BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM

KHOA SAU ĐẠI HỌC
BÁO CÁO MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG
HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC KPIs
GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG
LP : MBA12C
KHA: 2012 - 2014
DANH SÁCH NHÓM 4
1. Nguyễn Vĩnh Luận
2. Huỳnh Long Hồ
3. Phan Trịnh Dũng Tâm
4. Hồ Thị Kim Cương
5. Lương Thị Ngọc Quỳnh
6. Hoàng Phương Thảo
7. Nguyễn Thanh Điền
TP. Hồ Chí Minh, Tháng 06 năm 2013
GVHD: TS. Vũ Việt Hằng Nhóm 4
1
1.Dẫn nhập
Quản trị theo mục tiêu (MBO - Management By Objectives) là một trong những
hoc thuyết quản trị được khá nhiều tổ chức, doanh nghiệp áp dụng trong hoạt động của
mình. Việc vận dụng học thuyết quản trị này giúp chúng ta có thể liên kết giữa các
mục tiêu lớn và mục tiêu nhỏ hơn, đến từng cá nhân; cải thiện hiệu quả hoạt động kinh
doanh, tính tập trung của thời gian và các nguồn lực; đa dạng hóa về giải pháp và tính
hiệu quả của nó cũng như nâng cao cấp độ kết nối và cam kết trong doanh nghiệp.
Tuy nhiên, vấn đề ở đây là làm sao để áp dụng một cách có hiệu quả học thuyết này
vào thực tiễn hoạt động quản trị tại doanh nghiệp? Việc này liên quan đến một chuỗi
các hoạt động như: Hoạch định mục tiêu, thiết lập mục tiêu, liên kết mục tiêu và đặc

nói riêng và hiệu quả quản trị nói chung mà Nhóm nghiên cứu chúng tôi quyết định đi
sâu vào tìm hiểu, phân tích bản chất của KPI cũng như đánh giá mức độ thành công
khi áp dụng công cụ này vào thực tế doanh nghiệp tại Việt Nam. Từ đó, rút ra những
nhận định, bài học kinh nghiệm và hướng đề xuất trong thời gian tới đối với việc vận
dụng công cụ này vào thực tiễn công tác quản trị tại doanh nghiệp.
2. Giới thiệu về CSF
2.1 Khái niệm
Để xây dựng được các KPI chúng ta phải bắt đầu bằng CSF (Critical Success Factor)
là các yếu tố quyết định đến việc đạt được các mục tiêu, được Tiến sỹ Ronald Daniel
trình bày lần đầu tiên vào những năm 1960 và sau đó tiếp tục được John F. Rockart,
Trường quản lý MIT kế thừa và công bố.
Mỗi tổ chức đều có sứ mạng và tầm nhìn riêng của mình và trong mỗi giai đoạn,
doanh nghiệp phải xác định cho mình những mục tiêu chiến lược để đạt được tầm nhìn
ấy. Các mục tiêu chiến lược thường được trình bày ở cấp độ cao, tổng quát. Để đạt được
mục tiêu chiến lược thì ta cần cụ thể hóa mục tiêu thành những yếu tố then chốt có thể
quyết định đến việc đạt được mục tiêu đã đề ra (các yếu tố này gọi là CSFs). Các CSFs
chủ yếu chú trọng đến các lĩnh vực quan trọng nhất và đi thẳng vào các vấn đề cần phải
đạt được mục tiêu bằng cách nào. Khi nhận dạng và kết nối các CSF lại với nhau, doanh
nghiệp có thể đảm bảo hoạt động kinh doanh của mình được tập trung tốt nhất và tránh
lãnh phí các nỗ lực và nguồn lực vào các yếu tố không quan trọng.
2.2Phương pháp xác định CSF của Rockart
Việc xác định CSF phụ thuộc vào 4 yếu tố cơ bản sau:
 Yếu tố đặc thù ngành: Đây là những yếu tố đến từ đặc điểm của từng ngành kinh
doanh riêng biệt và những việc doanh nghiệp cần phải làm để duy trì khả năng
cạnh tranh.
 Yếu tố môi trường: Những yếu tố này là kết quả của ảnh hưởng môi trường vĩ mô
lên doanh nghiệp (môi trường kinh doanh, nền kinh tế, đối thủ, và các tiến bộ kỹ
thuật)
 Yếu tố chiến lược: Những yếu tố này là kết quả của những chiến lược cụ thể của
doanh nghiệp bao gồm định vị, tiếp thị, tăng trưởng, ổn định, phát triển tự thân…

Chiến lược của tổ chức, hệ thống chỉ số này được thiết kế phân tầng từ cấp tổ chức đến
cấp tổ/nhóm/cá nhân, thể hiện được kết quả hoạt động của tất cả các cấp độ trong tổ
chức.
3.2Mục đích
Nhằm thực hiện thành công Sứ mệnh, Tầm nhìn và Chiến lược bằng việc xây dựng
một hệ thống các chỉ số hiệu suất cho các cấp từ tổ chức cho đến tổ, nhóm trong tổ
chức. Dựa vào đó tiến hành thực hiện, đo lường và quản lý việc thực thi Chiến lược
của tổ chức.
3.3Đặc điểm
GVHD: TS. Vũ Việt Hằng Nhóm 4
4
- Phản ánh mục tiêu của tổ chức. Khi doanh nghiệp đặt mục tiêu “trở thành doanh
nghiệp có hiệu suất lợi nhuận cao nhất trong ngành”, các chỉ số KPI sẽ xoay quanh
lợi nhuận và các chỉ số tài chính. “Lợi nhuận trước thuế” và “Vốn/tài sản cổ đông”
là những chỉ số chính.
- Là những thước đo có thể lượng hóa được. KPI chỉ có giá trị khi được xác định và
đo lường một cách chính xác. “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” không phải
là một chỉ số KPI do không có cách nào đo sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay so
sánh nó với các doanh nghiệp khác.Việc xác định rõ các chỉ số KPI và bám sát các
chỉ số này rất quan trọng. Đối với KPI “gia tăng doanh số”, cần làm rõ các vấn đề
như đo lường theo đơn vị sản phẩm hay giá trị sản phẩm. Sản phẩm trả lại sẽ bị
khấu trừ trong tháng sản phẩm được bán ra hay trong tháng sản phẩm được trả lại?
Doanh thu sẽ được tính theo giá niêm yết hay giá bán thực tế?
- Mỗi KPI cần phải có mục tiêu rõ ràng. Cần phải đặt ra mục tiêu cho mỗi chỉ số
KPI. Ví dụ như doanh nghiệp đặt mục tiêu trở thành nhà tuyển dụng hàng đầu cần
đưa “Tỉ lệ thay thế nhân viên” thành các chỉ số KPI. Chỉ số này được định nghĩa là
“tổng số nhân viên tự nguyện xin nghỉ việc chia cho tổng số nhân viên ban đầu” và
cách đo lường chỉ số này đã được thiết lập bằng cách thu thập dữ liệu từ hệ thống
thông tin của phòng nhân sự (HRIS). Sau đó đặt mục tiêu cho chỉ số KPI, ví dụ như
“Giảm tỉ lệ thay thế nhân viên 5% một năm”.

và đúng hạn từ phòng kỹ thuật tới phòng sản xuất)
3.6Triết lý
 “Cái gì đo lường được thì mới thực hiện được” và “Hãy đo lường những gì quan trọng”
 Mục tiêu và Thước đo mục tiêu là “Nam châm” và “Kim chỉ nam” cho hành động
của mọi người hướng đến Sứ mệnh chung.
 Cần phải đo lường một cách “Liên tục, Tức thời, trong cả Quá khứ - Hiện tại -
Tương lai”.
 Hãy đo lường và phát triển phần tài sản vô hình đang có tỉ trọng ngày càng lớn được
chiếm giữ bởi nhân viên, bộ máy quản lý và khách hàng của mình.
 Mỗi người, mỗi bộ phận đều có thể biết rõ mình phải làm gì, làm như thế nào để
đóng góp tốt nhất cho Mục tiêu chung của công ty.
 “Hiệu suất cần được đo bởi chính những người tạo ra nó” thay vì chỉ được đo
lường bởi người khác.
3.7Nguyên tắc áp dụng
 Quan hệ hiệu quả với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những khách
hàng chủ chốt (các bên liên quan).
 Trao quyền cho nhân viên một cách thích hợp, gồm người phụ trách dự án, đội
ngũ quản trị cấp cao, cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu” và các bộ phận, nhân
viên.
 Kết hợp với các biện pháp đo lường, báo cáo, thực thi cải tiến hiệu suất và nâng
cao năng suất để luôn có được Hệ thống KPI phù hợp, khả thi và cải tiến liên tục.
 Hệ thống KPI cần phải nối kết được với Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị, Chiến lược
và viễn cảnh của tổ chức, theo sơ đồ sau:
GVHD: TS. Vũ Việt Hằng Nhóm 4
6
Sứ mệnh,Tầm nhìn,Giá trị cốt lõi của tổ chức
Các Chiến lược của tổ chức
Các kết quả
tài chính
Học hỏi và

nhất quán trước khi xây dựng Hệ thống KPI.
Các tài liệu Chiến lược phải liên kết được với các viễn cảnh của Hệ thống KPI
hay là các viễn cảnh phải được thể hiện trong Chiến lược của tổ chức
 Cần xác định rõ các viễn cảnh của Chiến lược
Theo David Parmenter, KPI cần có 6 viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy
trình nội bộ, Học hỏi và phát triển, Sự hài lòng của nhân viên, Môi trường &
Cộng đồng.
GVHD: TS. Vũ Việt Hằng Nhóm 4
Tài chính
Sử dụng hiệu quả tài
nguồn vốn, Tăng trưởng
lợi nhuận
Môi trường & Cộng
đồng
Hỗ trợ địa phương, khả
năng lãnh đạo cộng đồng
Khách hàng
Sự hài lòng, trung thành
của khách hàng
Sứ mệnh, Các Giá trị,
Tầm nhìn, Chiến lược
của Công ty
Quy trình nội bộ
Tối ưu hóa công nghệ,
quan hệ hiệu quả với các
bên hữu quan, năng suất,
chất lượng, giao hàng…
Sự hài lòng của nhân
viên
Hài lòng của nhân viên,

đánh giá kết quả thực hiện của từng cấp độ, áp dụng khen thưởng, đãi ngộ.
Về hoạch định: tiếp tục hoạch định chiến lược, mục tiêu, đề xuất sáng kiến
và cải tiến chế độ đãi ngộ một cách thích hợp theo hướng tập trung phát triển
tài sản vô hình
Về cải tiến: Cần thực thi hệ thống KPI khởi thảo và tiếp tục cải tiến phù hợp
với trình độ quản lý và liên tục tiêu chuẩn hóa hệ thống KPI mỗi khi có sự
thay đổi.
 Đảm bảo tính thống nhất của hệ thống quản lý chung của doanh nghiệp
Cần phải triển khai áp dụng phương pháp KPI sao cho nó có thể tích hợp hoàn
hảo nhất vào hệ thống chung của tổ chức.
GVHD: TS. Vũ Việt Hằng Nhóm 4
8
3.9Cách thức xây dựng và áp dụng
Gồm 3 giai đoạn với 9 bước như sau:
GVHD: TS. Vũ Việt Hằng Nhóm 4
TT Giai đoạn Công việc Nội dung
1
Chuẩn bị
Khởi sự Chọn tư vấn, Cam kết của
lãnh đạo
2 Chuẩn bị công tác tổ
chức & nhân sự
Thành lập Tổ dự án và Ban
triển khai KPI
3 Xây dựng dự án KPI Đào tạo, xây dựng dự án, yếu
tố nền tảng và chương trình
triển khai chi tiết
4
Giai đoạn xây
dựng hệ thống

để luôn phù hợp
9
Bước 1: Khởi sự
Mục đích: Xác định tính cần thiết và quyết tâm áp dụng KPI
Yêu cầu: Cam kết của lãnh đạo cao nhất, đồng thuận của đội ngũ quản trị cấp cao
trong việc thực hiện KPI; Đáp ứng đủ nguồn lực về nhân lực, vật lực và tinh thần; và
Phê chuẩn các tài liệu nền tảng cho KPI.
Bước 2: Chuẩn bị công tác tổ chức và nhân sự
Mục đích: Xây dựng một Ban triển khai và Tổ dự án KPI; Đào tạo kỹ năng xây
dựng và áp dụng KPI
Yêu cầu: Có được một Tổ dự án KPI thạo việc làm nhiệm vụ đối ứng với tư vấn
hoặc giữ vai trò chủ lực trong giai đoạn xây dựng hệ thống, và một Ban triển khai KPI
có đủ thẩm quyền, thời gian, có hiểu biết sâu sắc về tổ chức và kỹ năng xây dựng, duy
trì và áp dụng hệ thống KPI.
Bước 3: Xây dựng dự án KPI
Mục đích: Xây dựng Chiến lược phát triển tổng thể doanh nghiệp với bước đi khả
thi kế tiếp là dự án đo lường hiệu suất KPI.
Yêu cầu: Trên cơ sở Chiến lược phát triển tổng thể của doanh nghiệp, xây dựng dự
án KPI khả thi, phối hợp tốt các nguồn lực bên trong và bên ngoài để thực thi hiệu quả
công cụ đo lường hiệu suất KPI trong tổ chức.
Bước 4: Phát động chương trình KPI
Mục đích: Truyền thông rộng rãi, hình thành văn hóa “Just do it ” và động viên
toàn bộ tổ chức tham gia thực hiện thành công chương trình KPI
Yêu cầu: Thể hiện được quyết tâm và định hướng chiến lược; Giới thiệu rõ đến
toàn thể nhân viên về: sự cần thiết, mục đích, ý nghĩa, lợi ích; Các tài liệu nền tảng và
chương trình triển khai KPI; Các quy định về tổ chức, nhân sự.
Bước 5: Xác định các yếu tố thành công then chốt CSF của tổ chức
Mục đích: Xác định các yếu tố thành công then chốt làm cơ sở trực tiếp cho việc
thiết lập các mục tiêu và chỉ số hiệu suất sau này.
Yêu cầu: Các yếu tố thành công then chốt (quyết định tình trạng Sức khỏe và sự

liên quan đến nhiều người trong tổ chức, những người trực tiếp đối mặt với KPIs.
Đánh giá
Đối với hoạt động tài chính, thường thì hệ số tin cậy khá cao do có các công cụ đo
lường được thành lập lâu đời. Đối với nhiều khía cạnh phi vật thể, có lẽ hệ số tin cậy
thấp hơn. Do đó, sẽ rất hữu ích nếu ghi chú lại các ý kiến hay đề nghị. Cũng cần phải
có một ngày hết hạn cho mỗi KPI, cũng là ngày để sửa đổi.
Một tiêu chí đánh giá khác chính là bài kiểm tra chi phí – lợi ích. Nói cách khác,
chúng ta nên xem xét về các chi phí và nỗ lực để giới thiệu và duy trì KPI. Các doanh
nghiệp có thể sẽ hiểu sai lệch đi rằng việc đo lường không phải tốn tiền bạc hay thời
gian. Tuy nhiên, một vài chỉ số có thể sẽ rất tốn kém để đo đạc để đảm bảo tính hợp lệ
và phù hợp, ví dụ như chi phí hành chính, gia công, phân tích và báo cáo.
Báo cáo
Đây là bước cuối cùng, lúc các nhà thiết kế KPI xác định cách mà KPI sẽ được
truyền đạt, cho dù là trong nội bộ hay đưa ra bên ngoài.
 Người đọc và truy cập: Rất quan trọng để xác định trước ai sẽ nhận được các
thông tin về KPI và phân loại họ để phân bổ cách tiếp cận phù hợp. Người đọc
chủ đạo ở đây là những người trực tiếp liên quan đến việc quản lý và đưa ra
quyết định dựa trên những KPI đã có. Người đọc thứ cấp là những người ở các
GVHD: TS. Vũ Việt Hằng Nhóm 4
11
bộ phận khác mà có thể hưởng lợi từ các dữ liệu KPI. Người đọc cấp thứ ba là
những người thuộc các bên liên quan từ bên ngoài.
 Tần suất báo cáo: Tùy thuộc vào mục đích sử dụng của từng nhóm người đọc,
KPI sẽ được báo cáo theo một hướng riêng dành cho từng nhóm. Ví dụ, nếu
một KPI được sử dụng để giúp đưa ra quyết định, nó phải được cung cấp
thường xuyên hơn; trong khi nếu KPI đó phải có trong bản báo cáo thường
niên, nó chỉ cần được truyền đạt 1 lần.
 Kênh báo cáo: Đây là những kênh được dùng để truyền đạt KPI. Ví dụ, bản báo
cáo hiệu suất tháng, bản tin về hoạt động nội bộ, trang web của công ty, báo cáo
cho các bên liên quan theo từng quý, v v

có một cách tiếp cận toàn diện hơn cùng với sự hợp tác từ các chủ sở hữu KPI
khác nhau để đảm bảo sự vận hành nhất quán với chiến lược tổng thể.
3.11 Ưu điểm và hạn chế khi áp dụng KPIs
Ưu điểm:
 Giúp các cấp độ trong công ty xác định rõ các mục tiêu, cách thức thực hiện và
đo lường kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất.
 Đo lường được kết quả thực hiện công việc trong Quá khứ, Hiện tại, Tương lai
của các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện cho khắc phục tức thời và điều chỉnh
từng bước đi thích hợp để thực hiện thành công Chiến lược.
 Đo lường được các yếu tố trọng yếu của tổ chức để đảm bảo thành công trong
hiện tại, tương lai và phát triển bền vững.
 Bản thân các thước đo đã là công cụ dẫn đường và tạo Sức hút lôi kéo mọi
người thực hiện cải tiến liên tục. Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thi
Chiến lược, Sứ mệnh thì chúng sẽ là công cụ đắc lực để quản lý Chiến lược hữu
hiệu.
 Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng
suất, quản lý theo phương pháp tài chính, đó là: chu kỳ còn đo dài (chậm chân
trong việc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai).
 Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi Chiến lược - lý do chính
của vấn nạn thất bại trong quản lý Chiến lược là: Rào cản Tầm nhìn, Rào cản
con người, Rào cản nguồn lực và Rào cản quản lý.
 Từ việc chấm điểm kết quả thực hiện KPI giúp đánh giá chính xác kết quả công
tác đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng
thích đáng, kịp thời.
 Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: Chiến
lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Tối ưu hóa Giá trị của yếu tố
quản lý thuộc các quá trình nội bộ; Khai thác các Giá trị có thể từ khách hàng.
Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính.
Hạn chế:
 Nếu các chỉ số KPI xây dựng không đạt được tiêu chí SMART thì nó không chỉ

3.12 Minh họa thiết lập cụ thể
GVHD: TS. Vũ Việt Hằng Nhóm 4
14
GVHD: TS. Vũ Việt Hằng Nhóm 4
15
Một số vấn đề lưu ý khác
 Khi nào cần áp dụng? Khi muốn cải tiến việc đo lường hiệu suất, diễn giải và
thực thi Chiến lược hữu hiệu cho đến từng cá nhân, cải tiến chế độ đãi ngộ và
cách thức phân bổ nguồn lực hợp lý để phát triển bền vững
 Nguy cơ thất bại gì? Cốt lõi của áp dụng KPI là thiết lập các thước đo một cách
thông minh nhất cho các cấp nên không có thất bại gì đáng kể, không phải thay
đổi tổ chức, cơ sở vật chất, ngoại trừ việc xây dựng hệ thống bị kéo dài, việc
diễn giải Chiến lược thành Thẻ điểm các cấp chưa tốt, các thước đo chưa hiệu
quả.
 Nên tránh gì? Tránh việc lấy kết quả đo lường hiệu suất để xử phạt nhân viên
 Chi phí áp dụng? Có thể bao gồm phí Đào tạo (khoảng 15-20 triệu), Tư vấn áp
dụng (khoảng 50-60 triệu), Xây dựng phần mềm tính toán và theo dõi kết quả hiệu
suất.
 Thời gian thực hiện? Khoảng từ 3-6 tháng tùy năng lực của công ty.
GVHD: TS. Vũ Việt Hằng Nhóm 4
16
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Các chỉ số đo lường hiệu suất - DAVID PARMENTER.
2. Key Performance Indicator - DAVID PARMENTER .
3. Translating Strategy Into Action - Robert S. Kaplan và David Norton.
4. Balanced Scorecard - PAUL R.NIVEN.
5. How to Measure Employee Performance - Jack Zigon.
6. Performance-based Organization Diagnosis&Solution - Linked With Balanced
Scorecard: SHINICHIRO KAWAGUCHI.
7. Tài liệu đào tạo đo lường hiệu suất KPI – Chi cục TC-ĐL-CL Tp. HCM