Bài tập môn Phương pháp nghiên cứu khoa học Chngày 3, k21 - Nhóm 4A
Tên đề tài: “ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN ĐẾN SỰ
THỎA MÃN CỦA CÁC NHÂN VIÊN ĐƯỢC ĐÀO TẠO Ở NƯỚC
NGOÀI TẠI VIỄN THÔNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH”
Từ khóa: yếu tố động viên, sự thỏa mãn, viễn thông
Lớp cao học khóa 21
Nhóm 4A, ngày 3.
Thành viên nhóm:
1- Lê Thị Vịnh – Nhóm trưởng
2- Nguyễn Thị Hà
3- Nguyễn Hữu Trường
4- Đào Thân Chinh
5- Nguyễn Thành Phi
6- Bùi Đăng Khoa
1
Bài tập môn Phương pháp nghiên cứu khoa học Chngày 3, k21 - Nhóm 4A
Phần 1: Giới thiệu vấn đề nghiên cứu
1.1. Tổng quan về Viễn Thông Thành phố Hồ Chí Minh.
1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.
1.1.2 Cơ cấu tổ chức.
1.1.3 Một số chính sách của đơn vị
1.2. Giới thiệu vấn đề nghiên cứu
1.2.1 Sự cần thiết của đề tài
1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu.
1.2.3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu.
1.2.4 Phương pháp nghiên cứu
Phần 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu
2.1. Cơ sở lý thuyết
2.1.1. Định nghĩa sự thỏa mãn của nhân viên.
2.1.2. Khái niệm động viên.
2.2 Một số lý thuyết về sự thỏa mãn của nhân viên trong mối quan hệ với

3.3.8 Cơ hội thăng tiến
3.3.9 Cảm nhận bổn phận của cá nhân đối với tổ chức
3.3.10 Công nhận thành quả đóng góp
3
Bài tập mơn Phương pháp nghiên cứu khoa học Chngày 3, k21 - Nhóm 4A
Phần 1
GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Tổng quan về Viễn Thơng Thành phố Hồ Chí Minh
1.1.1 Q trình hình thành và phát triển:
Viễn thơng TP.HCM là doanh nghiệp tách ra từ Bưu điện TP.HCM theo
mơ hình chia tách Bưu chính Viễn thơng của Tập đồn Bưu chính Viễn thơng
Việt nam (VNPT), được chính thức thành lập ngày 01/01/2008, Viễn thơng
TP.HCM là đơn vị trực thuộc VNPT, đảm trách việc cung cấp các dịch vụ viễn
thơng và cơng nghệ thơng tin, đồng thời mở rộng ngành nghề kinh doanh sang
lĩnh vực quảng cáo, truyền thơng và bất động sản trên địa bàn TP.HCM.
Bưu điện TP.HCM hiện nay trở thành đơn vị thuộc Tổng Cơng ty Bưu
chính Việt nam - VNPost, VNPost thuộc VNPT, đảm trách việc cung cấp dịch vụ
Bưu chính tại thị truờng TP.HCM. Viễn thơng TP.HCM đang hướng tới mục tiêu
trở thành nhà cung cấp giải pháp truyền thơng tích hợp số một ở TP.HCM với sứ
mệnh đặt ra là ln sẵn sàng đáp ứng nhu cầu về dịch vụ của khách hàng với chất
lượng đảm bảo.
1.1.2 Cơ cấu tổ chức.
Hình 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức
1.1.3 Một số chính sách của đơn vị
Chính sách khen thưởng: Chính sách khen thưởng được thực hiện theo
quy chế thi đua khen thưởng trên ngun tắc khen thưởng đúng người, đúng việc.
Phải chính xác, kịp thời, hiệu quả, có tác dụng động viên, giáo dục các cá nhân
4
Phòng Kinh doanh
Tổng

tác và tiền lương tối thiểu chung do nhà nước công bố tại thời điểm trả lương.
Lương khoán căn cứ vào chức danh công việc và mức độ hoàn thành công việc
của từng cá nhân trong tháng.
Chương trình phúc lợi: các nhân viên đã được ký hợp đồng chính thức
đều được tham gia bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội, tham gia công đoàn và được
hưởng các tiêu chuẩn của người lao động theo luật định nhằm giảm những rủi ro
và tổn thất của nhân viên khi bị tai nạn dù trong hay ngoài giờ làm việc.
Ngoài ra còn có phụ cấp cho các trường hợp ma chay, cưới hỏi, sinh nhật,
nghỉ dưỡng sức… theo qui định của công ty và do công đoàn quản lý.
Chương trình đào tạo và phát triển: được thực hiện dựa trên quy chế
quản lý đào tạo, bồi dưỡng công nhân, viên chức Viễn thông TPHCM với mục
đích nâng cao trình độ đội ngũ CB-CNVC bổ sung kiến thức ngành nghề tạo ra
đội ngũ lao động có cơ cấu hợp lý. Nguyên tắc thực hiện: Cử đúng người theo
quy hoạch đạo tạo phù hợp với công việc được giao và chức danh công việc. Ưu
tiên đào tạo các ngành nghề mũi nhọn để ứng dụng trong vận hành sản xuất kinh
doanh của đơn vị. Đảm bảo công bằng, công khai, dân chủ.
1.2. Giới thiệu vấn đề nghiên cứu
1.2.1. Sự cần thiết của đề tài:
Khi mà nền kinh tế Việt Nam hội nhập với nền kinh tế thế giới, vấn đề
không chỉ Chính phủ quan tâm mà các doanh nghiệp cũng nhận thấy được sự cấp
bách đó, là làm thế nào để nâng cao trình độ khoa học kỹ thuật, trình độ quản lý
và điều hành của nguồn nhân lực trong nền kinh tế nói chung và trong lĩnh vực
viễn thông nói riêng, làm thế nào để nguồn lực này tương xứng với tốc độ phát
triển nhanh chóng của công nghệ thông tin hiện nay.
Do nhu cầu nguồn nhân lực phải có trình độ cao để quản lý và điều hành
các thiết bị viễn thông và công nghệ thông tin hiện đại bậc nhất cả nước, cũng
như nhu cầu nội địa hoá nguồn nhân lực trong vấn đề vận hành và bảo dưỡng
thiết bị viễn thông và công nghệ thông tin, Bưu điện TP.HCM đã cử một số
lượng lớn nhân viên được xem là cán bộ dự nguồn đi đào tạo tại nước ngoài trong
các lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật. Các cán bộ hầu hết được đào tạo thạc sĩ tại các

(1) Nhóm chọn đối tượng là những cán bộ dự nguồn hiện đang làm việc và
một số cán bộ đã nghỉ việc tại Viễn thông TP.HCM đã được cơ quan cử đi
học ở nước ngoài.
(2) Nhóm cho rằng những đối tượng này là những “người trong cuộc” nên
diễn biến tâm lý và câu trả lời của họ có độ tin cậy nhất trong đề tài nghiên
cứu của nhóm.
(3) Số lượng mẫu là 100 người (100 người được hỏi) thuộc đối tượng nói trên
và để đo lường được chính xác, nhân viên được hỏi phải đảm bảo là:
- Đại diện được cho sự đa dạng trong tổng thể chung.
- Nhóm có thể nắm bắt được đầy đủ các khác biệt về trả lời đối với toàn
bộ các mục hỏi nhóm thiết kế.
1.2.4. Phương pháp nghiên cứu:
- Thu thập thông tin về tình hình biến động nhân sự tại Viễn thông
TP.HCM.
- Đánh giá sơ lược các vấn đề sử dụng nhân sự đối với nhân viên được đào
tạo ở nước ngoài trong thời gian qua bằng phương pháp định tính.
6
Bài tập môn Phương pháp nghiên cứu khoa học Chngày 3, k21 - Nhóm 4A
- Thực hiện nghiên cứu định lượng bằng cách tiến hành thảo luận nhóm, có
tham khảo ý kiến của giảng viên hướng dẫn để thiết kế nghiên cứu. Nhóm
sử dụng bảng câu hỏi và đưa vào khảo sát định lượng, bằng việc phỏng vấn
trực tiếp nhân viên.
- Bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng theo cách:
+ Tìm hiểu các mô hình lý thuyết về sự thỏa mãn của người lao động.
+ Xây dựng mô hình lý thuyết cho đề tài nghiên cứu.
+ Mô tả chi tiết nhu cầu thông tin.
+ Xây dựng bảng câu hỏi theo những thông tin đề ra.
+ Phỏng vấn thử và hiệu chỉnh bảng câu hỏi.
+ Hoàn thiện câu hỏi khảo sát.
- Sử dụng phần mềm SPSS 15.0 để thống kê xử lý số liệu.

tổ chức (Price 1997). Để tăng hiệu quả trong công việc cần phải có động viên
nhân viên, qua động viên để khơi dậy sự nỗ lực và từ đó làm tăng hiệu quả trong
công việc. Sự Thỏa mãn thể hiện cảm xúc bao hàm chung lên tất cả các khía
cạnh của công việc (Levy and Williams (1998), Currivan (1999), Cook and Wall
(1980), Ellickson(2002)).
Sự thỏa mãn là thái độ hình thành từ sự chênh lệch giữa những phần
thưởng mà một nhân viên nhận được và những phần thưởng mà anh ta tin tưởng
là đáng được nhận (L.Porter và E.Lawler , 1968).
Sự thỏa mãn trong công việc là hệ quả hơn là nguyên nhân của thành tích.
Trong khi đó, Vroom cho rằng sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có
cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức (Price 1997). Để
8
Bài tập môn Phương pháp nghiên cứu khoa học Chngày 3, k21 - Nhóm 4A
tăng hiệu quả trong công việc cần phải có động viên nhân viên, qua động viên để
khơi dậy sự nỗ lực và từ đó làm tăng hiệu quả trong công việc.
Như vậy có nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn của nhân viên
trong tổ chức. Mỗi định nghĩa là một cách tiếp cận, một quan điểm. Tuy nhiên
chúng đều khai thác khái niệm động viên ở một trong hai cách sau:
• Tiếp cận theo từng yếu tố có liên quan đến sự thỏa mãn.
• Tiếp cận đến một sự thỏa mãn chung
Tuy nhiên, sử dụng cách tiếp cận theo thành phần của công việc sẽ giúp
các nhà quản trị biết rõ hơn về những điểm mạnh, yếu trong việc điều hành, tổ
chức và hoạt động nào được nhân viên đánh giá cao nhất hoặc kém nhất
(DeConick and Stilwell C.D.2004). Chúng tôi sử dụng quan điểm này để thực
hiện bài nghiên cứu của nhóm. Đồng thời nghiên cứu của chúng tôi sẽ dựa trên
khái niệm về sự thỏa mãn của Vroom để nghiên cứu sự thỏa mãn của nhân viên
trong mối quan hệ với mức độ động viên nhân viên.
2.1.2. Khái niệm động viên:
Động viên là một tiến trình thuộc về lĩnh vực tâm lý nhằm đưa đến những
chỉ dẫn và mục đích hành vi (Kreitner, 1995); một khuynh hướng hành vi có mục

nghiệp Việt Nam cũng rất chú ý đến hiệu quả làm việc và giữ chân người tài
(quản lý bậc trung và bậc cao) nhất là khi Việt Nam gia nhập WTO và nền kinh
tế xuất hiện nhu cầu lớn về nhân sự cũng như vấn nạn “chảy máu chất xám”.
Nghiên cứu này sẽ gợi mở cho Viễn thông TP.HCM những biện pháp để động
viên nhân viên một cách có hiệu quả.
2.2.1. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg:
Herzberg (Mausner and Sneyderman,1959) cho rằng có hai nhóm yếu tố
liên quan đến động viên khuyến khích và sự thỏa mãn của nhân viên: các nhân tố
duy trì và các nhân tố động viên.
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
1. Phương pháp giám sát 1. Sự thách thức của công việc
2. Hệ thống phân phối thu nhập 2. Các cơ hội thăng tiến
3. Quan hệ với đồng nghiệp 3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Điều kiện làm việc 4. Sự nhận dạng khi công việc được thực
hiện
5. Chính sách của công ty 5. Ý nghĩa của các trách nhiệm
6. Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
Đặc biệt đối trọng của sự thỏa mãn trong công việc là sự thiếu vắng sự
thỏa mãn chứ không phải là không thỏa mãn với công việc. Đối trọng của sự
không thỏa mãn là không có sự không thỏa mãn. “Chúng ta thường cho rằng sự
thỏa mãn và không thỏa mãn là đối trọng với nhau; tức là cái gì không thỏa mãn
sẽ là không thỏa mãn,và ngược lại. Nhưng khi vấn đề là hiểu hành vi của con
người trong công việc thì không chỉ có việc sắp xếp ý nghĩa của từ ngữ là đã đủ”.
Các yếu tố duy trì được đảm bảo tốt thì điều đó chỉ đơn giản là loại bỏ sự không
thỏa mãn, chứ không phải tự nó đã đem lại cho con người sự thỏa mãn hay nổ lực
trong công việc. Khi các yếu tố duy trì không tốt thì nhân viên không thỏa mãn.
Ứng dụng của thuyết Herzberg:
10

cấp cao hơn.
• Trao quyền (empowerment) chính là nâng cao chất lượng công việc, cho
phép cá nhân đạt được những nhu cầu cao hơn.
2.2.2. Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969):
Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969), sử dụng 72 mục đo lường
mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc ở 5 khía cạnh. Giá trị và độ tin
cậy của JDI được đánh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn lý thuyết (Mayer
và ctg, 1995) với trên 50% các bài nghiên cứu được xuất bản là sử dụng JDI. Gần
11
Bài tập môn Phương pháp nghiên cứu khoa học Chngày 3, k21 - Nhóm 4A
đây, Boeve (2007) đã bổ sung thêm yếu tố “thời gian công tác tại tổ chức”.
Nhược điểm của JDI là không có thang đo tổng thể sự hài lòng (Spector, 1997).
2.2.3. Job Diagnostic Survey (JDS; Hackman, Oldham, 1975):
Ngoài những nhân tố mà JDI đưa ra thì Hackman và Oldham (1974) cho
rằng đặc điểm công việc cũng tác động đến sự hài lòng của nhân viên và đã đề
xuất các thang đo: đánh giá trực tiếp môi trường làm việc (5 yếu tố “lõi”), đo
lường những biểu hiện tâm lý của nhân viên, thang đo lường các yếu tố tác động
đến công việc như : (a) Mức độ hài lòng chung và (b) Những khía cạnh của sự
hài lòng trong công việc. Tuy nhiên JDS còn có nhiều điểm hạn chế như khó
phân biệt được 5 yếu tố “lõi”, chỉ phù hợp với đối tượng là những nhân viên giỏi,
thỏa mãn cao, ít nghỉ việc và phù hợp hơn trong hoàn cảnh tái thiết kế công việc
và xây dựng chính sách động viên nhân viên (Sharon và Toby, 1998).
2.2.4. Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ; Weiss, Dawis, England &
Lofquist, 1967):
MSQ khá phổ biến vì so với JDI và JSS nó rất cụ thể, dễ hiểu, dễ sử dụng
cho bất kỳ tổ chức hay đối tượng nào (Spector, 1997). MSQ sử dụng một trong 2
bảng đo sau: một bảng đo dài gồm 100 mục (phiên bản 1977 và phiên bản 1967)
với mỗi khía cạnh sẽ được đo lường bởi 5 biến và một bảng đo ngắn hơn gồm 20
mục (ứng với 20 yếu tố) đánh giá mức độ hài lòng chung về mỗi khía cạnh
(Schmit & Allscheid, 1995). Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất của MSQ là bảng câu

nhiên khi nhận thấy sự cải thiện ấy dường như độc lập với điều kiện làm việc.
Ông kết luận rằng nhân viên làm việc tốt hơn vì cấp quản lý đã tỏ ra quan tâm
đến những hình thức cải thiện ấy. Việc thảo luận về thời gian làm việc và nghỉ
ngơi với nhân viên đã làm nhân viên cảm thấy rằng cấp quản lý đã xem họ là
thành viên của một tập thể, điều mà trước đó họ chưa từng cảm nhận được.
Ngày nay, hiệu ứng Hawthorne đề cập đến những ích lợi về hiệu suất mà
các công ty tạo ra khi chú trọng đến nhân viên và không còn đối xử với họ như
những bộ phận trong cỗ máy sản xuất.
Theo David Garvin và Norman Klein, nghiên cứu của Mayo đã chỉ ra rằng
kết quả công việc không chỉ đơn giản là chức năng của việc thiết kế khoa học
một công việc mà còn chịu ảnh hưởng bởi các chuẩn mực xã hội, giao tiếp giữa
cấp quản lý và nhân viên, và mức độ tham gia của nhân viên vào các quyết định
nơi làm việc: "Hiệu suất làm việc cao gắn liền với sự thỏa mãn của nhân viên, và
sự thỏa mãn ấy lại gắn liền với những yếu tố phi kinh tế như cảm giác sở hữu và
được tham gia vào việc ra quyết định". Nhờ công trình nghiên cứu mang tính đột
phá của Mayo, giờ đây chúng ta hiểu rằng nơi làm việc là một hệ thống xã hội
phức hợp mà tại đó, sự thỏa mãn và tận tâm của nhân viên ảnh hưởng đến hiệu
suất làm việc. Các phát hiện của ông đã khuấy động làn sóng nghiên cứu mới và
cách tư duy mới về những động lực thúc đẩy nhân viên nơi làm việc.
2.2.8. Quan hệ giữa đặc điểm cá nhân và sự thỏa mãn của nhân viên:
Ở một khía cạnh nhất định, nhu cầu nhân viên thường gắn liền với các đặc
điểm cá nhân (tuổi tác, thâm niên, giới tính, trình độ văn hóa, chức vụ. Do đó ảnh
hưởng của nhu cầu nhân viên đến mức độ thỏa mãn đối với công việc được thể
hiện qua các yếu tố đặc điểm cá nhân. Cách tiếp cận này được thực hiện trong các
nghiên cứu của Mannheim, Barush and Tal (1997), Lok and Crawford (1999),
(2001), (2004). Các nghiên cứu trong văn hóa phương Tây cho thấy những người
có vị trí cao hơn, có tuổi đời cao, có thâm niên cao hơn thường có sự thỏa mãn
với công việc cao hơn. Những người có học vấn cao thường có mức độ thỏa mãn
đối với công việc thấp hơn so với những người có học vấn thấp (Lok àn
Crawford 2004). Trong các nghiên cứu của châu Á, kết luận về ảnh hưởng của

(3) Sự thích thú công việc.
(4) Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.
(5) Trung thành cá nhân.
(6) Điều kiện, công cụ làm việc.
(7) Sự đồng cảm với cá nhân người lao động.
(8) Phúc lợi xã hội.
(9)Quan hệ/ bổng lộc.
2.3. Đánh giá, đề xuất mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu:
2.3.1. Đề xuất mô hình nghiên cứu:
Có thể thấy rằng các mô hình đưa ra đều có những ưu, nhược điểm. Với
JDI dù khá phổ biến trên thế giới nhưng câu hỏi khá dài, không có thang đo
lường mức độ hài lòng tổng thể và chỉ phù hợp với nhân sự ở lĩnh vực sản xuất.
14
Bài tập môn Phương pháp nghiên cứu khoa học Chngày 3, k21 - Nhóm 4A
Với JDS đo lường 5 nhân tố “lõi”và chú trọng đến yếu tố đặc điểm công việc. Cả
JDI và JDS chưa thể hiện được nhiều khía cạnh khác cũng có tác động đến mức
độ hài lòng của người lao động (xem Spector, 1997). MSQ có vẻ là thang đo
lường khá đầy đủ hơn khi thể hiện mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên
với 20 khía cạnh của công việc, nhưng câu hỏi quá dài (100 mục) hoặc quá ngắn
(20 mục) thì khó thực hiện khảo sát và bảo đảm độ chính xác. So với các hạn chế
trên thì thang đo lường của Spector (1997) theo nhóm nghiên cứu chúng tôi là
phù hợp hơn cả gồm 36 mục đo lường ở 9 khía cạnh.
Dựa trên các kết quả nghiên cứu các yếu tố động viên của Wiley C. (1997 -
Factors that motivate me) và kết quả nghiên cứu của Ông Lê Thanh Dũng, nhóm
chúng tôi đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố động viên ảnh hưởng đến sự
thỏa mãn của nhân viên được đào tạo tại nước ngoài của công ty Viễn Thông
TPHCM như sau:
Hình 2: Mô hình đề xuất
Như đã đề cập trong phần mở đầu, vấn đề giữ chân người tài là một nhu
cầu cấp thiết trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, vì giữ

bộ phận nhân sự là tìm kiếm, tuyển dụng, đào tạo/tái đào tạo nguồn nhân lực đáp
ứng tốc độ tăng trưởng và tỷ lệ thuyên chuyển công tác của các nhân viên, đòi hỏi
bản thân phải có bản lĩnh, ham học hỏi, lòng yêu nghề. Trước thực tế nêu trên,
việc tìm kiếm và xây dựng một mô hình đánh giá sự hài lòng trong công việc của
nhân viên công ty Viễn Thông là thực sự cần thiết. Ở đây, nhóm nghiên cứu
chúng tôi đề xuất mô hình nghiên cứu như trên Hình 2.
2.3.2. Các giả thuyết nghiên cứu:
Trên cơ sở mô hình nghiên cứu đề xuất, nhóm đưa ra 10 giả thuyết nghiên
cứu tương ứng với 10 yếu tố động viên của Wiley (1997– Factors that motivate
me), cụ thể như sau:
- Giả thuyết 1 (H1): Công việc có mức độ an toàn cao sẽ làm tăng mức độ
thỏa mãn của nhân viên.
- Giả thuyết 2 (H2): Cá nhân người lao động nhận được sự đồng cảm cao
thì mức độ thỏa mãn với công việc cao.
- Giả thuyết 3 (H3): Người lao động càng trung thành với công việc thì
mức độ thỏa mãn với công việc càng cao.
- Giả thuyết 4 (H4): Công việc càng thích thú, càng hấp dẫn thì người lao
động đạt được mức độ thỏa mãn càng cao.
- Giả thuyết 5 (H5): Điều kiện làm việc tốt thì người lao động đạt được độ
thỏa mãn cao.
- Giả thuyết 6 (H6): Kỹ luật tổ chức đơn vị càng tốt thì người lao động
càng đạt độ thỏa mãn cao.
- Giả thuyết 7 (H7): Lương càng cao thì nhân viên càng thỏa mãn.
- Giả thuyết 8 (H8): Người lao động thỏa mãn với công việc khi họ nhận
thấy được cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.
- Giả thuyết 9 (H9): Cá nhân người lao động càng thỏa mãn nếu họ nhận
thấy mình có trách nhiệm/bổn phận với công ty.
- Giả thuyết 10 (H10): Người lao động đạt được sự thỏa mãn trong công
việc khi họ được đánh giá cao các thành quả đóng góp tại Viễn thông.
16

- Anh/chị cảm nhận như thế nào về chính sách đào tạo và phát triển của
công ty ? Chính sách đào tạo có đa dạng và phù hợp với công việc hay không?
Anh/chị có nhiều cơ hội thăng tiến không?
- Anh/chị cảm nhận như thế nào về phương thức đánh giá nhân viên?
Phương thức đánh giá có phù hợp, chính xác và công bằng hay không? Việc đánh
giá nhân viên được cấp quản lý coi trọng như thế nào và kết quả này có được sử
dụng hiệu quả không ?
- Anh/chị cảm nhận như thế nào về chính sách đãi ngộ của công ty?
Lương, thưởng, trợ cấp có đáp ứng được những mong đợi không ? Mức thu nhập
17
Bài tập môn Phương pháp nghiên cứu khoa học Chngày 3, k21 - Nhóm 4A
có đáp ứng đủ nhu cầu cuộc sống không? Các yếu tố đãi ngộ bằng tiền gián tiếp
như bảo hiểm, chế độ tham quan, nghỉ mát, chăm sóc y tế,… như thế nào ?
- Anh/chị cảm nhận như thế nào về công việc đang làm? có đơn điệu hay
nhàm chán không ? Công việc có phù hợp, giúp phát huy năng lực bản thân và
mang lại kiến thức mới hay không? Nó có mang lại nhiều cơ hội thăng tiến không
?
- Môi trường tác nghiệp, văn hóa doanh nghiệp của công ty như thế nào?
Điều kiện cơ sở vật chất, các mối quan hệ, cơ chế truyền thông nội bộ và bầu
không khí làm việc ra sao ? Giờ giấc làm việc, chế độ nghỉ giữa ca, chế độ kiểm
soát thời gian làm việc hay không ?
- Anh/chị có tự hào về công ty hay không? cảm nhận như thế nào khi làm
việc tại đây, có sẵn sàng nỗ lực cống hiến lâu dài cho công ty không?
3.3. Kết quả nghiên cứu:
Từ các cuộc phỏng vấn ở từng nhóm (đối tượng: nhân viên các phòng, ban,
nhân viên được đào tạo trong và ngòai nước,…) những người thực hiện đề tài rút
ra một số kết luận sau:
3.3.1 Mức độ an toàn của công việc:
Người lao động sẻ cảm thấy yên tâm khi làm việc trong môi trường công
việc có độ an toàn cao, các chế độ đãi ngộ: Bảo hiểm xã hội, y tế cho cha, mẹ,

Thu nhập là yếu tố quan trọng để giữ chân nhân viên, đối với những nhân
viên được đào tạo tại nước ngoài họ cảm giác được trân trọng những đóng góp
của mình cho công ty khi được hưởng lương cao, ngoài ra các chế độ phụ cấp,
thưởng trong các dịp lễ, tết là một nguồn động viên tinh thần làm việc của nhân
viên rất nhiều.
3.3.8 Cơ hội thăng tiến:
Đối với những nhân viên được đào tạo tại nước ngoài, họ luôn mong muốn
có cơ hội làm việc ở môi trường tốt và ở cấp cao hơn và đòi hỏi có điều kiện khả
năng tư duy, chủ động trong công việc.
3.3.9 Cảm nhận bổn phận của cá nhân đối với tổ chức:
Người lao động mong muốn làm việc khi họ cảm nhận đầy đủ trách nhiệm
của mỉnh với tổ chức, có nghĩa là họ không phải là người thừa đứng trong tổ chức
đó.
3.3.10 Công nhận thành quả đóng góp:
Người lao động có thể làm việc có hiệu quả khi họ được đánh giá cao
thành quả đóng góp của mình đối với công ty.
19