Chng 5 Trin khai v qun lý hot ng TMT Mụn hc : Thng Mi in T
CHNG 5. TRIN KHAI V QUN Lí HOT NG TMT
NI DUNG :
Chin lc kinh doanh TMT
Qung cỏo trờn Internet
Trin khai hot ng TMT
Trin khai hot ng TMT Vit Nam
Túm tt, bi tp & cõu hi m rng.
1. Chin lc kinh doanh thng mi in t
1.1. Lp chin lc kinh doanh TMT
Theo Folz (1999) v Whipple (1999), xõy dng chin lc kinh
doanh thng mi in t l bc chuyn i ban u cho mt doanh
nghip khi thc hin kinh doanh in t. Mt s doanh nghip t ra cỏc
bc xõy dng chin lc t thit lp cỏc b phn ng dng thng mi
in t c lp, gii thiu thng mi in t trong ton cụng ty, cng c
cỏc th mnh cú th phỏt huy khi thc hin thng mi in t, n vic
c cu li t chc cng nh ỏnh giỏ cỏc li ớch khi thc hin. Tuy nhiờn
theo cỏc nh qun lý ca mt s cụng ty thc hin thnh cụng thng mi
in t, xõy dng chin lc kinh doanh s tp trung vo cỏc vn nh
khỏch hng, th trng v cỏc i th cnh tranh, cng nh cỏc hot ng
trong ni b doanh nghip. cú th xõy dng c chin lc phự hp,
thc hin quỏ trỡnh phõn tớch c hi v ri ro di s tỏc ng ca mụi
trng cng rt cn thit. Chin lc kinh doanh cho thng mi in t
ca mi mt doanh nghip ph thuc vo cỏc quyt nh trong ng dng
thng mi in t ca doanh nghip ú. H cú th la chn (1) khụng
thc hin thng mi in t, (2) ch qung cỏo th ng trờn mng, (3)
m mt ca hng trc tuyn cựng vi cỏc ca hng c ca cụng ty, (4)
thit lp cỏc b phn c lp ng dng thng mi in t trong doanh
nghip, (5) thc hin thng mi in t trong ton b doanh nghip. S
la chn ny tựy thuc vo cỏch thc doanh nghip tin hnh kinh doanh
v cỏc iu kin bờn trong v ngoi doanh nghip. Nhỡn chung cú th khỏi

ngoài
Chiến lược SO:
Sử dụng các điểm
mạnh để nắm bắt các
cơ hội trong tương
lai
Chiến lược WO
Khắc phục các điểm
yếu để nắm bắt các
cơ hội trong tương
lai
Chiến lược ST
Sử dụng các lợi điểm
để tránh các đe doạ
của môi trường bên
ngoài
Chiến lược WT
Tối thiểu hoá các
điểm yếu và tránh
các mối đe doạ từ
môi trường ngoài
Hỡnh 5.2: Ma trn SWOT (Ngun: Wheelen v Hunger - 1998)
1.1.2. Xõy dng chin lc
Da trờn cỏc phõn tớch cnh tranh v ngnh, chin lc kinh doanh
c xõy dng trờn c s phỏt trin trong di hn v trong ú cỏc nhõn t
c hi v e do ca mụi trng bờn ngoi v cỏc im mnh v yu ca
mi doanh nghip s c phi hp v qun lý cú hiu qu. Qỳa trỡnh xõy
dng chin lc bao gm vic xỏc nh mc tiờu, phỏt trin cỏc chin lc
v xõy dng cỏc hng dn thc hin thng mi in t. Tuy nhiờn thc
hin thng mi in t cú th cú rt nhiu hỡnh thc ỏp dng khỏc nhau

các dịch vụ tín dụng và rất nhiều các dịch vụ thông tin trực tuyến khác…
Mặc dù các cơ hội và lợi ích này đều độc lập với nhau, nhưng trong một số
trường hợp chúng có các mối quan hệ với nhau. Ví dụ như nâng cao tính
cạnh tranh và chất lượng của dịch vụ có thể là kết quả từ quá trình phục vụ
theo yêu cầu của từng khách hàng cụ thể, trong đó thông qua giảm các
khâu trong chuỗi cung cấp sẽ tiết kiệm được các chi phí và giảm giá thành
của sản phẩm và dịch vụ.
1.1.3. Các nhân tố thành công cơ bản của thương mại điện tử
Các nhân tố thành công cơ bản bao gồm: kinh doanh, công nghệ,
và nhân sự. Các nhân tố này phụ thuộc vào hiện trạng của doanh nghiệp.
Do đó với vai trò các điều kiện tiền đề để đánh giá môi trường và lợi ích
của thương mại điện tử cũng như các rủi ro doanh nghiệp có thể gặp phải
khi thực hiện dự án, các nhân tố này giúp cho doanh nghiệp có thể đạt
được các mục tiêu đề ra. Theo Ghosh (1998) đưa ra một số vấn đề doanh
nghiệp cần thiết phải cân nhắc để có thể quyết định mức độ tiện lợi thương
mại điện tử sẽ đưa lại cho khách hàng. Ví dụ như vấn đề giảm chi phí và
tăng cường dịch vụ cho khách hàng. Dựa trên các quyết định liên quan
đến các vấn đề đó doanh nghiệp có thể đưa ra các quyết định tốt hơn khi
lập kế hoạch cho thương mại điện tử cũng như tận dụng được các cơ hội
sẽ đem lại trong tương lai.
Rất nhiều nhân tố thành công liên quan trong một dự án thiết lập
thương mại điện tử, bao gồm: tổ chức công ty, khách hàng, các nhà cung
cấp, công nghệ, hệ thống thông tin. Các nhân tố này không thể không
được đánh giá đúng vai trò của chúng trong các thành công của doanh
nghiệp. Mặc dù sự hợp nhất các ứng dụng Web mới với các hệ thống kế
thừa cho các hoạt động lưu trữ, truy hỏi, xử lý giao dịch có những lợi điểm,
nhưng hệ thống sẽ gặp phải những thách thức cũng như khó khăn về chi
& - 108 - ü
Chương 5 – Triển khai và quản lý hoạt động TMĐT Mơn học : Thương Mại Điện Tử
phí cũng như trong sự phối hợp hoạt động giữa các cơ sở phần cứng và

của q trình sản xuất (hình 5.3). Các gía trị gia tăng của các hoạt động
này đóng góp vào sự tăng trưởng lợi nhuận và nâng cao giá trị tài sản
cũng như vị thế cạnh tranh của cơng ty trên thị trường.
CÁC
HOẠT
ĐỘNG
HỖ
TR
SẢN
XUẤT
TIẾP
THỊ
BÁN
HÀNG
HẬU
CẦN
BÊN
NGOÀI
HẬU
CẦN
BÊN
TRONG
DỊCH
VỤ
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ
CUNG ỨNG
HẠ TẦNG CƠ SỞ CỦA XN
CÁC HOẠT ĐỘNG TRỰC TIẾP
Hình 5.3: Chuỗi giá trị (Nguồn: Micheal E. Porter - 1985)

nõng cao hiu qu khi ỏp dng thng mi in t, c cu t chc ca
chui cng cn phi cõn nhc li phự hp vi cu trỳc hot ng mi
cú s cú mt ca cụng nghờ thụng tin. Do ú nu ch ỏnh giỏ qua cỏc
hot ng mang li cỏc giỏ tr gia tng, quỏ trỡnh ỏnh giỏ ch mi nhỡn trờn
mt khớa cnh nht nh.
1.1.5. Phõn tớch hiu qu u t v phõn tớch ri ro
Trong thc t mt s cỏc iu kin tin ca thng mi in t
cú th to ra s gia tng trong doanh thu, nhng chỳng khụng to ra cỏc
& - 108 - ỹ
nghiệp?
Mở rộng
khách hàng
Nhân tố nào quyết định ai là
khách hàng tiềm năng mang
lại lợi nhuận?
Làm thế nào để có thể đáp
ứng yêu cầu của khách
hàng hiệu quả nhất?
Làm thế nào để có thể giữ
được khách hàng?
Làm thế nào để tăng lòng tin
của khách hàng vào doanh
Chú ý của
khách hàng
Lựa chọn của
khách hàng
Yêu cầu của
khách hàng
Quan hệ
tiếp thị

nhiệm vụ mục tiêu của họ và các cách thức tiến hành kinh doanh cũng
được thay đổi theo để có thể đạt được nhiệm vụ đó. Hầu hết các doanh
nghiệp đều bắt đầu từ một bộ phận chức năng trong một khoảng thời gian
nhất định. Ví dụ như bộ phận kỹ thuật cần thiết được phối hợp hoạt động
với các nhà cung cấp và họ bắt đầu thực hiện Extranet. Sau đó để bộ phận
tiếp thị có thể thông báo các vấn đề thông tin cho các đối tác bán hàng
quốc tế, họ tiến hành áp dụng hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử. Cuối cùng
tất cả các bộ phận, phòng ban trong doanh nghiệp đều hợp nhất trong một
tiến trình kinh doanh và các hệ thống thông tin trong cùng một công ty.
Để tổng hợp tất cả các nhân tố trong cùng một hệ thống, Parker
(1996) đã phân loại công nghệ thông tin thành hai nhóm giá trị và rủi ro.
Các giá trị bao gồm: tài chính, chiến lược và cổ đông. Trong nhóm các yếu
tố rủi ro có: chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức và các nhân tố ngẫu
nhiên. Hầu hết các giá trị tài chính đều có thể đo lường được bằng cách
này hay cách khác. Giá trị chiến lược bao gồm các lợi thế cạnh tranh trên
thị trừơng và các lợi ích tạo ra bởi các giao dịch trong kinh doanh. Các giá
trị chiến lược này rất khó có thể đo lường hay định lượng được. Các giá
trị cổ đông phản ánh quá trình kiến thiết lại tổ chức, các thay đổi trong
doanh nghiệp thích ứng với những ảnh hưởng của môi trường, sự tự chủ
trong doanh nghiệp và các kiến trúc công nghệ thông tin trong mỗi một
& - 108 - ü
Chương 5 – Triển khai và quản lý hoạt động TMĐT Môn học : Thương Mại Điện Tử
doanh nghiệp. Về phía các yếu tố rủi ro các rủi ro trong chiến lược cạnh
tranh bao gồm các rủi ro khi thực hiện liên doanh, liên minh hay các thay
đổi về nhân khẩu học. Cuối cùng, các rủi ro trong chiến lược tổ chức là các
nhân tố bất định, ngẫu nhiên phát sinh trong công ty.
1.2. Lựa chọn chiến lược: cạnh tranh - hợp tác
Để có thể đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng và phân bố
nguồn lực tổ chức hoạt động liên quan, các chiến lược xâm nhập thị
trường cần được cân nhắc trước khi tiến hành phát triển các mô hình thực

(1985), các chiến lược phòng thủ nhằm mục đích hạn chế khả năng xâm
nhập của các đối thủ tấn công vào phần thị trường của công ty, giảm sự đe
doạ của các hành động tấn công. Thay vì tăng lợi thế cạnh tranh của công
ty, chiến lược tạo cho công ty cơ hội giữ được giữ được tính cạnh tranh
thông qua nắm bắt được các thử thách do đối thủ gây ra. Thực hiện chiến
lược này sẽ làm giảm lợi nhuận của công ty trong ngắn hạn nhưng đảm
bảo được lợi ích trong lâu dài. Hai phương thức của chiến lược này là:
& - 108 - ü
Chương 5 – Triển khai và quản lý hoạt động TMĐT Môn học : Thương Mại Điện Tử
♦ Tăng cường các rào cản: các rào cản xâm nhập hoạt động ngăn
chặn các cuộc tấn công của đối thủ. Họ đưa ra các dòng sản phẩm
đầy đủ vào tất cả các phân đoạn thị trường để đóng tất cả các điểm
có thể xâm nhập vào thị trường. Tăng chi phí cơ hội của khách hàng
khi họ có ý định chuyển sang tiêu dùng sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh thông qua việc đưa ra mức chi phí thấp cho người sử dụng;
tăng chi phí thu hút các khách hàng tiềm năng của các đối thủ cạnh
tranh thông qua giữ giá hàng hoá ở mức thấp; hoặc tăng tính kinh tế
do qui mô để giảm giá thành sản phẩm.
♦ Giảm mục tiêu tấn công: làm giảm các kỳ vọng của đối thủ về tiềm
năng sinh lợi của thị trường hiện có trong tương lai. Ví dụ:
http://www.buycomp.com, sử dụng chiến lược giá thấp nhất thế giới.
1.2.2. Chiến lược hợp tác:
Các chiến lược hợp tác được sử dụng để thu được lợi thế cạnh
tranh trong ngành thông qua liên minh với các hãng khác. Một chiến lược
hợp tác điển hình bao gồm chiến lược liên minh thông qua các liên doanh
hay quan hệ đối tác trong chuỗi giá trị. Quá trình này có thể thực hiện cùng
với việc công ty tiến hành kiểm soát mạng Extranet. Doanh nghiệp có thể
liên minh do rất nhiều lí do khác nhau: công nghệ và khả năng sản xuất,
xâm nhập các thị trường nhất định , giảm các rủi ro tài chính, giảm các rủi
ro chính trị, tăng cường các lợi thế cạnh tranh, tận dụng các khả năng

mại điện tử mới. Sự khác biệt trong xây dựng chiến lược kinh
doanh giữa doanh nghiệp lớn và nhỏ xuất phát từ mối quan hệ
giữa người sở hữu doanh nghiệp và người quản lý. Các giám
đốc của các doanh nghiệp lớn phải kết hợp hài hoà các yêu cầu
của các cổ đông trong công ty. Ngược lại trong doanh nghiệp
nhỏ các giám đốc thường là người chủ sở hữu và có quyền ra
quyết định.
2. Quảng cáo trong thương mại điện tử
2.1. Lợi ích của quảng cáo trên internet
Có 1 số lý do để các công ty quảng cáo trên internet. Khởi đầu là,
người xem tivi chuyển sang dùng Internet. Phương tiện theo sau, bởi vì
mục tiêu của bất kỳ nhà quảng cáo nào là đến được các thính giả của nó 1
cách hiệu quả và có lợi nhất. Các nhà quảng cáo nhận thấy, họ phải điều
chỉnh kế hoạch tiếp thị chi tiêu của họ để tương ứng với số lượng người
dùng Internet ngày càng gia tăng thời gian trực tuyến của họ so với các
phương tiện truyền thông khác.
Nghiên cứu thực hiện trong mùa thu 1996, thấy rằng trong 3 quý,
người sử dụng máy tính sẳn sàng từ bỏ tivi để dành thời gian cho máy tính
của họ. Sự chuyển đổi quá nhiều so với tivi dường như thật ấn tượng.
Thêm vào 1 sự kiện là người dùng Internet có học vấn và thu nhập cao,
điều này một cách hợp lý dẫn đến việc những người duyệt web là mục tiêu
ao ước của các nhà quảng cáo.
Các lý do khác để quảng cáo trên web phát triển nhanh chóng là :
 Các mẫu quảng cáo có thể được cập nhật vào bất cứ lúc nào với
chi phí tối thiểu ; vì vậy, chúng luôn đúng lúc.
 Các mẫu quảng cáo có thể đến được với một số lượng lớn
khách hàng tiềm năng trên toàn cầu.
 Các mẫu quảng cáo trực tuyến đôi khi rẻ hơn so với quảng cáo
trên tivi, báo và đài. Các phương tiện sau là mắc bởi vì chúng bị
giới hạn bởi không gian áp dụng, số lần được trình chiếu, số

Phương tiện quảng cáo truyền thống chủ yếu là TV (khoảng 36%),
báo chí (35%), tạp chí (14%) và đài phát thanh (10%). Mỗi phương pháp
có những thuận lợi và bất lợi của nó. Internet có thể được xem là một
phương tiện quảng cáo khác với những thuận lợi và giới hạn của nó. Bảng
sau so sánh quảng cáo bằng internet với các phương tiện truyền thống.
Hình 5.5. Thuận lợi, hạn chế của quảng cáo Internet so với các phương tiện khác
Phương
tiện
Thuận lợi Bất lợi
TV - Có ảnh hưởng cao (nhận thức chung).
- Khả năng minh họa sản phẩm và các
tình huống đặc trưng của cuộc sống.
- Rất linh động với đài truyền hình.
- Phân đoạn, làm tăng chi phí,
gây xáo trộn.
- Khán giả chịu áp lực nặng nề.
- Thời gian được chia thành các
gói quảng cáo khác nhau. Đòi
hỏi nhiều cam kết chủ yếu. Làm
giảm độ linh động của nhà
quảng cáo.
Đài phát
thanh
- Tính chọn lựa cao, theo dạng của đài.
- Cho phép nhà quảng cáo chọn thời gian
trong ngày hay trong tuần để khai thác
yếu tố thời gian.
- Bản sao có thể tùy theo tâm trạng hoặc
trí tưởng tượng của người nghe.
- Lượng thính giả bị giới hạn về