.
+ Đi sâu nghiên cứu mở rộng thị trường mới, nhất là thị trường
+ Đi sâu nghiên cứu mở rộng thị trường mới, nhất là thị trường
phía nam và thị trường xuất khẩu đồng thời không ngừng nâng cao trên
phía nam và thị trường xuất khẩu đồng thời không ngừng nâng cao trên

không ngừng tìm mọi cách đổi mới tư duy, tìm hướng đi đúng. Với sự nỗ
không ngừng tìm mọi cách đổi mới tư duy, tìm hướng đi đúng. Với sự nỗ
lực của mình trong nhiều năm qua hiện công ty đã có một chỗ đứng khá
lực của mình trong nhiều năm qua hiện công ty đã có một chỗ đứng khá
vững chắc, sản phẩm của công ry đã có mặt trên cả 3 miền
vững chắc, sản phẩm của công ry đã có mặt trên cả 3 miền
Bắc – Trung –
Bắc – Trung –
Nam
Nam
và chiếm một thị phần không nhỏ đồng thời khả
và chiếm một thị phần không nhỏ đồng thời khả
năng cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài cũng đang có những tiến
năng cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài cũng đang có những tiến
triển rõ rệt.
triển rõ rệt.
Các loại hàng hoá và dịch vụ chủ yếu mà hiện tại Hải Hà đang kinh
Các loại hàng hoá và dịch vụ chủ yếu mà hiện tại Hải Hà đang kinh
doanh:
doanh:
Các mặt hàng của công ty được xếp vào loại phong phú đa dạng,
Các mặt hàng của công ty được xếp vào loại phong phú đa dạng,
công ty rất quan tâm đến chính sách đa dạng hoá sản phẩm, đưa ra thị
công ty rất quan tâm đến chính sách đa dạng hoá sản phẩm, đưa ra thị
trường nhiều loại sản phẩm mới. Chính vì vậy hiện tại công ty có một
trường nhiều loại sản phẩm mới. Chính vì vậy hiện tại công ty có một
danh mục sản phẩm khá hấp dẫn
danh mục sản phẩm khá hấp dẫn
nh
nh

10 Bánh quy dừa Kẹo cứng gối nhân tâyduký K.dừa
11 Bánh quy bông lúa Kẹo cứng gối nhân walt disney K.sữa mềm
12 Bánh quy cam sữa Kẹo cứng gối nhân dâu K.xốp hoa quả
13 Bánh quy dừa sữa K.cứng gối nhân trong frandy K.cốm dừa
14 Bánh quy Vanussa
Kẹo cứng gối nhân caramen
sữa K.sôcôla bạc hà
15 Bánh Cr.Dừa Kẹo cứng nhân cam xoắn K.xốp me xoắn, chuối, xoài
16 Bánh Cr.vừng Kẹo cứng nhân dâu xoắn K.xốp gừng, dâu xoắn 105g
17 Bánh Cr.Dạ lan hơng Kẹo cứng nhân sôcôla xoắn K.sữa chua nhân dâu
18 Bánh Cr.Thuỷ tiên Kẹo cứng nhân ômai xoắn K.cafee gối
19 Bánh Cr.Thuỷ tiên Kẹo cứng nhân táo xoắn K.bắp bắp gối
20 Bánh Cr.Hoa quả Kẹo cứng nhân quýt xoắn K.cốm xoắn
21 Bánh Cr.Dừa Kẹo cứng nhân cheerry xoắn K.dừa gối
22 Bánh kẹp kem cân 500g Kẹo cứng nhân dừa xoắn K.chuối xoắn
23 Bánh kẹp kem cân 375g Kẹo cứng nhân moka xoắn K.xoài xoắn
24
Bánh kẹp kem sôcôla
dừa Kẹo cứng nhân cân xoắn 950g K.xốp cam gối
25 Bánh cân mặn Kẹo cứng nhân cân xoắn 900g K.xốp chuối gối
26 Bánh hộp thiếc Barrila Kẹo cứng nhân cân xoắn 450g K.xốp chanh gối
27 Bánh hộp thiếc lay ơn Kẹo cứng nhân cân xoắn 425g K.xốp dâu gối
28 Bánh hộp thiếc sunlight Kẹo cứng nhân cân hộp 250g K.xốp cốm gối
29 Bánh hộp thiếc sunflower
30 Bánh hộp thiếc S.theart
(
(
Nguồn lấy tại phòng kính doanh
Nguồn lấy tại phòng kính doanh
)

M¸y
c¾t
c¾t
thanh
thanh
PhÕt
PhÕt
kem
kem
N íng vá
b¸nh
T¹o kem
Nguyªn
LiÖu
§¸nh trén
§¸nh trén
T¹o h×nh N íng
b¸nh
Lµm
nguéi
§ãng tói
Phun
S«c«la
§ãng tói
Sơ đồ 6 : Quy trình sản xuất kẹo mềm:
Sơ đồ 6 : Quy trình sản xuất kẹo mềm:
Quá trình sản xuất kẹo mềm được tiến hành như sau:
Nghuyªn liÖu(§ êng, mËt,
Nghuyªn liÖu(§ êng, mËt,
tinh bét, n íc )