TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HỒ CHÍ MINH
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
LỚP CAO HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH – MBA.08
MÔN HỌC: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC.
GIẢNG VIÊN: Thầy Nguyễn Hữu Lam
Thầy Trần Hồng Hải

H
H
H
À
À
À
N
N
N
H
H
H
Đ
Đ
Đ
Ộ

P
P
T
T
T
R
R
R
Ở
Ở
Ở
T
T
T
H
H
H
À
À
À
N
dịch từ
AACCTTIIOONN LLEEAARRNNIINNGG CCOOMMEESS TTOO IINNDDUUSSTTRRYY
của Nancy Foy Sinh viên:
Nguyễn Trọng An
Lê Hồng Hạnh
Nguyễn Anh Tuấn
Nguyễn Thanh Tùng 2010 1
HỌC TẬP HÀNH ĐỘNG TRỞ THÀNH KỸ NGHỆ.
Một chương trình huấn luyện nội bộ dành cho các nhà quản lý cho phép
họ giải quyết các vấn đề thực trong các tình huống không quen thuộc và
học cách hành động.
Nancy Foy

“Học tập hành động” một cách chính xác là điều gì đó có vẻ như là học bằng kinh nghiệm
thực tiễn thông qua việc giải quyết các công việc thực tiễn tại công ty, nơi thực sự cần thiết
một giải pháp.
Được hình thành bởi một giáo sư người Anh, Reginald Revans, học tập hành động đã trở
nên phổ biến ở Anh và Châu Âu như là một cách hiệu quả để cung cấp một sân chơi cho các
nhà quản lý dày dạn. Trong bài viết này, tác giả mô tả một chương trình do Công ty điện tử

dàng hơn s o với vấn đề của lớp học. Trong một trường hợp "sống động", người tham gia
phải thực hiện chẩn đoán riêng của mình và sau đó cố gắng thuyết phục các thành viên của
tổ chức cùng chấp nhận phán đoán và hành động theo đề nghị.
Những vấn đề người tham gia hoạt động trên có xu hướng không xác định khuôn khổ và
ranh giới của tổ chức. Bởi vì anh ta không có quyền lực hoặc được phép hành động đơn
phương, anh ta học về giải pháp tuyệt vời về nắm b ắt rủi ro, trách nhiệm cá nhân, và làm thế
nào để thuyết phục người khác chấp nhận rủi ro và thực hiện các trách nhiệm của bản thân
mình.
Học tập hành động dựa trên ba nguyên tắc đơn giản:
1. Người trưởng thành học tốt nhất khi họ đang trực tiếp có liên quan đến vấn đề thực tế
mà không có câu trả lời được biết đến.
2. Kinh nghiệm riêng của mỗi người cùng với kinh nghiệm của những người khác có
thể được kiểm nghiệm để giúp tìm giải pháp cho vấn đề chủ yếu.
3. Học đi đôi với hành là cách học có hiệu quả đặc biệt , khi một vấn đề được giải quyết
trong một tình huống không quen thuộc.
Những bài tập giải quyết vấn đề chỉ đơn giản có thể củng cố thái độ và nền tảng về hành vi
quen thuộc, chứ không phải những người tham gia phụ thuộc các nhóm, hay "lô dự
án,". Trong chương trình GEC 1974, mỗi lô dự án bao gồm bốn hoặc năm người tham gia 3
cùng với hai cố vấn, một trong những từ bên ngoài và một từ bên trong GEC. Hầu hết
những người tham gia là các kỹ thuật viên được phân cấp của công ty, mặc dù một vài
người tham gia (và các vấn đề) đến từ bên ngoài.
Họp suốt ngày mỗi tuần, hệ thống dự án xem xét lại tiến độ các thành viên của họ, tranh cãi
về chẩn đoán hoặc thảo luận làm thế nào để xác định và tìm thấy các thông tin cần
thiết. Đến từ các tổ chức với các bộ dạng và phong cách khá khác nhau, các thành viên học
sự tin tưởng và chỉ trích một cách công khai mà không gây nguy hiểm cho sự hỗ trợ lẫn
nhau đó là một trong những thuộc tính quan trọng nhất của một hệ dự án.
Một hệ dự án bốn người đàn ông trong chương trình GEC đầu tiên minh họa một số hình

thoại mang đến các câu hỏi thực tế như "Có thể làm gì?" ông ta tham gia với tư cách người
đối trọng với nhóm dự án này.
"Đó là cuộc họp được nhiều liên kết cho dự án hơn là bất kỳ người nào trong chúng ta nhận
ra vào thời điểm đó", Garratt nhớ lại. Garratt của phong cách riêng, giữ đầu xuống và ghi
chú liên tục, đã chọc tức các thành viên ngày buổi đầu bởi vì họ mong đợi hướng dẫn nhiều
hơn từ ông ta. Sau này, điều đó trở thành là phong cách của ông ta và rõ ràng đã giúp họ
quyết đoán hơn và là trọng tâm của các cuộc thảo luận hữu ích về cách những người tham
gia được mong đợi kiến sẽ tương tác.
Vì vậy, để bắt đầu một giai đoạn truyền thụ kéo dài 2 tuần căng thẳng dành cho Garratt cũng
như cho 3 người khác trong chương trình GEC đầu tiên. Nửa đường qua chương trình sáu
tháng, 21 người tham gia được triệu tập để kết luận chẩn đoán của họ và chính thức hóa kế
hoạch hành động trong vòng mười ngày. Trong phiên họp này, giám đốc điều hành của
GEC, Sir Arnold Weinstock, dành một buổi tối trả lời câu hỏi và đưa ra một số yêu cầu của
riêng mình. Hầu hết những người tham gia chưa bao giờ gặp ông ta trước đây và nhân cuộc
họp họ đến để được gặp diện kiến Weinstock và tìm hiểu quan điểm của ông về công ty
rộng lớn. Tuy nhiên, những người tham gia cuộc họp cần thiết này nhận thấy không khí bị
cô lập và thất vọng nhiều, khi họ nhận ra không nhìn thấy được những thành công trong các
dự án của họ, vì họ phải xử lý các vấn đề trong tổ chức lớn cũng như vấn đề ở cấp độ chiến
lược.
Trong số những người tham gia phải đương đầu với việc mang đến cho trái đất sự mong đợi
"vương miện hoàng tử” của họ, mà tính chất tiên phong của chương trình đã đặt ra. Ngoài
ra, nhiều người rời gia đình của họ cũng như công việc thường ngày của họ, điều này làm
gia tăng ý thức bị cô lập. Sau khi đã qua kỳ thi giữa kỳ, các thành viên phải quay lại công ty 5
khách hàng của họ với sự nhiệt tình mới hơn. Vào lúc đó, hầu hết trong số họ đã lập các báo
cáo và sau đó phải đối mặt với các nổ lực để có được kiến nghị của họ được chấp nhận và
thực hiện.
Trước khi miêu tả các chi tiết của một học tập hành động chương trình, tôi nghĩ rằng nó có

sau đó. Vào đầu thập niên 1960 ông đã cố gắng bắt đầu một chương trình giảng dạy kinh
nghiệm dựa trên kinh nghiệm tại trường kinh doanh Manchester. Thất vọng một lần nữa khi
một phương pháp tiếp cận truyền thống đã được lựa chọn, Revans chuyển cơ sở của mình
đến Trường Đại học Công Nghiệp Căn bản dưới sự bảo trợ của Đại học Brussels, ở đó, vào
năm 1967, ông thành lập chương trình học tập hành động đầu tiên.
Trong những năm sau đó từ năm 1967, Revans đi khắp nơi giảng dạy học tập cách hành
động: Ai Cập, Ấn Độ, Iran, và Thụy Điển, và trao đổi các ý tưởng và chuyến thăm được phổ
biến trong các chương trình này. Các bệnh viện tại một số quốc gia đã sử dụng kỹ thuật
với đánh dấu sự thành công (các dự án học tập hành động đang là trong các tài liệu tốt nhất).
Tuy nhiên, bên ngoài lĩnh vực bệnh viện , ông vẫn không được biết đến hoặc đón chào học
tập cách hành động, cho đến khi bắt đầu GEC xe m xét ý tưởng này vào năm 1973.
Chương trình học tập hành động GEC đã được đặc trưng hóa do nền tảng kỹ thuật của hầu
hết những người tham gia và do áp lực để đạt được thành công có thể nhìn thấy trong dự
án. Hầu hết các chương trình học tập hành động đã có một tỷ lệ cao hơn các dự án bên
ngoài, với ví dụ, một người nào đó từ một công ty dầu làm việc trên một vấn đề ngân
hàng. Theo tôi, những dự án bên ngoài cung cấp cho những người tham gia phá vỡ thực sự
từ thói quen, mối quan hệ và các giả định, có thể tăng khả năng học tập của mình,
GEC dám chắc rằng họ rất đa dạng người tham gia và các dự án, với bộ sưu tập lớn vốn có
của công ty và cố gắng để mang đến cho những người phù hợp cũng như một số từ các công
ty khác. Trong một dự án năm 1976-1977 chẳng hạn, John Cooper, một người trong lĩnh
vực nhân sự đến từ công ty Philips , đang nghiên cứu toàn bộ chức năng nhân sự của GEC.
Cooper mang đến một cách nhìn về văn hóa công ty rất khác nhau đến trụ sở GEC, dù cho
GEC và Philips là những đối thủ cạnh tranh với nhau trong cùng ngành công nghiệp.
Ví dụ như trong một dự án năm 1976 – 1977, John Cooper, một nhân viên biên chế của
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Philips Industries đang theo học toàn bộ chức năng tổ chức
nhân sự
1
của GEC. Cooper mang đến tầm nhìn về một văn hoá tổ chức rất khác biệt đến

1

 Một ứng viên trong một chương trình của Thuỵ Điển vào năm 1975 thiết lập một dự
án tương tự mà dự án này được lập nên cho hầu hết các nhà quản lý trong công ty cỡ
trung của anh ta, nhằm triển khai các chiến lược quản lý dưới Luật Lao động mới năm
1977 của Thuỵ Điển.
 Ở Bỉ, lãnh đạo bộ phận tài chính của các công ty nhỏ thường xuyên gặp mặt, dùng
bữa, sau đó họ sẽ gửi cấp dưới của mình đến các công ty thành viên khác để thảo luận
về các vấn đề chung.

2
Risk-orient ed
3
Format c ost
4
Action learning 8
 Vào năm 1976, một bệnh viện ở Anh thiết lập một nhóm “lát cắt đứng” bao gồm một
nhà quản trị cấp cao, một bác sĩ, các quản lý trưởng bộ phận điều dưỡng, các y tá, và
một thành viên của khoa nội. Ngoài việc làm các công việc thông thường của mình, họ
làm việc chung với nhau một cách tự nguyện
5
, để giải quyết các vấn đề của tổ chức.
 Một nghiên cứu về các dịch vụ tinh thần
6
cho người tàn tật tại Anh bao gồm các ông
bố bà mẹ được tổ chức thành các nhóm huấn luyện nhạy cảmheo dự án để thu thập
thông tin về các vấn đề. Nghiên cứu khám phá ra rằng sự hợp tác giữa những nhóm
người làm việc trong ngành y, các nhóm người làm việc xã hội, các nhà quản trị và các
gia đình được xem xét bởi trách nhiệm của từng nhóm đến trách nhiệm của các nhóm

8
Cross-cultural project sets
9
Staff college 9
thực hiện một bài thảo luận biểu thị sự đầu tư tương lai của hãng trong phát triển quản trị
mang lại ưu tiên cao trong công ty, những hoạt động định hướng vấn đề tương tự như quá
trình chủ động học hỏi.
Tại các cấp quản trị, năng lực của người tham gia và tầm quan trọng của vấn đề giúp phân
biệt việc học tập hành động với lối tiếp cận định hướng vấn đề trong việc huấn luyện quản
trị. Khi những yếu tố này phù hợp với nhau và sự mong đợi thì rõ ràng, quá trình học tập
hành động có thể đưa đến sự cam kết và sự liên quan mãnh liệt với các vấn đề cũng như với
các thành viên khác trong dự án.
Những người ủng hộ quá trình học tập hành động có khuynh hướng giữ chặt sự cam kết và
sự liên quan của họ. Họ hăm hở chỉ ra rằng mặc dù quá trình học tập hành động lôi kéo các
yếu tố từ nhiều khái niệm thông thường, tổng số thì tuyệt hơn từng bộ phận. Họ nói rằng đó
không phải là một tình huống học tập bởi vì người tham gia phải hệ thống sự mô tả các tình
huống thực tế, liên tục và thay đổi của họ, mặc dù sự thảo luận trong dự án thiết lập nên các
cuộc gặp gỡ có giá trị giáo dục như nhau. Tuy nhiên, sự thảo luận trong dự án thiết lập nên
các cuộc gặp gỡ có khuynh hướng không giống các tình huống thảo luận bởi vì với quá trình
chủ động học hỏi, những người tham gia chịu trách nhiệm thật sự cho các vấn đề và các giải
pháp của quá trình.
Những người ủng hộ bảo rằng học tập hành động không phải là tham khảo chuyên gia bởi vì
người tham gia không có chuyên môn vững chắc, và vấn đề thường quá to lớn so với một
giải pháp nhỏ bé. Tuy nhiên, người tham gia, giống như một nhà tư vấn, hành động như một
“tấm gương” để giúp đỡ cho khách hàng thấy được vấn đề từ nhiều quan điểm khác nhau,
và cũng thế, giống như một nhà tư vấn, họ phải biến chúng thành những hành động quen
thuộc.

sự phát triển thường thuộc về những tình huống
11
khác nhau trong biểu đồ tổ chức.

GIÁO D ỤC CÁCH TỰ QUẢN LÝ
Một khi tổ chức có thể khắc phục những vấn đề về ngân sách và quyền ưu tiên, họ có thể
thực hiện chương trình học tập hành động của chính họ. Học tập hành động không có nhu
cầu về một lực lượng các chuyên gia hùng hậu, mặc dù tầm nhìn bên ngoài trong từng bộ dự
án là rất hữu ích. Không có nhu cầu cho một công ty tổ chức đa ngành, trong khi công ty có
thể tạo ra liên kết với các công ty khác, mà các nhân viên biên chế của các công ty đó với
kinh nghiệm trong học tập hành động sẽ tham gia như là một cố vấn dự án bằng việc tham
gia một nhóm.
Ví dụ như Học viện quản lý lao động của Anh, đã thiết lập các “xưởng” học tập hành động
trong quản lý nhà máy, nơi mà những người tham gia trải qua trung bình chỉ một ngày trong

11
Boxes 11
tuần cho các dự án của họ và nửa ngày trong một tuần cho việc thiếp lập các cuộc gặp gỡ
trong khi họ có thể tiếp tục thực hiện nhiệm vụ thông thường của mình.
Trong một hình thức khác, chương trình luân chuyển công việc mở ra tương lai cho việc học
tập hành động bằng cách mang đến các nhà quản lý luân phiên tập trung một cách thường
xuyên trong các dự án để đánh giá quy trình của họ và lên kế hoạch cho hành động trong
tương lai mà các công việc mới của họ được xem như là những công cuộc lớn.
Để một chương trình học tập hành động có hiệu quả, một số yếu tố nào đó cần phải được
xem xét. Bao gồm việc chọn lựa dự án, thu thập, ủng hộ và chỉ dẫn cho người tham gia,
định rõ vai trò của bộ dự án và các cố vấn; tổ chức chương trình, và làm rõ vai trò của khách
hàng. (Xem các thang đo đưa vào ở trang 166 hướng dẫn cho việc tổ chức trong một chương

vì anh ta hoặc cô ta có thể học tập để làm công việc hiện tại tốt hơn, do đó mỗi cá nhân
được chọn cho một chương trình học tập hành động thông thường là người đã được định sẵn
cho những việc lớn hơn. Hơn nữa, kinh nghiệm của một người tham gia thu được sẽ làm
cho chi phí công việc mà người sử dụng lao động "mất đi" có giá trị hơn. Hầu hết các công
ty đã có những cách để xác định các ứng viên cho sự phát triển quản trị.
Những người tham gia học tập cách hành động tại GEC thường có độ tuổi khoảng từ 30 đến
45 – người mà công ty xe m xét là những nhà quản trị đang ở giữa đời sự nghiệp. Những
động cơ thúc đẩy mỗi cá nhân bao gồm tình trạng, khả năng nghề nghiệp, và một sự hiếu kỳ
lành mạnh về các nhà quản trị khác. Họ cũng được kích thích bởi cơ hội được tham gia vào
các câu hỏi chiến lược. Trong một chương trình tiên phong, sự thực là để trở thành một
trong những "lựa chọn" làm cho động cơ tăng thêm đáng kể.
Để có kết quả tốt nhất, những người tham gia và dự án của họ phải phù hợp với những
người khác về tầm quan trọng. Và những người tham gia nên có một số tiếng nói trong việc
lựa chọn các dự án của họ, có lẽ là từ danh sách được gợi ý bởi các khách hàng tiềm năng
hoặc thông qua các cuộc thảo luận của chính họ với các khách hàng.
Dưới đây là một số tiêu chí đặc sắc cho việc chọn lựa những người tham gia đã rút ra từ
những kinh nghiệm của một số chương trình học tập cách hành động:
 Những người tham gia cần phải có một "tầm nhìn về tương lai." Dự án nhắm tới các
hành động trong tương lai của khách hàng, và người tham gia cũng nên nhìn lại các
hoạt động định hướng tương lai và chiến lược sau các chương trình học tập hành động.
 Anh ta nên trở thành một nhà quản trị rủi ro, không phải là một chuyên gia về chức
năng. Ngôi nhà công ty nên chia sẻ mong muốn này.
 Những người tham gia nên cho thấy những dấu hiệu của sự hiếu kỳ liên tục. 13
 Anh ta nên linh hoạt và đủ cởi mở để tin rằng một người ngoài cuộc đối với chuyên
môn của mình có thể có cái nhìn sáng suốt, và đủ tự tin để tin rằng bản thân mình cũng
có thể có cái nhìn sáng suốt trong những trường hợp khác.
Sự hỗ trợ từ giám đốc quản trị của chính người tham gia là cần thiết. Sự hỗ trợ này làm cho


13
coaxed
14
haphazardly
15
underfoot 14
Cũng giống như bất kỳ hình thức phát triển quản trị khác, thành công phụ thuộc vào sự cởi
mở của người tham gia, khó khăn có thể phát sinh nếu học tập cách hành động dùng để đánh
giá. Một cố vấn thiết lập dự án giàu kinh nghiệm đã viết: "Tôi tin rằng nên đánh giá nên
được ưu tiên cho sự lựa chọn cho một chương trình như vậy – trước tiên đánh giá người mà
bạn chọn lựa, và nếu anh ta chứng tỏ là có khả năng và muốn có một sự thử sức thì hãy
dùng học tập cách hành động để phát triển anh ta."
Các vấn đề về số lượng luôn hành hạ mọi chương trình phát triển quản trị quản trị, và học
tập cách hành động cũng không ngoại lệ. Các công ty nhỏ không thể dễ dàng đủ sức để tìm
người thay thế cho một nhân vật quan trọng, và các công ty lớn có vấn đề về chọn lựa chọn
ai để cử đi trong số những ứng viên sáng giá. Bất cứ ai được chọn có thể dễ dàng gặp phải
vấn đề hoàng thái tử
16
(cũng giống như có được động lực tăng lên kiểu như những cảm xúc
của hoàn thái tử). Thật khó để chọn một người quan trọng và ép anh ta giải quyết một vấn
đề quan trọng mà vẫn ngăn ngừa cái nhìn về anh ta, bởi chính bản thân anh ta và mọi người
khác, như là người thừa kế địa vị nào đó. Người kế vị lo lắng cũng khiến cho một số nhà
điều hành đề phòng việc chọn người thích hợp trong trường hợp tạo ra những đối thủ cạnh
tranh cho công việc của mình.
Vấn đề phổ biến nhất trong mọi chương trình học tập hành động dường như là sự quay trở
lại. GEC phải chấp nhận để ba người bỏ về trong số 21 người đầu tiên đã học xong của

hành đảm bảo rằng những người tham gia có những nhiệm vụ đầy thách thức khi trở về và
nếu ông ta giữ liên lạc chặt chẽ với họ trong một vài tháng sau khi họ trở về. Mặc dù giám
đốc điều hành phải luôn luôn dành hết tâm trí cho công việc, nhà quản trị cấp cao nhất cũng
có thể trao một phần "quyền quản trị
17
" trong một công việc mới thích hợp cho mỗi người
tham gia để giám sát sự trở về. Cố vấn bên ngoài cũng có thể được giữ lại để giúp đỡ sự trở
về của người tham gia bằng cách cảnh báo cho nhà quản trị cấp cao nhất các vấn đề tiềm ẩn
và giúp đỡ người tham gia vận dụng những gì anh ta đã học được từ chương trình. Việc giữ
lại cố vấn như là một nhà tư vấn người trở về cũng làm nổi bật các hoạt động điều hành sự
đầu tư của công ty trong chương trình và cần phải tận dụng tốt các nguồn tài nguyên kết
quả.

17
Career manager 16
NHÓM DỰ ÁN (THE PROJECT S ET)
Sự gắn kết và hỗ trợ lẫn nhau trong một nhóm dự án khiến cho các thành viên của nó trở
nên quan trọng ngay từ lúc bắt đầu và phát triển nhiều trong giai đoạn thực hiện khó khăn.
Vì vậy, sự suy nghĩ cẩn thận về kết cấu của một nhóm thật đáng giá, điều đó xác định những
lợi ích từ sự hỗ trợ và giáo dục của nó. Như vậy:
 Một nhóm dự án nên nhỏ – hầu hết những người tốt nghiệp đồng ý rằng từ 4 đến 6
người tạo nên một nhóm hiệu quả.
 Thiết lập các thành viên nên cân bằng giữa trí tuệ và cảm xúc.
 Các dự án của họ nên đại diện cho một mức độ thử thách như nhau.
Với những đặc điểm này, và cố vấn một thoải mái (không căng thẳng), một nhóm nên tạo sự
gắn kết của mình ngay khi nó đã có thời gian. Để đối phó với các khuyến nghị từ các
chương trình trước đó, GEC tăng thời kỳ cư trú

ngoài.
Khởi động: Trong suốt một thời kỳ cư trú ban đầu, khi mà người tham gia học tập chính
thức, chơi trò chơi kinh doanh, và nhập vào cuộc cạnh tranh liên nhóm
19
, sẽ giúp các nhóm
tự họ có được một cảm giác như là các đội. Các cuộc họp với các nhà tài trợ, những người
trả tiền cho những người tham gia để tham dự, và với những khách hàng, người mà họ sẽ
làm việc, là cần thiết để làm rõ sự mong đợi. Cả người tham gia và khách hàng sẽ mong đợi,
chấp nhận, và có được lợi ích từ những thời kỳ lúng túng
20
không thể tránh khỏi. Những
người tham gia thường xuyên phát hiện ra rằng họ cần những kỹ năng cụ thể, ví dụ, tốc độ
đọc hoặc trong việc làm các bài trình diễn. Ví dụ, GEC đề nghị một đến hai môđun tùy chọn
một ngày để phát triển kỹ năng, ngoài các buổi học chính thức ban đầu về hành vi tổ chức,
thu thập thông tin, các kỹ thuật phân tích, và tình trạng công ty.
Thời kỳ hành động: Sự ủng hộ của khách hàng và sự chú ý của giám đốc điều hành là tiên
quyết trong giai đoạn này, khi mà những người tham gia thường gặp phải sự thờ ơ hoặc từ
chối từ các tổ chức khách hàng. Các cuộc họp nhóm thường xuyên hơn, cũng như các cuộc
họp trong các khách hàng của một nhóm, có thể giúp mọi người hiểu được tình hình.
Sự trở về: Một sự đầu tư phát triển quản trị của một công ty sẽ bị lãng phí nếu người tốt
nghiệp chương trình học tập cách hành động rời bỏ công ty. Sau khi người tham gia đã làm
việc một vài tháng về các vấn đề chiến lược ở các cấp quản trị cao, sự phân công cũ hiếm
khi có vẻ đủ. Những nhiệm vụ giải quyết vấn đề mới làm tăng những lợi ích có được từ học
tập cách hành động, và những người tốt nghiệp thường hạnh phúc hơn để bắt đầu các loại
hình nhóm dự án hoạt động ở các cấp thấp hơn trong tổ chức. Sự chú ý của giám đốc điều
hành, sự chia sẻ một phần "quyền quản trị", và tiếp tục liên kết với cựu thành viên nhóm dự
án có thể xóa bỏ sự khó chịu khi trở về.

19
interset


21
live cas es 19
KHÁCH HÀNG
Một tài liệu chỉ dẫn của GEC cảnh báo rằng: "Khách hàng không hẳn chỉ là một nhân vật
quan trọng như nhận thức thông thường của anh ta về họ. Anh ta tận tâm với các kết quả dự
án, sự tham gia cá nhân của anh ta trong chương trình, anh ta sẵn sàng thử nghiệm lại và,
nếu cần, xác định lại các dự án trong khi thử nghiệm và điều tra, anh ta rất có giá trị đối với
người đại diện và chương trình, là tất cả điều kiện tiên quyết cho sự thành công thực sự."
Một khách hàng mẫu mực sẽ là nhà quản trị cấp cao, người nắm được các vấn đề của các
thành viên tham gia và cố gắng giúp đỡ họ giải quyết. Anh ta có động lực nhiều nhất để thấy
được cách giải quyết và nắm thông tin nhiều nhất để giúp đỡ người tham gia xách định các
vấn đề và chọn lựa giữa những giải pháp. Anh ta thường là người có quyền lực nhất để xử lý
vấn đề hoặc có khả năng nhất để áp đặt quyền lực lên những người khác.
Bởi vì các vấn đề bên trong tổ chức có xu hướng phát triển và thay đổi, kinh nghiệm của
nhiều công ty cho thấy rằng khách hàng cũng thay đổi. Vì vậy, khách hàng cần được nhận
dạng rõ ràng, và nếu xuất hiện thay đổi, thì được thông báo rộng rãi. Nếu cần thiết phải chọn
lựa giữa khách hàng có nhiều quyền, thông tin nhưng động lực làm v iệc thấp và khách hàng
có động lực là m việc cao nhưng quyền, thông tin bị giới hạn, thì lựa chọn khách hàng có
động lực làm việc cao là tốt hơn.
Vai trò của khách hàng bao gồm luôn các hành động. Những người tham gia cần anh ấy như
là nhà tư vấn, một cộng tác viên, một nhà sư phạm và một chất xúc tác. Học tập hành
độngcó ảnh hưởng nhất, khi khách hàng để cho mọi người trong tổ chức của anh ta biết rằng
kết quả của các hành động có được là từ sự nổ lực của mọi người tham gia, hơn là để họ
nhận thấy họ chỉ là những chuyên gia về kỹ thuật chỉ làm báo cáo và đi nơi khác. Nhân viên
có thể hành động như là nhà bảo trợ, khuyến khích quyền tự quyết trong hành động của
những người tham gia và là m cho mọi người chắc chắn hiểu rằng những người bên ngoài

nhưng cách làm việc của ông thay đổi rất ít. Nhiều thuộc cấp đã tranh cãi rằng ông cần phải
tin tưởng mọi người một cách rõ ràng hơn.
Cooper thì kinh nghiệm rằng khó có ai tiếp nhận được vị trí cũ của ông ta, vì vậy ông đã đào
tạo những thuộc cấp thành thạo. Ở mức thấp, ông viết về những thay đổi hàng đầu trong tất
cả các bộ phận, ông tin là cần thiết trong các tiêu chuẩn và quản lý chất lượng như là bề
ngoài của bộ phận; ngày nay, Cooper dẫn đầu dự án thực hiện những thay đổi đó.
Barry Scott cảm thấy dự án đã thất bại và thực hiện hành động ngay lập tức, nhưng hai năm
sau mọi việc mới thay đổi từ từ. Ông quay lại với các bộ phận như là một quản lý nhà máy,
một vị trí thấp hơn vị trí hiện tại của ông, nhưng ông được yêu cầu bởi vì ông có kinh 21
nghiệm về sản xuất trực tiếp. Scott tổ chức các nhóm thảo luận từ các nhân viên để tìm các
cải thiện năng suất và đã tăng được 30% trong 6 tháng. Sau đó, ông được chọn cho vị trí
quan trọng tại GEC ở phòng kỹ thuật năng lượng. Sau khi chương trình kết thúc, Scott đã
viết:
“Tôi đã học được được rằng một đặc tính cần thiết của một nhà quản lý hiệu quả là khả
năng dùng những ý tưởng đơn giản và những từ đơn giản để diễn tả một tình huống phức
tạp. Tôi còn nhận thấy rằng một sếp xuất sắc là giải phóng khỏi hệ thống ép buộc và các thủ
tục kiểm soát, đưa ra những động lực to lớn để duy trì sự nổ lực của cá nhân mỗi người.
Trong trường hợp kinh nghiệm bị giới hạn, khi thực hiện công việc cần phải có sự thuyết
phục hơn là dùng quyền lực. Thời gian sẽ tạo nên kinh nghiệm đem lại nhiều lơi ích hơn.
Các kết quả hoàn tất bằng tất cả tâm trí và sự ưng thuận là một cách thu hoạch tương đối
mới lạ diễn ra trong bối cảnh hiện tại ngành công nghiệp của chúng ta.”
Dự án bên ngoài của Don Howell’s tương tự như công việc tư vấn chuyển giao, và ông thực
hiện nó với sự thành công to lớn. Ông đã đến nhận thách thức với nhiệm vụ mới ở Phòng kỹ
thuật năng lượng của GEC, nơi được xem là “công ty của học tập cách hành động”, gồm
Scott và những thành viên kì cựu khác hay còn gọi là bộ sậu chuyên gia tư vấn, đã tập hợp
lại một cách thân mật với nhau để cùng theo đuổi những ý tưởng là làm thế nào tốt nhất để
phát triển cách quản lý sự tham gia của mọi người. Sự phân chia khu vực của họ trong

Học tập hành động dường như trở thành cái gọi là “kỹ xảo”, nó động viên toàn bộ những kỹ
năng cần thiết cho sự quản lý ngày nay. Với kế hoạch cẩn thận, một chương trình học tập
hành động có thể cho kết quả cao trong việc tìm sự thật, chuẩn đoán, sáng tạo, ra quyết định
và học tập cách truyền đạt cho mọi người và thúc đẩy họ tự hành động. Điều đó dường như
có ảnh hưởng rõ ràng hơn ý nghĩa truyền thống về sự cung cấp những nhà quản lý cấp cao
với quan điểm thực hiện mênh mông.