TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ
*** KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài:
CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN SẢN PHẨM SINH THÁI – THỰC TRẠNG VÀ
GIẢI PHÁP

Sinh viên thực hiện : Trịnh Anh Trang
Lớp : Anh 6 - QTKD
Khóa : 45
Giáo viên hướng dẫn : ThS. Nguyễn Lệ Hằng

2.1.5. Yếu tố chính trị, pháp luật
2.1.6. Yếu tố toàn cầu hoá
2.2. Phân tích môi trƣờng ngành
2.2.1. Chu kì phát triển của ngành kinh doanh
2.2.2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
1
4

4

4
4
6
6
6
7
7
8
8
9
9
9
9
10
11
11
11
12
12
13

1.1. Chức năng nhiệm vụ của công ty
19
19
19
20
20
21
21
21
22
22
22
22
25
25
27
27
29 29
29
30
31

31

31
Công tác hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái - Thực trạng và giải pháp


32
32
35
35
36
36
37
37
37
39

45
45
45
47
48
49
50
52
52
53
54
54
55
55
Mục lục 4.1.1. Điểm mạnh
4.1.2. Điểm yếu

60
61
61

61
65
67 67

67

68

71

71
73
73

73
Công tác hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái - Thực trạng và giải pháp 1.1. Tạo dựng và phát triển vùng nguyên liệu
1.2. Phát triển và quảng bá thƣơng hiệu cho ngành chè
1.3. Xây dựng môi trƣờng cạnh tranh lành mạnh giữa các
doanh nghiệp trong ngành chè Việt Nam
2. Đối với công ty

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Biểu đồ 1: Doanh thu Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái giai
đoạn 2005 – 2009
Biểu đồ 2: Tổng sản lượng chè và sản lượng chè xuất khẩu của
Việt Nam giai đoạn 2001 – 2006
Đồ thị 1: Chu kì phát triển ngành
Đồ thị 2: Sự biến động tỷ giá hối đoái VNĐ/USD giai đoạn
04/2008 – 04/2010
Hình 1: Logo sản phẩm chè Cozy
Hình 2: Logo công ty TNHH Thế Hệ Mới
Hình 3: Trà Cozy tại quán trà Amo – Hà Nội
Hình 4: Logo và Slogan nhãn hiệu Trà hương trái cây Cozy
Hình 5: Mục GÓP Ý trên trang web www.cozy-tea.com
Hình 6: Giao diện trang web www.vietnam-tea.com
Sơ đồ 1: Các cấp chiến lược trong công ty
Sơ đồ 2: Các bước hoạch định chiến lược doanh nghiệp
Sơ đồ 3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter
Sơ đồ 4: Mô hình chuỗi giá trị doanh nghiệp
Sơ đồ 5: Các câu hỏi phân tích chuỗi giá trị
Sơ đồ 6: Các loại chiến lược cấp công ty
Sơ đồ 7: Các nguyên liệu đầu vào của công ty ECO
Sơ đồ 8: Cơ cấu tổ chức công ty ECO

30

38

13
33


quản lý chiến lược kinh doanh là vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết định đến
kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái là một doanh nghiệp được thành lập
từ năm 1996. 14 năm kể từ ngày công ty ra đời, nền kinh tế nước ta đã có
nhiều sự thay đổi. Công ty luôn cố gắng tìm tòi, nghiên cứu tìm ra cho mình
một chiến lược phát triển kinh doanh bền vững trên cơ sở vận dụng lý luận
khoa học quản trị chiến lược vào điều kiện thực tiễn của công ty.
Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn thay đổi và việc hoạch định chiến
lược kinh doanh cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới và
cũng có thể nói không thể đề ra một chiến lược được xem là hoàn hảo nhất.
Chính vì vậy trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh
thái trên cơ sở hệ thống lý thuyết đã được trang bị ở nhà trường và căn cứ vào
thực tế của công ty, em đã chủ động lựa chọn đề tài: "Công tác hoạch định
chiến lƣợc tại Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái – Thực trạng và giải
pháp" làm nội dung nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.
Lời mở đầu 2

Nội dung nghiên cứu là vận dụng các vấn đề lý luận cơ bản về công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh nói chung, để từ đó xem xét vấn đề sử dụng
hiệu quả chiến lược của Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái, trên cơ sở đó
đưa ra các ý kiến nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
của Công ty trong thời gian tới.
II. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở làm rõ những vấn đề chung về công tác hoạch định chiến lược,
sau khi đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược của Công ty Cổ
phần Sản phẩm Sinh thái trong thời gian qua, khóa luận đề xuất giải pháp
nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược của Công ty Cổ phần

Chương I – Một số vấn đề cơ bản về chiến lược và công tác hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp 4

CHƢƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ
CHIẾN LƢỢC VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
TRONG DOANH NGHIỆP
I. Một số lý luận cơ bản về chiến lƣợc và công tác hoạch định chiến lƣợc
1. Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc
1.1. Khái niệm
Chiến lược (strategy) là một khái niệm xuất phát từ tiếng Hy Lạp strategos.
Ban đầu đây là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và
phân bố lực lượng để đánh thắng kẻ thù, và được định nghĩa là “lập kế hoạch
chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến.”
Tuy nhiên, khi nền kinh tế toàn cầu ngày càng phát triển, thuật ngữ chiến
lược được dùng nhiều hơn trong bối cảnh kinh doanh. Chiến lược là kế hoạch
kiểm soát và sử dụng các nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài
chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của
mình. Giáo sư Michael Porter của Trường Kinh doanh Harvard đã định nghĩa
chiến lược là "một kế hoạch hành động có quy mô lớn liên quan đến sự cạnh
tranh". Chắc chắn là kế hoạch cạnh tranh này liên quan đến việc trở nên khác
biệt để có được lợi thế cạnh tranh. Porter viết: "Chiến lược cạnh tranh liên
quan đến sự khác biệt. Việc lựa chọn cẩn thận các hoạt động khác biệt sẽ tạo
ra một tập hợp giá trị độc đáo".
Chiến lược là những cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dài hạn có thể
đạt được. Chiến lược kinh doanh có thể là chiến lược mở rộng về mặt địa lý,
đa dạng hóa sản phẩm, sáp nhập, phát triển sản phẩm, xâm nhập thị trường,
cắt giảm hoặc từ bỏ, thôn tính hoặc liên doanh.
Công tác hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái - Thực trạng và giải pháp

trong trường hợp cụ thể.
Chiến lược giúp doanh nghiệp tập trung các nguồn lực của mình và tăng
cường sự liên kết các hoạt động. Nếu không có chiến lược, doanh nghiệp sẽ
chỉ là tập hợp của những cá nhân riêng lẻ, mỗi người sẽ tiến hành công việc
theo cách riêng của mình, Trên cơ sở định hướng đề ra, một chiến lược hợp lý
đối với một doanh nghiệp là xác định được công việc mà mỗi thành viên
trong tổ chức cần phải làm và kết hợp với nhau để đạt được hiệu quả cao nhất.
Hơn thế, chiến lược không chỉ nhằm định hướng hoạt động của các cá
nhân riêng lẻ trong tổ chức tới các mục tiêu đã định mà phải tạo ra cho tổ
chức một sự riêng biệt, một giá trị đặc trưng về sự hiện diện của tổ chức đối
với các thành viên.
2. Khái niệm và vai trò của công tác hoạch định chiến lƣợc
2.1. Khái niệm hoạch định chiến lƣợc
Nội dung cơ bản của quá trình quản trị quản trị chiến lược trong mọi lĩnh
vực kinh doanh đều bao gồm ba giai đoạn chính là hoạch định chiến lược,
thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
“Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của
công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi
trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa
chọn trong số những chiến lược thay thế.”
1Công tác hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái - Thực trạng và giải pháp

7

2.2. Vai trò của công tác hoạch định chiến lƣợc trong doanh nghiệp
Công tác hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp đối phó lại với những
cơ hội và thách thức trong tương lai bắt nguồn từ môi trường kinh doanh luôn

- Khi điều kiện cạnh tranh thay đổi, có thể phải điều chỉnh nhiệm vụ chiến
lược.
- Nhiệm vụ chiến lược là cơ sở để xây dựng mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2. Mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu là những kết quả kì vọng mà doanh nghiệp muốn đạt được tại
những thời điểm xác định trong tương lai. Nói cách khác, mục tiêu phải mang
tính định lượng, được thể hiện qua doanh số, lợi nhuận, thị phần…
 Phân loại mục tiêu
- Mục tiêu tăng trưởng: đặt tốc độ tăng trưởng là bao nhiêu.
- Mục tiêu ổn định: duy trì sự ổn định ra sao.
- Mục tiêu suy giảm: hạn chế sự suy giảm. Đôi khi sự suy giảm được cân
nhắc như là bước lùi để phát triển.
 Tiêu chuẩn của mục tiêu
Khi xây dựng mục tiêu phải đạt được những tiêu chuẩn sau:
- Tính thống nhất: có thể có nhiều mục tiêu, những tất cả các mục tiêu
phải hướng đến sứ mạng.
Công tác hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái - Thực trạng và giải pháp

9

- Tính định lượng: tạo ra khả năng kiểm soát.
- Tính khả thi: phù hợp với điều kiện thực tế của công ty.
- Tính chấp nhận: phải được khách hàng, đối tác… chấp nhận.
- Tính linh hoạt: phải có khả năng thích ứng khi tình huống thay đổi. Các
phương án dự phòng là điều phải tính đến.
 Những yếu tố ảnh hưởng đến việc quyết định mục tiêu
- Yếu tố bên trong: nguồn lực của doanh nghiệp, thành tích quá khứ,
quan điểm của lãnh đạo, chủ sở hữu, nhân viên… Một số nhà quản trị bị chi
phối khi ra quyết định bởi thành tích trong quá khứ và ý kiến của chủ sở hữu
doanh nghiệp, nhưng không phải lúc nào điều này cũng là đúng đắn.

Mức lãi suất sẽ ảnh hưởng tới mức cầu đối với sản phẩm của doanh
nghiệp. Ngoài ra, sự tăng giảm lãi suất cũng tác động tới hoạt động đầu tư của
doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp có các hoạt động liên quan tới các
nghiệp vụ kinh doanh xuất nhập khẩu thì tỷ giá hối đoái cũng là một trong các
nhân tố có tác động khá lớn. Tỷ giá hối đoái quyết định lượng ngoại tệ mà
doanh nghiệp có, do đó sẽ tác động tới khả năng thanh toán của doanh nghiệp.
Về yếu tố lạm phát, trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao, thì việc làm chủ sự
thay đổi giá cả và tiền công là rất khó khăn. Lạm phát tăng cũng đồng nghĩa
với dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, các doanh nghiệp sẽ dừng hoặc giảm
đầu tư phát triển sản xuất. Nói các khác, lạm phát cao là mối đe dọa với các
doanh nghiệp.
2.1.2. Yếu tố công nghệ
Sự thay đổi công nghệ ảnh hưởng tới chu kì sống của sản phẩm, dịch vụ.
Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng tác động tới các phương pháp sản xuất,
nguyên vật liệu cũng như sự ứng xử của người lao động và đặc biệt tác động
tới năng suất lao động và sản lượng. Các nhà chiến lược cần phải thường
xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như những đầu tư cho tiến bộ công nghệ.

Công tác hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái - Thực trạng và giải pháp

11

2.1.3. Yếu tố văn hóa xã hội
Trong trung và dài hạn thì có thể nói đây là yếu tố có sự thay đổi nhiều
nhất. Có một số nội dung thường được đề cập khi phân tích yếu tố này như
dân số, lối sống, văn hóa, tôn giáo.
Mỗi quốc gia, địa phương đề có những giá trị văn hóa khác nhau. Các yếu
tố có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp vì các yếu
tố này quyết định đặc điểm của người tiêu dung tại khu vực đó. Khi muốn bắt
đầu kinh doanh tại một địa phương mới hoặc muốn đưa ra một sản phẩm mới

gia có thể đem lại cho doanh nghiệp những khó khăn về mặt chính sách, chiến
lược phát triển dài hạn; doanh nghiệp sẽ khó kiểm soát tình hình hay lên kế
hoạch phát triển. Trái lại nếu thể chế chính trị, pháp luật của một quốc gia ổn
định sẽ là điều kiện tốt và giúp các nhà quản trị dễ dàng hơn trong việc phân
tích và ra quyết định lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp.
2.1.6. Yếu tố toàn cầu hóa
Khi phân tích nhóm các nhân tố về toàn cầu hóa, doanh nghiệp không nên
chỉ phiến diện nhìn thấy những lợi ích mà nó đem lại. Cùng với những cơ hội
như xóa bỏ hàng rào thương mại giữa các quốc gia, giúp các doanh nghiệp dễ
dàng tìm kiếm và thâm nhập thị trường mới hơn thì toàn cầu hóa cũng đem lại
cho doanh nghiệp những vấn đề về cạnh tranh gay gắt từ phía các đối thủ
cạnh tranh trên toàn cầu.
Một khi thế giới trở thành một thị trường duy nhất và thống nhất cũng
chính là lúc các doanh nghiệp có quyền đầu tư vào bất cứ đâu với cơ hội và
thách thức như nhau. Điều này cũng đồng nghĩa với việc cạnh tranh trên toàn
thế giới là hoàn toàn ngang bằng nhau, không còn lợi thế về hàng rào thuế
quan hay thậm chí là phi thuế quan.
2.2. Phân tích môi trƣờng ngành
Môi trường vi mô, hay còn gọi là môi trường ngành, là tập hợp một số
doanh nghiệp cùng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ có thể thay thế được cho
Công tác hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái - Thực trạng và giải pháp

13

nhau nhằm thỏa mãn môt như cầu nào đó của người tiêu dung. Có nhiều quan
điểm và cách thức phân tích môi trường ngành, nhưng xét về tổng quát, có hai
công cụ được sử dụng nhiều nhất là: Ma trận chu kì phát triển của ngành kinh
doanh và mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter.
2.2.1. Chu kì phát triển của ngành kinh doanh
Yếu tố giai đoạn trong chu kì phát triển của ngành mà doanh nghiệp tham

và có chi phí hoạt động thấp.
- Giai đoạn suy thoái: Cuối cùng của một chu kì phát triển, hầu hết các
ngành đều đi vào giai đoạn suy thoái. Vì các lý do như thay thế công nghệ,
thay đổi về văn hóa xã hội, cạnh tranh quốc tế… mà trong giai đoạn này, sự
tăng trưởng mang giá trị âm. Trong một ngành đang suy thoái, mức độ cạnh
tranh của các công ty còn tồn tại thường tăng lên. Tùy thuộc vào tốc độ suy
giảm của ngành và độ cao của các rào cản rút lui khỏi ngành mà sức ép cạnh
tranh có thể trở nên dữ dội.

Công tác hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái - Thực trạng và giải pháp

15

2.2.2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Michael E. Porter, giáo sư trường kinh doanh Harvard đã đề ra một khuôn
khổ giúp các nhà quản trị đánh giá các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp
phải đương đầu trong phạm vi ngành. Khuôn khổ của Porter được gọi là Mô
hình năm áp lực cạnh tranh:

Sơ đồ 3: Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Micheal Porter
 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh hiện tại là các doanh nghiệp tồn tại sẵn trong cùng một
ngành, cung cấp những sản phẩm – dịch vụ tương tự hoặc có thể thay thế
được cho nhau, hướng tới cùng một đối tượng khách hàng. Nhóm đối tượng
này có thể được coi là trở lực lớn nhất mà các doanh nghiệp phải vượt qua.
Chương I – Một số vấn đề cơ bản về chiến lược và công tác hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp 16


- Ngành cung cấp có nhiều nhà cung cấp quy mô vừa và nhỏ. Trong khi
đó, người mua là một số ít và có quy mô lớn. Trường hợp này cho phép người
mua chi phối các công ty cung cấp.
- Khách hàng mua với số lượng đủ lớn cũng có thể tạo ra sức ép giảm giá
đối với doanh nghiệp.
- Khi nhà cung cấp bị phụ thuộc vào khách hàng bởi khối lượng mua của
khách hàng này lớn, nhà cung cấp có thể phải chịu sức ép buộc giảm giá để
giữ chân khách hàng này.
- Khách hàng có khả năng liên kết dọc tức là họ có thể tự cung cấp
nguyên vật liệu đầu vào cho mình.
- Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường nguyên vật liệu đầu vào.
 Nhà cung cấp
Nhà cung cấp là các cá nhân hoặc tập thể, doanh nghiệp cung cấp các yếu
tố đầu vào (nguyên nhiên vật liệu, tài chính, nhân lực…). Nhà cung cấp có thể
trở thành nhóm gây sức ép khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc
giảm chất lượng của các yếu tố đầu vào mà họ cung cấp cho doanh nghiệp.
Trong một số tình huống sau, nhà cung cấp có thể tạo ra áp lực đối với doanh
nghiệp:
- Ngành cung ứng chỉ có 1 số ít các nhà cung cấp, hoặc thậm chí là chỉ
có một nhà cung cấp độc quyền.
- Doanh nghiệp mua sản phẩm của nhà cung cấp chỉ chiếm phần nhỏ
trong doanh thu của nhà cung cấp.
- Yếu tố đầu vào do nhà cung cấp cung ứng đóng vai trò quan trọng then
chốt đối với doanh nghiệp.
 Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác nhưng có khả năng đáp ứng cùng nhu
cầu của người tiêu dùng. Sản phẩm thay thế có thể tạo ra sức ép đối với sản
phẩm của doanh nghiệp khi nó có một trong hai lợi thế:
Chương I – Một số vấn đề cơ bản về chiến lược và công tác hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp