1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP HỒ CHÍ MINH
KHOA SAU ĐẠI HỌC


BIÊN DỊCH TÀI LIỆU
(HARVARD BUSINESS REVIEW)

Điều gì sắp đến cần phải làm:
Một nền văn hóa trung thực
(
Viết bởi James O'Toole và Warren Bennis)GIẢNG VIÊN: Ts. NGUYỄN HỮU LAM
Ths. TRẦN HỒNG HẢI
NHÓM 26:
1. ĐOÀN NGỌC CHÂU
2. LÊ TRỌNG ĐOAN

3.
BÙI QUỐC NAM

4. CHỀNH HẾNH PHU
Culture of Candor
3
lảnh đạo khôn ngoan sẽ nhận thấy rằng tăng cường sự minh bạch
2
là bước cơ bản đầu
tiên.
Khi chúng ta nói đến "sự minh bạch," nghĩa là chúng ta muốn nói nhiều hơn về
định nghĩa của thuật ngữ kinh doanh tiêu chuẩn – cung cấp đầy đủ về thông tin tài chính
đến các nhà đầu tư. Trong đó tính trung thực
3
được xem là sự hiển nhiên, sự diễn giải
nghèo nàn này sẽ khiến chúng ta cho rằng quan niệm này chỉ tập trung vào sự phục tùng
hợp pháp đối với việc loại bỏ những quan tâm về đạo đức quan trọng, hay tập trung vào
nhu cầu của những cổ đông
4
mà loại bỏ nhu cầu của những thành viên khác. Tệ hơn nữa,
nó dựa vào một giả định vô minh là một công ty có thể minh bạch đối với cổ đông, mà
không cần trước đó phải minh bạch đối với mọi người làm việc trong công ty. Bởi vì
không có tổ chức nào có thể trung thực với công chúng, nếu nó không trung thực với
chính nó, chúng ta định nghĩa khái quát về sự minh bạch như là mức độ mà dòng thông
tin được phổ biến rộng rải trong phạm vi một tổ chức, giữa các nhà quản lý và nhân viên,
và ra ngoài cho đến những cổ đông.
Những công ty không thể đổi mới, không thể đáp ứng sự thay đổi nhu cầu của cổ
đông, hay không thể làm tốt nhiệm vụ của mình, trừ phi mọi người có thể truy cập thông
tin liên quan, kịp thời, và có giá trị. Vì thế công việc của lãnh đạo là tạo ra những hệ
thống và những chuẩn mực dẫn đến một nền văn hoá trung thực.
Làm thế nào sự trung thực cải tiến hiệu quả công việc
Phải thừa nhận là mối quan hệ giữa sự trung thực của tổ chức và hiệu quả công
việc là phức tạp, nhưng việc xem xét nó có tầm quan trọng ở những góc độ khác nhau: có
phải là những người muốn truyền đạt với cấp trên có khả năng làm việc rất trung thực; có

thông tin thiết yếu trong bầu không khí căng thẳng. Những phi công mà có những chọn
lựa đúng đắn thường xuyên trao đổi cởi mở với các thành viên trong phi hành đoàn của
họ. Nghiên cứu cũng đã chỉ ra rằng, những thành viên của phi hành đoàn thường làm việc
với những phi công “quả quyết” sẽ không có thiện chí cung cấp thông tin – ngay cả khi
những thông tin họ cung cấp có thể cứu được máy bay.
Loại yên lặng đó đã có cái giá khủng khiếp. Trong cuốn sách Outlier
6
mới đây của
Malcolm Gladwell, ông ta đã xem xét lại dữ liệu từ số lượng lớn máy bay bị tai nạn.
"Nguyên nhân làm máy bay rơi là do những lỗi vẫn thường xảy ra của phi hành đoàn và
sự giao tiếp của họ,” ông kết luận như sau: "khi một phi công biết một điều gì đó quan
trọng không hiểu tại sao là họ không nói với phi công khác”. Vì thế, trong một tình huống
khẩn cấp, những phi công cần phải "giao tiếp không trên cơ sở ban hành mệnh lệnh mà
phải theo tinh thần …chia sẻ thông tin càng rõ ràng và minh bạch, càng tốt.”

5
NASA: National Aeronautics and Space Administration (Cục Quản trị Hàng không và Không gian Quốc gia)
6
Outliier: có thể tạm dịch là: “ những người ngoài cuộc”
5
Sự không minh bạch không phải luôn luôn hàm ý là một nhà lãnh đạo sẽ không
nghe theo những nhân viên của mình ( hoặc nhân viên sẽ không chịu phát biểu). Mà sự
không minh bạch cũng nảy sinh khi những thành viên của đội bị ảnh hưởng từ sự suy
nghĩ của nhóm là - họ không biết làm thế nào là bất đồng với một người khác. Loại
không minh bạch này đã được khảo luận nhiều, nhưng chúng tôi rất tiếc rằng, những báo
cáo từ những gì chúng tôi đã quan sát đều từ những buổi họp điều hành của những công
ty lớn. Những giá trị và giả định được chia sẽ đóng một vai trò tích cực và cần thiết trong
giữ các nhóm lại với nhau. Nhưng khi một đội của các nhà quản lý cấp cao phủ nhận tập
thể và tự dối mình – tức là khi họ không thể đào xới và chất vấn những giả định chia sẻ -
cũng có nghĩa là họ không thể đổi mới hoặc thực hiện quá trình điều chỉnh hiệu quả. Điều

nhưng sai lầm nghiêm trọng
10
(vì lợi ích cá nhân mà bất kể mọi thứ). Thí dụ trường hợp
của Conrad Black, cựu giám đốc điều hành của Hollinger International, người đã sử dụng
khoảng 8 triệu đô-la Mỹ từ quĩ của cổ đông của ông ta để phục vụ cho chính ông ta để có
bộ sưu tập để đời của Franklin D. Roosevelt. Tệ hơn, Black còn lấy đi hàng triệu đô-la
trong việc chi trả bất hợp pháp cho việc đồng ý không cạnh tranh với chính các công ty
con của Hollinger. Hội đồng quản trị của công ty, gồm Henry Kissinger
11
, giữ Black vì
kính sợ đến nổi mà không dám tiến hành một sự giám sát nghiêm túc. Điều mà Black và
hội đồng quản trị của ông ta bỏ qua tất cả để tạo nên một sự thỏa hiệp giữ im lặng, xem là
một cách để che đậy sự thật.
Tại sao ngày nay sự minh bạch là chắc chắn xảy ra
Những điều mà nhà điều hành đang học hỏi một cách khó khăn, đó là khả năng
làm cho những bí mật của họ không còn nữa - một phần lớn bởi vì mạng Internet.
S
ự thật
này không chỉ đúng trong chính sách dân chủ mở mà cũng đúng trong chính sách độc
tài.Ví dụ trong năm 2007, một người viết nhật ký trên mạng
12
là Lian Yue cảnh báo cư
dân của Xiamen tại Trung Quốc kế hoạch xây dựng một xí nghiệp hoá chất, trong thành
phố đẹp, miền duỵên hải của họ. Nếu trước đây một thập kỷ mà xí nghiệp được xây dựng
đối với những cư dân địa phương là điều khôn ngoan thì bây giờ lại khác hẳn. Được thúc
giục bởi Lian, làn sóng chống đối lan rộng nhanh chóng ở Xiamen, qua đường email,
nhật ký trên mạng, và những tin nhắn. Những người phản đối, tổ chức một cuộc diễu
hành ở toà thị chính thành phố yêu cầu huỷ bỏ kế hoạch xây dựng. Mặc dù những nhân
viên chính phủ đã nhanh chóng đóng trang web của họ, những người phản đối củng chụp


đối. Quả là vô phương để có thể giữ bí mật trong thời đại của internet
.

THỰC TIỂN
Nếu bạn muốn phát triển văn hoá trung thực, hãy bắt đầu với hành vi của bạn rồi
làm việc bên ngoài – và giữ những kế hoạch này trong đầu.
Nói sự thật. Tất cả chúng ta có một sự thôi thúc nói cho mọi người, điều gì mà họ
muốn nghe. Những nhà điều hành khôn ngoan nói với mọi người cùng một câu chuyện
thẳng thắn. Một khi bạn đã nổi tiếng là nói thẳng, mọi người sẽ lại quý mến bạn
Khuyến khích mọi người nói về sức mạnh của sự thật. Thật sự rất khó khăn cho
mọi người ở tầng lớp thấp trong hệ thống cấp bậc, nói cho những quan chức cao cấp
những sự thật khó nghe- nhưng đó là điều cấp trên cần biết, bởi vì thông thường nhân
viên của họ truy cập thông tin về những vấn đề mà họ không biết. Tạo điều kiện cho mọi
người can đảm.
Những người không chấp nhận phần thưởng . Công ty của bạn sẽ không đổi
mới thành công nếu bạn không học để nhận biết, thách thức, nhưng giả định cho riêng
bạn. Tìm kiếm những đồng nghiệp có thể giúp bạn làm diều đó. Cổ vũ họ thật tốt. Cám
ơn tất cả họ.
Thực hành những hội thoại khó chịu. Nhà lãnh đạo tốt nhất học làm thế nào
cung cấp tin khá xấu mà mọi người không cảm thấy phiền lòng. Điều đó không dễ dàng –
tìm một nơi an toàn đễ thực hành.
Đa dạng hoá của nguồn tin của bạn. Mọi người có xu hướng khác nhau. Hãy
chắc rằng bạn giao tiếp thường xuyên với những nhóm nhân viên khác nhau, khách hàng,
và các đối thủ cạnh tranh, để hiểu biết của bạn được đầy đủ sắc thái và nhiều mặt của một
vấn đề .
8
Thừa nhận lỗi lầm của bạn. Điều này cho phép mọi người xung quanh làm giống
như bạn.
Xây dựng tổ chức ủng hộ sự minh bạch. Bắt đầu với việc bảo vệ những người tố
giác, nhưng không dừng lại ở đó.Thuê những người này bởi vì họ tạo ra văn hoá trung

quan đến công ty
16
. Kent Thiry, lãnh đạo của DaVita, là một nhà điều hành phương pháp
thẩm thấu
17
, thu thập một cách có hệ thống các dữ liệu và kêu gọi sự phản hồi trung thực
từ nhân viên của công ty, cựu nhân viên trước đây, khách hàng và nhà cung cấp nhằm để
tránh sai lầm. Thiry chủ động tìm ra tin xấu và khen thưởng nhân viên nào chuyển nó cho
ông. Để củng cố niềm tin, ông và các nhà quản lý cấp cao của ông hành động nhanh
chóng để điều chỉnh các thực tiễn mà nhân viên nhận diện là có vấn đề- những hạng mục
này nếu bị bỏ qua thì có thể chúng sẽ lởn quởn như các bóng ma ám ảnh công ty. Một
loạt những thí dụ mang tính lịch sử của việc phơi bày sự thật tạo được niềm tin ở công

13
Set information free- từ “ free” ở đây tạm dịch là “thông suốt”
14
Defib rilator
15
Short-circuit
16
Stakeholder
17
Dialysis treatment: phương pháp lọc tách các thành phần trong một hỗn hợp dựa vào sự thẩm thấu
9
chúng là những huyền thoại về sự lột xác tại những công ty như Honeywell, Continental
Airlines, Johnson & Johnson, Nordstorm, Whole Foods và Xilinx.
Tạo sự minh bạch
18

Văn hóa của sự thật thà không chỉ phát triển dựa vào chính bản thân – sự tập hợp thông

người cấp dưới rất khiếp sợ khi buộc phải nói sự thật làm mất lòng những người cấp trên.
Dám nói sự thật với người cấp trên thường thường sẽ gặp sự nguy hại khôn lường – như
rơi vào trường hợp cha mẹ giận dữ, tên hàng xóm côn đồ, hay một ông chủ hãng phim
cáu gắt.
Tại sao người tốt lại làm những điều tệ hại
Những sự kiện kinh khủng và ký quái tại nhà tù Abu Ghraid ở Iraq buộc nhà tâm
lý xã hội Philip Zimbardo tái kiểm tra những trãi nghiệm ở nhà tù nổi tiếng và đầy tranh
cãi này bằng cách tiến hành ở Stanford vào năm 1971. Trong tác phẩm The Lucifer Effect
21
, ông ta trình bày thực nghiệm của ông như sau: những thanh niên được giao nhiệm vụ

18
Transparency: ta tạm dịch là sự minh bạch ( nghĩa gốc là sự trong suốt)
19
“The only messenger I would ever shoot is one who arrived too late”
20
Symbiotic relationship
21
The Lucifer Effect: tạm dịch là “tác động của Quỷ”
10
làm lính canh và bạn tù trong một nhà giam giả ở tầng hầm của tòa nhà ký túc xá. Những
người tham gia đã quá nhập vai khiến kế hoạch 2 tuần trãi nghiệm phải dẹp bỏ giữa
chừng, sau khi những cai ngục do sinh viên đóng lạm dụng việc tra khảo về tinh thần và
thể xác với những tù nhân cũng do sinh viên đóng vai.
Zimbardo cũng phân tích lại những trải nghiệm cùng với những sự kiện kinh
hoàng đã xảy ra ở trại tập trung của Đức Quốc Xã, M ỹ Lai, Jonestow
22
và Rwanda
23
(và

. Nhưng giá trị thật sự ở đây là việc nó giữ cho lãnh đạo tổ chức trung thực với
người khác và có lẽ quan trọng hơn nữa là chân thành với chính bản thân họ. 22
Vào ngày 18 tháng 11, 1978, hơn 900 người đã theo lệnh của Jim Jones mà họ gọi là “ cha”, uống thuốc độc và tất
cả đã ngã chết trong lãnh địa này giữa rừng rậm Ghi-nê (lời người dịch)
23
Năm 1994, một cuộc thảm sát người Tutsi do người Hututại tiến hành tại Rwanda (Châu Phi), chỉ với 10 ngày có
hơn 800.000 người bị giết hại (lời người dịch)
24
Xung đột sắc tộc giữa các bộ lạc Arập đối địch ở phía Nam thị trấn Zalingei thuộc khu vực Darfur, miền Tây
Sudan (lời người dịch)
25
Groupthink
11
Hãy tưởng tượng sự can đảm phải có khi nhân viên của Enron đương đầu với
Jeffrey Skilling với những sự kiện về sự lừa đối tài chính của công ty. Hay là sự can đảm
mà một nhân viên GE chất vấn CEO
26
tiền nhiệm là Jack Welch. Theo tạp chí Fortune,
những cựu nhân viên của GE báo cáo rằng: ”Welch tiến hành những buổi họp đằng đằng
sát khí làm mọi người run lập cập. Ông ấy tấn công hung hãn với một sự sắc sảo của
mình – phê bình, hạ mình, châm chọc, làm bẽ mặt người khác”.
Đầu thập niên 1970, Abert O. Hirschman xếp những nhân viên không tán thành
với chính sách của công ty thành ba loại: rời khỏi, lên tiếng, hay trung thành. Điều đó có
nghĩa là: họ có thể đưa đơn nghỉ việc theo nguyên tắc, cố gắng thay đổi chính sách (nói
ra sự thật với cấp trên), hay vẫn giữ nguyên đội hình dù rằng có ý kiến đối lập (trung
thành). Đa phần mọi người chọn giải pháp thứ ba, là giải pháp ít gặp sự cản trở nhất. Họ
sẽ hóa giải được những chướng ngại mà họ có thể gặp từ các mệnh lệnh khó hiểu của cấp

phản hồi vui vẻ cho người phải gánh chịu hay nhận lãnh một sự đánh giá không hay.

26
CEO: Chief Executive Officer ( giám đốc điều hành - lãnh đạo cao nhất của công ty)
27
Contrarian
28
Imperial nakedness – (lời người dịch: có lẽ tác giả ám chỉ đến câu chuyện cổ tích nổi tiếng của Andersen –”Ông
vua cởi truồng”với hàm ý sự nói thẳng ra sự thật mà không sợ quyền uy…)
29
Unpleasant conversation
12
Nhưng Northrop Grumman đã tìm ra một cách để dạy cho những người điều hành
cách xử lý nó một cách tuyệt vời. Ông chánh văn phòng của công ty vừa mới về hưu,
Frank Daly, đã xây dựng một chương trình trong đó những nhà quản lý có thể thực tập
những mẫu đối thoại khó chịu. Điều này sẽ giúp họ học cách thức đưa ra những lời lẽ
không dễ chịu một cách bài bản mà không gây tổn thương. Có nhiều thông tin đáng mừng
là các bài thực hành như vậy xuất hiện ngày càng nhiều trong các công ty lớn
Đa dạng hóa các nguồn thông tin của bạn. Những nhà lãnh đạo phải làm việc
khó nhọc để vượt qua xu hướng cản họ tự tiến lên, nói một cách văn hoa giống như là họ
mặc một cái áo giáp kín bưng. Họ nên tự nhắc nhở bản thân họ một bí mật mà tất cả các
nhà báo, tư vấn, nhân loại học được huấn luyện tốt đều đã được học là: khi bạn bắt đầu
tìm hiểu một văn hóa, cách tốt nhất là tìm kiếm các nguồn thông tin khác nhau mô tả các
xu hướng khác nhau. Đây là một quan điểm rõ ràng và đơn giản, nhưng hiếm khi các nhà
lãnh đạo tiếp nhận - và lắng nghe - nhân viên, người báo cáo, cổ đông, nhà làm luật và
bất cứ người phê bình khó chịu nào khác.

Thách thức về sự minh bạch
30


“When is doubt, let it out”
32
“
Blog” là một thuật ngữ có nguồn gốc từ cặp từ ”Web Log” hay ”Weblog” dùng để chỉ một tập san cá nhân trực
tuyến, một quyển nhật ký dựa trên nền web hay một bản tin trực tuyến nh ằm thông báo những sự kiện xảy ra hàng
ngày về một vấn đề gì đó. Trước đây trong bài từ Blog đã được dịch là nhật ký trên mạng
33
Technology-savvy
13
Công nghệ được dùng tiên phong có thể đẩy các lớp dưới của tổ chức tiến bộ lên.
Có những người luôn bị chôn chặt vào sự phân cấp mà bản thân họ thì lại có những quan
điểm, thông tin cần chia sẽ với cấp cao nhất và công nghệ hiện đại chính là phương tiện
hữu hiệu để làm việc đó.
Nhìn chung, có rất nhiều điểm không hài lòng về sự minh bạch và đơn giản là nhà
quản lý phải học cách sống với chúng và biến chúng thành cơ hội cho mình.

Thừa nhận các sai lầm của bạn. Các nhà lãnh đạo khôn ngoan thường làm vậy.
Trong một lần nói về ông Gandhi: "Ông ấy không bao giờ thỏa hiệp với các sai lầm." Và
lời thú nhận của Tổng thống Obama khi đang tuần thứ ba tại vị - rằng ông đã "kém cỏi"
do chỉ định các quan chức hàng đầu là những người đã lập lờ hai mặt
34

với sở thu thuế
35

– đặt các tiêu chuẩn tạm thời để làm sao cho các giám đốc điều hành sửa chữa các lỗi.
Việc thừa nhận rằng bạn đã phạm lỗi không chỉ làm nguôi giận những người chỉ trích bạn
mà còn làm cho nhân viên của bạn ngày càng có khuynh hướng thừa nhận những thiếu
sót cuả họ.
Xây dựng một cấu trúc tổ chức để hỗ trợ văn hoá ngay thẳng. Công việc này bắt

35
ISR: Internal Revenue Service
36
Whistle-blower
37
CYA: Cover Your Ass (CYA) hay Cover Your Own Ass (CYOA): mô tả các thực tiễn tổ chức nhằm mục đích
bảo vệ các tổ chức khỏi bị phạt bởi các quy định của pháp luật, hay sự chỉ trích của xã hội
38
Executive ego
14
thưởng cho Giám Đốc điều hành. Vậy mà ngay sau khi Giám đốc điều hành của công ty
thừa nhận rằng ông đã đạo văn phần lớn trong một cuốn sách mà trước đây ông đã quả
quyết chính bản thân mình viết, Ban Giám Đốc vẫn bầu chọn trao cho anh với số tiền
thưởng 2,8 triệu USD. Nhấn mạnh điều này, một phát ngôn viên của Raytheon giải thích
rằng đạo đức chỉ là một trong những yếu tố mà ban quản trị đã xem xét. Ban quản trị là
hàng rào phòng vệ cuối cùng chống lại sự tự dối mình tai hại và sự che đậy những sự thật
quan trọng. Nếu họ không thận trọng trong việc theo đuổi sự trung thực, các tổ chức mà
họ phục vụ sẽ không có khả năng có một luồng thông tin nội bộ hoặc bên ngoài thông
suốt
39
.
Thiết lập thông tin thông suốt. Các nhà quản lý doanh nghiệp thường có xu hướng
cất giữ rất nhiều thông tin riêng tư mà lẽ ra có thể được chia sẻ rộng rãi, sử dụng triệt để
và dễ dàng. Trong 20 năm qua tại SRC Holdings, một công ty tái chế đa dạng ở
Springfield, Missouri, mỗi nhân viên ở đây có quyền truy cập vào tất cả các thông tin về
tài chính và quản lý, và mỗi người được đào tạo làm thế nào để diễn giải và ứng dụng
chúng. Về hiệu quả của mạng lưới này, theo lời của giám đốc tài chính của công ty, "là
giống như có 700 kiểm toán viên nội bộ ở cho mỗi chức năng của công ty." Công ty có
tiêu chuẩn đạo đức rất cao và đã có được một nền tài chính tuyệt diệu, tạo ra các lợi
nhuận ấn tượng, tạo việc làm, và xuay vòng vốn góp cổ phần trong các việc kinh doanh