BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG VPBANK –
HỘI SỞ TRUNG TÂM NGUỒN NHÂN LỰC MIỀN NAM

Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH VÀ ĐẦU TƯ CHỨNG KHOÁN
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG VPBANK –
HỘI SỞ TRUNG TÂM NGUỒN NHÂN LỰC MIỀN NAM

Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH VÀ ĐẦU TƯ CHỨNG KHOÁN
Giảng viên hướng dẫn : ThS. Trần Thị Cẩm Hà
Sinh viên thực hiện : Võ Trung Hậu
MSSV: 0954010143 Lớp: 09DQTC1

TP. Hồ Chí Minh, 2013
ii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số liệu trong
khóa luận tốt nghiệp được thực hiện tại Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng, không
sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường
về sự cam đoan này.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 07 năm 2013
Ký tên
iii
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành khóa luận này, em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô ThS. Trần

………………………………………………………………………………
2. Bộ phận thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
4. Kết quả thực tập theo đề tài
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
5. Nhận xét chung
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………

Đơn vị thực tập v
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

1.2.2. Tuyển mộ 6
1.2.3. Tuyển chọn 6
1.2.4. Vai trò và ý nghĩa của tuyển dụng nguồn nhân lực 8
1.3. Các phương pháp tuyển mộ nhân lực 9
1.3.1. Tuyển mộ bên trong 9
1.3.2. Tuyển mộ bên ngoài 12
1.4. Quy trình tuyển dụng nhân lực 14
1.4.1. Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng 15
1.4.2. Thông báo tuyển dụng 15
1.4.3. Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ 16
1.4.4. Kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên 17
1.4.5. Kiểm tra sức khỏe 23
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực 23
vii
1.6. Kinh nghiệm tuyển dụng ở một số nước trên thế giới 26
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 29
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI NGÂN HÀNG VPBANK – HỘI SỞ TRUNG TÂM NGUỒN NHÂN
LỰC MIỀN NAM 30
2.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng VPBank 30
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 30
2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý 33
2.1.3. Các lĩnh vực hoạt động chủ yếu 35
2.1.4. Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2009 -
2012 36
2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại VPBank – Hội sở
Trung tâm Nguồn nhân lực miền Nam 42
2.2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực giai đoạn 2009 – 2012 42
2.2.2. Tinh hình tuyển dụng giai đoạn 2009 – 2012 45
2.2.3. Quy trình tuyển dụng 47

- TMCP: thương mại cổ phần
- CBNV: cán bộ nhân viên
- TP. HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

x
DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG
- Bảng 2.1. Danh sách thành viên HĐQT, BKS (tính đến ngày 31/12/2011) 35
- Bảng 2.2. Tình hình huy động vốn của VPBank giai đoạn 2007 – 2011 36
- Bảng 2.3. Tình hình tín dụng của VPBank giai đoạn 2007 – 2011 37
- Bảng 2.4. Tình hình tổng tài sản của VPBank giai đoạn 2007 – 2011 39
- Bảng 2.5. Tình hình kết quả kinh doanh của VPBank giai đoạn 2009 – 2012 39
- Bảng 2.6. Tổng số lượng cán bộ nhân viên toàn miền Nam giai đoạn 2009 –
2012 42
- Bảng 2.7. Cơ cầu nguồn nhân lực toàn miền Nam phân theo giới tính và trình độ
giai đoạn 2009 – 2012 43
- Bảng 2.8. Số lượng tuyển dụng nhân lực toàn miền Nam giai đoạn 2009 –
2012 45
- Bảng 2.9. Số lượng cán bộ nhân viên nghỉ việc toàn miền Nam giai đoạn 2009 –
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Quản trị nguồn nhân lực nói chung và công tác tuyển dụng nói riêng là một lĩnh
vực đặc biệt quan trọng, vì một bộ máy có làm việc tốt hay không là phụ thuộc vào
chất lượng làm việc của những con người trong tổ chức. Tất cả các tổ chức, đặc biệt
là ngân hàng, đều cần có một bộ phận tuyển dụng tốt để có thể tìm kiếm và tuyển
chọn được những nhân tài giúp ích cho chiến lược hoạt động kinh doanh của mình.
Hiện nay, Thủ tướng Chính phủ đang chỉ đạo triển khai đề án "Cơ cấu lại hệ
thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011 - 2015", do đó tất cả các ngân hàng đang
cần nguồn nhân lực có chất lượng để có thể đứng vững và phát triển mạnh trong
tương lai. Vậy làm thế nào để có thể tuyển dụng được nguồn nhân lực có chất
lượng, tiết kiệm chi phí và đem lại hiệu quả tốt nhất cho Ngân hàng Việt Nam
Thịnh Vượng VPBank để cạnh tranh được với những Ngân hàng khác trong tương
lai? Đây thực sự là một vấn đề đáng được Ban lãnh đạo Ngân hàng VPBank quan
tâm.
Với lí do cấp thiết như vậy và theo nội dung chương trình được đào tạo tại
trường, tôi xin chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tuyển
dụng nhân lực tại ngân hàng VPBank – Hội sở Trung tâm Nguồn Nhân lực
miền Nam” để làm đề tài khóa luận của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài này có ba mục tiêu nghiên cứu:
Thứ nhất, tìm hiểu về quy trình tuyển dụng và những yếu tố liên quan đến công
tác tuyển dụng;
Thứ hai, phân tích tình hình thực tiễn tuyển dụng của Ngân hàng Việt Nam Thịnh

1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và họat động chức
năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Trong quá khứ, quản trị nguồn nhân lực có một sức mạnh vô cùng to lớn vì người
trực tiếp phụ trách bộ phận nhân sự thì nắm tất cả mọi quyền hành từ thuê mướn lao
động, đào tạo nghiệp vụ, đề ra các chính sách lương thưởng và kỷ luật nhân viên.
Tuy nhiên, với cái nhìn hiện đại của nền kinh tế mở toàn cầu hiện nay, quản trị
nguồn nhân lực được xem là một bộ phận trong công việc hoạch định chiến lược
của quản lý cấp cao trong mỗi tổ chức, vì tất cả các chức năng nhân sự đều liên
quan, ảnh hưởng nhau trong quá trình đạt đến mục tiêu chung.
1.1.2. Những quy trình cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực
Như đã nêu ở mục trước, quản trị nguồn nhân lực là một quy trình bao gồm các
công việc có mối quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau và liên quan đến tất cả các thành
phần của tổ chức.
Quy trình này bao gồm:
- Hoạch định nguồn nhân lực: là quá trình hoạch định nhu cầu nhân lực cho tổ
chức trong từng thời kỳ tùy thuộc vào các yếu tố tác động từ môi trường kinh
doanh, bao gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình
nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng và chất lượng cho các dự án, chiến lược của
tổ chức.
- Phân tích và thiết kế công việc:
 Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ mà người đảm nhiệm
công việc cần phải thực hiện bên cạnh việc thiết lập các luật lệ, lịch trình công việc
và điều kiện làm việc cụ thể cho từng nhiệm vụ khác nhau; và thông qua các kế
4
hoạch, tình hình tài chính và các điều kiện xung quanh công việc để tạo nên các
nhiệm vụ hay công việc mà mỗi người được phân chia.
 Phân tích công việc thực chất là một bước của thiết kế công việc, hay nói một

nhiều đến tinh thần làm việc của hầu hết các nhân viên. Bên cạnh đó, những phần
thưởng phi tài chính, ví dụ như là một đặc ân nào đó hay được hưởng những ngoại
lệ trong tổ chức cũng cần được quan tâm và duy trì để nhân viên có thiện cảm với
công ty và muốn gắn bó lâu dài cùng với những đóng góp tích cực nhất nhằm hoàn
thành mục tiêu chung của tổ chức.
- Bảo vệ quyền lợi của nhân viên: là một công việc rất quan trọng nhằm đảm
bảo cho tất cả nhân viên được làm việc trong một môi trường luôn đứng về quyền
lợi của chính họ. Trong hầu hết các tổ chức đều có cách chính thức hoặc không
chính thức để bảo vệ quyền lợi của những nhân viên làm việc cho mình. Quy trình
này có thể chia làm 3 giai đoạn chính: quy trình thích nghi, quy trình thiết lập tổ
chức công đoàn và quy trình quản trị sức khỏe và an toàn lao động.
- Cải thiện tổ chức: còn có thể được hiểu là quy trình đào tạo và phát triển. Như
đã nói lúc đầu, tất cả những quy trình trong quản trị nguồn nhân lực đều phụ thuộc
lẫn nhau và mỗi quy trình có một vài sự kiện liên quan đến một hay nhiều sự kiện
của những quy trình khác. Quy trình cải thiện tổ chức bao gồm một loạt các sự kiện,
chiến lược cần thiết nhằm mục đích cuối cùng là để cải thiện tính hiệu quả của tổ
chức, làm tăng cấp độ hợp tác, làm việc nhóm và việc thực thi công việc nhằm đạt
được những kế hoạch cụ thể của tổ chức đặt ra.
1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
Xuất phát từ vai trò quan trọng của yếu tố con người trong từng tổ chức, từ đó
công tác quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chủ chốt trong việc thành lập các tổ
chức và giúp cho các tổ chức tồn tại, phát triển trên thị trường. Con người là yếu tố
cấu thành nên một tổ chức, con người vận hành tổ chức và là nhân tố quyết định sự
thành bại của tổ chức đó. Nguồn nhân lực là một nguồn không thể thiếu của một tổ
chức, cho nên quản trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng trong công
tác quản lý của mỗi tổ chức. Nếu nguồn nhân lực không được quản lý tốt thì việc
quản lý các nguồn khác cũng sẽ không còn đạt được hiệu quả mong muốn nữa vì
suy cho cùng thì mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi bàn tay và trí óc của
6
con người.

hiện trong quy trình phân tích công việc.
Để đạt được những chất lượng nhất định, quá trình tuyển chọn cần đáp ứng
những yêu cầu sau đây:
- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn
nhân lực của tổ chức, không phải tuyển chọn ngẫu nhiên theo cảm tính hay theo yếu
tố chủ quan nào khác làm ảnh hưởng đến bộ máy hoạt động của tổ chức.
- Tuyển chọn cần chú trọng đến những người có trình độ chuyên môn tốt để đáp
ứng được công việc đạt năng suất và hiệu quả cao, tránh tuyển chọn theo những yếu
tố phi khách quan như tình cảm cá nhân… khi chưa xác thực được trình độ của ứng
cử viên làm giảm chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức.
- Tuyển chọn được những người có tính kỷ luật cao, phẩm chất tốt như: trung
thực, chuyên cần, đảm bảo sự gắn bó lâu dài với công việc, với tổ chức, tránh tình
trạng hỗn loạn nhân sự vì phải thay đổi thường xuyên bộ máy nhân sự, giảm hiệu
quả hoạt động, làm trì trệ quá trình thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
Tóm lại, quá trình tuyển chọn là một khâu vô cùng quan trọng nhằm giúp các nhà
quản trị có thể đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách chính xác và phù hợp
nhất. Từ đó, tạo nên một bộ máy làm việc hiệu quả, đồng sức đồng lòng thực hiện
các chiến lược kinh doanh của tổ chức. Để làm được điều đó, quá trình tuyển chọn
phải không ngừng nâng cao, giúp tổ chức chọn lựa ra những ứng viên xuất sắc nhất
về tài lẫn đức từ hàng trăm ngàn hồ sơ ứng cử viên bên trong và bên ngoài tổ chức.
Không những thế, khi quá trình tuyển chọn được thực hiện một cách có hiệu quả thì
không những góp phần làm giảm chi phí đào tạo lại, chi phí thời gian bỏ ra để đào
tạo mà tiết kiệm một khoản lớn thiệt hại rủi ro không thể đo lường được nếu như
những nhân viên được chọn lựa không đảm bảo về mặt chất lượng, trình độ và
phẩm chất cá nhân. Qua đó, chúng ta có thể thấy rằng tuyển chọn nếu muốn đạt
hiệu quả cao thì cần phải được thực hiện theo những kế hoạch đúng đắn từ việc thu
thập thông tin, đánh giá thông tin đến quá trình chắt lọc ứng viên thông qua phỏng
8
vấn, kiểm tra, thử việc…
1.2.4. Vai trò và ý nghĩa của tuyển dụng nguồn nhân lực

làm việc theo những quan điểm đó.
Bên cạnh đó, công tác tuyển dụng còn tạo ra bầu không khí thi đua, cạnh tranh
giữa những người lao động trong tổ chức với nhau, từ đó góp phần nâng cao hiệu
quả hoạt động kinh doanh.
1.3. Các phương pháp tuyển mộ nhân lực
1.3.1. Tuyển mộ bên trong
Thông thường, các doanh nghiệp thường áp dụng phương pháp tuyển mộ bên
trong đối với những vị trí cấp cao nhằm tìm kiếm được những ứng viên sáng giá từ
nội bộ công ty một cách dễ dàng nhất. Mục tiêu chính của việc tuyển mộ nội bộ là
tìm kiếm ứng viên có chất lượng trong tổ chức. Khi đã tìm kiếm được thì từng tổ
chức lại có những cách khác nhau để phân loại các ứng viên trong đó cách phổ biến
nhất là dựa vào vị trí công việc, quá trình thuyên chuyển nhân viên hay các kỹ năng
cần thiết để thực hiện công việc đó. Sự đánh giá này thường được thực hiện ở
những công ty lớn để tuyển mộ hay đánh giá những nhân viên hiện tại mà có thể
ứng cử cho những vị trí trống trong công ty.
1.3.1.1. Các phương pháp thực hiện
Niêm yết công việc:
- Để tìm kiếm được những ứng viên cần thiết cho vị trí còn trống trong tổ chức,
nhà tuyển dụng sẽ tiến hành niêm yết chỗ làm còn trống hay nói cách khác dễ hiểu
hơn là thông báo công việc theo tính chất mở cho tất cả các nhân viên hiện đang
làm việc tại tổ chức đó. Những thông tin niêm yết về chỗ làm trống đó có thể được
thông báo trên các bảng tin hoặc thông qua các tạp chí nội bộ của tổ chức, hay trong
một vài tổ chức, phòng nhân sự còn tiến hành công bố danh sách các vị trí cần tuyển
bằng đường thư tin tức hàng tháng cho các nhân viên.
10
- Nội dung của việc niêm yết công việc cần tuyển dụng bao gồm: mô tả vị trí,
nơi chốn làm việc, tỉ lệ lương, bằng cấp, các thủ tục cần thiết phải làm khi đăng ký,
các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể, kể cả tuổi tác, sức khỏe cùng với những lời động
viên, khuyến khích tất cả các ứng cử viên tham gia nộp đơn. Sau đó, nhà tuyển dụng
của tổ chức sẽ đại diện nguồn nhân lực đánh giá năng lực, phẩm chất của các ứng

- Khi tuyển mộ nội bộ, nhà quản trị có thể an tâm khi bàn giao vị trí còn trống
cho ứng viên do đã biết được về khả năng làm việc, phẩm chất cá nhân của ứng
viên đó. Vì vậy, chất lượng làm việc của ứng viên khi đã đảm nhiệm vị trí đó có thể
được dự báo tốt hơn so với những ứng viên được tuyển từ bên ngoài tổ chức. Bên
cạnh đó, nhà quản trị tiết kiệm được những chi phí huấn luyện, đào tạo nhân viên
chưa biết gì về bộ máy hoạt động của tổ chức. Tiết kiệm được thời gian để nhân
viên thích nghi với môi trường làm việc mới so với ứng viên từ bên ngoài vào làm
việc.
- Đặc biệt khi tuyển mộ các vị trí cấp cao, nhà tuyển dụng sẽ tiết kiệm được rất
nhiều chi phí và giảm bớt những khó khăn tìm kiếm, tuyển chọn hơn so với việc
tuyển mộ bên ngoài. Không những thế, tuyển mộ nội bộ còn là nguồn động viên
tinh thần cho nhân viên hiện tại, những nhân viên giàu kỹ năng, tự tin và nhiều hoài
bão sẽ muốn gắn bó cùng tổ chức và tích cực tham gia nhiều hơn các hoạt động của
tổ chức, không ngừng phát triển bản thân nhằm đạt được mục tiêu thăng tiến sự
nghiệp trong tương lai cùng với tổ chức.
Khó khăn
- Đối với những tổ chức với quy mô nhỏ thì sẽ gặp nhiều hạn chế nếu như tiến
hành tuyển mộ nội bộ, do khi lấp vị trí này thì vị trí kia sẽ bị trống nên nhiều tổ
chức nhỏ vẫn ưu tiên tuyển mộ bên ngoài hơn. Hơn nữa, tuyển mộ bên trong còn dễ
gây ra mâu thuẫn nội bộ do những cá nhân chưa đủ năng lực không nhận được sự
chấp thuận của đồng nghiệp và cấp trên nhưng muốn nắm bắt cơ hội thăng tiến.
- Tuyển mộ bên trong làm cho tổ chức mất đi tính linh hoạt và tài năng bị bó
hẹp trong phạm vi của tổ chức do không chủ động tìm kiếm các ứng viên bên ngoài
khiến cho tổ chức dễ rơi vào tình trạng trì trệ trong các chiến lược đối phó với các
đối thủ cạnh tranh.
12
1.3.2. Tuyển mộ bên ngoài
Tiến trình tuyển mộ từ bên ngoài thường đa dạng về phương pháp thực hiện do
tính chất khó khăn tìm kiếm người đủ khả năng từ bên ngoài tổ chức vào làm việc
tại công ty. Bên cạnh đó, thành công của việc tuyển mộ bên ngoài phụ thuộc vào

và nhà tuyển dụng.
Hệ thống các cơ sở đào tạo: Ngày nay, nhiều tổ chức đã tiến hành tìm kiếm nhân
lực tương lai từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các cơ sở
dạy nghề từ trước khi các học viên, sinh viên tốt nghiệp khóa học, thậm chí còn cấp
học bổng cho những học viên, sinh viên có năng lực. Phòng nhân sự của tổ chức sẽ
tiến hành liên hệ với các cơ sở đào tạo để gặp gỡ sinh viên nhằm giới thiệu vể tổ
chức và cơ hội nghề nghiệp cho các sinh viên. Một cách làm quen thuộc khác là
tuyển sinh viên vào thực tập tại tổ chức. Qua thời gian thực tập, nếu sinh viên có
năng lực và thái độ làm việc tốt thì sẽ được tuyển dụng vào làm việc cho tổ chức
sau khi tốt nghiệp.
Sự giới thiệu của nhân viên: Đây là phương pháp tuyển dụng khá hữu hiệu khi tổ
chức cần tuyển những ứng viên vào vị trí quan trọng hay yêu cầu những kỹ năng
đặc biệt. Nhà tuyển dụng sẽ trực tiếp tham khảo ý kiến của người quen, bạn bè hay
nhân viên đang làm việc trong tổ chức. Việc làm này có thể thu hút được những ứng
viên sáng giá, đang là ứng viên của các tổ chức khác về tổ chức mình thông qua
những mối quan hệ, đồng thời năng lực ứng viên được đảm bảo thông qua người
giới thiệu.
Ứng viên tự nguyện nộp đơn xin việc: Thỉnh thoảng, tổ chức sẽ nhận được hồ sơ
xin việc từ những ứng cử viên xuất sắc mặc dù công ty không có thông báo tuyển
dụng. Có thể nói nguồn ứng viên này có số lượng đáng kể, tuy nhiên, đa phần thì
những ứng viên đó không phải là người mà tổ chức đang tìm kiếm.
1.3.2.2. Những thuận lợi và khó khăn khi tuyển mộ bên ngoài
Thuận lợi:
- Nguồn ứng viên đa dạng, phong phú cả về số lượng lẫn chất lượng. Khi những
ứng viên từ bên ngoài làm việc cho tổ chức thì môi trường làm việc và công việc
mới sẽ giúp cho họ làm việc thích thú, hăng say hơn và có cách nhìn mới đối với tổ