PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ NHẬN DẠNG SAI
LẦM TRONG CHIẾN LƯỢC MARKETING VỀ SẢN PHẨM CÀ
PHÊ HÒA TAN G7 CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ TRUNG
NGUYÊN.
1. Những chiến lược marketing để có lợi thế cạnh tranh (theo
Principles of marketing)
- Để thành công, doanh nghiệp phải làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh
của mình trong việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng trọng điểm. Do
đó, các chiến lược marketing phải được thiết kế sao cho phù hợp với
nhu cầu của người tiêu dùng và cũng cân sức với chiến lược của các đối
thủ cạnh tranh.
- Chiến lược marketing cạnh tranh của một doanh nghiệp tùy thuộc vào
vị trí của doanh nghiệp đó trong ngành. Do đó, mỗi doanh nghiệp sẽ có
chiến lược marketing khác nhau để có lợi thế cạnh tranh. Một số chiến
lược marketing để các doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh là:
+ Chiến lược dẫn đạo thị trường (market-leader strategy): thường được
áp dụng cho các doanh nghiệp đang thống lĩnh thị trường trong lĩnh
vực mà họ kinh doanh như: Coca-Cola, McDonald's, Wal-Mart, IBM,
+ Chiến lược thách đố thị trường (market challenger): các doanh nghiệp
hạng nhì trên thị trường thường áp dụng nhằm nỗ lực tấn công các đối
thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp đang thống lĩnh thị trường để
giành thêm thị phần. Chẳng hạn, Pepsi thách đố Coca-Cola, Compaq
thách đố IBM,
+ Chiến lược bám theo thị trường (market-follower strategy): những
doanh nghiệp áp dụng chiến lược này muốn có thị phần và lợi nhuận ổn
định qua việc làm theo sản phẩm, giá cả và chương trình marketing của
đối thủ cạnh tranh. Một số doanh nghiệp hạng nhì cũng chọn chiến lược
này.
+ Chiến lược trám vào thị trường (market nicher strategy): thường được
áp dụng đối với những doanh nghiệp nhỏ hoặc những doanh nghiệp lớn
nhưng chưa có vị trí lâu đời. Họ tập trung vào việc phục vụ những chỗ

đảo ngược thế trận, giành được thế thượng phong, tạo tiền đề cho
cuộc chiến lâu dài
- Bên cạnh đó, Trung Nguyên còn thực hiện PR (Public Relation)
cũng rất thành công. Đó là phối hợp với Báo Thanh Niên thực hiện
chương trình: "Nước Việt Nam ta nhỏ hay không nhỏ". Phát động
"cuộc chiến vì thương hiệu Việt" của Trung Nguyên cũng được
đánh giá cao.
- Như vậy lợi thế của Trung Nguyên nói chung và G7 nói riêng trong
chiến lược marketing của mình chủ yếu là lợi thế sân nhà và Trung
Nguyên đã khai thác triệt để lợi thế này
3. Phân tích lợi thế cạnh tranh trong chiến lược marketing của G7
- Với việc tận dụng tốt lợi thế sân nhà (cũng tương tự như trong bóng
đá) sản phẩm G7 đã giành được thành công nhất định trong thời gian
đầu. Và chiến lược marketing của G7 (Trung Nguyên) cũng đã rõ ràng,
đó là tuyên chiến với đối thủ Nescafe (Nestle). Trong một bài phát
biểu ông Đặng Lê Nguyên Vũ - TGĐ Trung Nguyên cũng đã xác
nhận: "Thắng hay thua của G7 không phải là chuyện quan trọng. Quan
trọng là việc một doanh nghiệp Việt Nam dám đối đầu trực diện với
các tập đoàn đa quốc gia". Đây được xem là thông điệp để khơi mào
cuộc chiến: G7 – Nescafe
. - Một lý do nữa để G7 quyết chiến với Nescafe là vì Nescafe là một
nhãn hiệu đang thống lĩnh thị trường cà phê hòa tan tại Việt Nam, đối
đầu với Nescafe chưa biết kết quả sẽ ra sao nhưng sẽ làm nhiều người
chú ý đến G7 hơn. Một số người còn nghĩ rằng "cuộc chiến vì thương
hiệu Việt" chỉ là cách để Trung Nguyên đánh bóng thêm tên tuổi của
mình.
- Thậm chí Trung Nguyên còn đưa ra mẫu quảng cáo trên TV: "có
nhiều loại cà phê: đậm vừa, đậm đà, đậm đà hơn (ngầm hiểu là
Nescafe) nhưng G7 mới là cà phê thứ thiệt" mà nếu nhìn nhận khắt khe
thì vi phạm điều tối kỵ trong quảng cáo nói riêng và marketing nói

người uống cà phê đơn giản là họ có thói quen uống cà phê để tỉnh
táo trong công việc hoặc học tập, họ không quan tâm nhiều đến
nhãn hiệu hay chủng loại cà phê, miễn sao có cà phê để uống. Tuy
nhiên, có người uống cà phê là để thư giản, giải trí sau khi làm việc
mệt nhọc hoặc đơn thuần là họ thích thưởng thức hương vị cà phê
của một nhãn hiệu nào đó. Cũng có khi người ta uống cà phê là vì
thương hiệu nổi tiếng của công ty, họ sẽ cảm thấy sành điệu hơn, có
phong cách chuyên nghiệp hơn qua việc uống cà phê của một nhãn
hiệu nổi tiếng. Trong khi đó chiến lược của Trung Nguyên lại nhắm
vào đại đa số người tiêu dùng Việt Nam.=> Sai lầm thứ hai của
Trung Nguyên và G7 là không xác định rõ khách hàng mục tiêu.
- - Trung Nguyên cho rằng với việc phát động "cuộc chiến vì thương
hiệu Việt" cùng với các hoạt động marketing đi kèm là có thể chiến
thắng hoặc cạnh tranh ngang ngửa với các nhãn hiệu nổi tiếng như
Nescafe. Thực chất chiến lược này chủ yếu tạo dựng thêm thương
hiệu Trung Nguyên trên thị trường nhằm tránh nguy cơ bị đối thủ
lấn áp hơn là "vì thương hiệu Việt" như Trung Nguyên đang phát
động. "Người Việt Nam dùng hàng Việt Nam" không hẳn bất cứ
người Việt Nam nào cũng đều mua hàng Việt Nam. Điều này còn
phụ thuộc vào lợi ích hàng hóa mang lại như: giá cả, chất lượng, sự
thuận tiện trong mua bán, các dịch vụ đi kèm, cảm giác hoặc cảm
nhận của người tiêu dùng khi dùng sản phẩm, Nếu G7 giá không
thấp hơn Nescafe, chất lượng không bằng Nescafe, bất tiện trong
việc mua hàng, một số người tiêu dùng có thói quen uống Nescafe
mỗi buổi sáng khi đi làm, hoặc đơn giản là họ thấy uống Nescafe thì
sành điệu hơn so với nhãn hiệu cà phê khác thì những người này
vẫn thích dùng Nescafe hơn. => Như vậy, sai lầm thứ ba của Trung
Nguyên và G7 là chủ yếu dựa vào lợi thế sân nhà trong khi trong
thời đại toàn cầu hóa như hiện nay thì lợi thế sân nhà ngày càng
không rõ ràng.

Trung Nguyên đã
thực hiện một
cuộc xâm nhập thị
trường ngoạn mục
nhất trong lịch sử
xây dựng thương
hiệu Việt Nam.
Như chúng ta biết, trong việc xây dựng một thương hiệu mới, sự ủng hộ của
các phương tiện thông tin đại chúng có ý nghĩa cực kỳ to lớn. Trong thời đại
hiện nay, số lượng quảng cáo nhiều đến mức đang làm cho quảng cáo trở
thành một khái niệm gây phản cảm cho người tiêu dùng (mặc dù Việt Nam
vẫn là một trong những quốc gia có mức chi phí quảng cáo tính trên đầu
người thuộc loại thấp). Ý nghĩ đầu tiên khi bạn xem một đoạn phim quảng
cáo là gì? Đúng rồi, “quảng cáo ấy mà ”.
Và trong bối cảnh đó, người tiêu dùng có xu hướng tin theo “công luận”. PR
trở thành cầu nối trực tiếp đến lòng tin của người tiêu dùng. Và không có gì
đáng ngạc nhiên khi chỉ trong một thời gian ngắn, Trung Nguyên đã chiếm
được cảm tình của người tiêu dùng, và cùng với lòng tin đó là uy tín của
thương hiệu, là tăng trưởng của doanh thu Trung Nguyên đã thực hiện một
cuộc xâm nhập thị trường ngoạn mục nhất trong lịch sử xây dựng thương
hiệu Việt Nam.
Song điều gì đã thu hút sự quan tâm của giới báo chí đến Trung Nguyên như
vậy? Có thể liệt kê không dưới một chục lý do, từ màu đỏ bazan của vùng
đất cao nguyên đến âm điệu du dương của slogan “khơi nguồn sáng tạo”, từ
kinh nghiệm quản lý của Ban giám đốc Trung Nguyên đến bí mật của kỹ
thuật rang xay cafe Song nguyên nhân trực tiếp và rõ ràng nhất dẫn đến sự
quan tâm của báo chí chính là tính hiện tượng của Trung Nguyên.
Những năm đó, thị trường cafe Việt Nam (đặc biệt là tại các tỉnh, thành phố
phía Nam) hầu như là bỏ ngỏ, trong khi “uống cafe” đã không chỉ đơn thuần
là nhu cầu giải khát, thậm chí không đơn thuần là thưởng thức. “Uống cafe”

Với 14.000 đồng, bạn có thể tới một quán rộng rãi, mát mẻ, trang trí theo
phong cách núi rừng, nhạc nhẹ nhàng và người phục vụ trong trang phục
Tây Nguyên sẽ mang tới cho bạn một ly “số 4” (chẳng nhẽ không thể đặt
được một cái tên “ngon lành” hơn?) thơm lừng.
Với 10.000 đồng, bạn vẫn có được ly “số 4” đó tại một quán nhỏ hơn, chật
hơn và nhiều khói thuốc hơn. Hình ảnh Tây Nguyên ở đây được thu gọn
trong một vài bài hát hoặc ảnh treo tường.
Thậm chí “chỉ” với 7.000 đồng, bạn vẫn thưởng thức được ly cafe yêu thích
tại một quán Trung Nguyên “bình dân”, với những chiếc ghế nhựa khác
màu. Chỉ có điều là người phục vụ hình như không vui vẻ lắm, ly cafe hình
như hơi nhạt hơn, và thường thì những cố gắng để tìm thấy nét văn hoá Tây
Nguyên của bạn ở đây sẽ không mang lại kết quả.
Cả ba quán trên đều nằm tại Sài Gòn!
Có hai lý do chính để giải thích sự chênh lệch trên.
Một là: Trung Nguyên đang sử dụng chiến lược khác biệt hóa về giá, nói
nôm na là “khách nào giá ấy”. Mục tiêu của chiến lược này là tối đa hóa lợi
nhuận. Song điều này có vẻ như không ổn lắm trong franchising. Hơn nữa,
chiến lược này khá nguy hiểm đối với một thị trường quá bé như Sài Gòn.
Hai là: Đây là hậu quả của một chiến dịch franchising ồ ạt, khi chất lượng
nằm ngoài tầm kiểm soát. Lý do này có vẻ logic hơn. Đơn giản là Trung
Nguyên đã không thể kiểm soát được hết các đối tác thuê thương hiệu. Và
điều tất yếu là các quán Trung Nguyên này “mạnh ai nấy làm”.
Ngoài sự chênh lệch trên có thể kể đến sự khác nhau giữa đồ ăn (có nhầm
lẫn không nhỉ?) tại các quán này. Đa dạng và phong phú. Như trí tưởng
tượng của các chủ quán. Và chất lượng đồ ăn cũng một trời một vực. Bạn
hoàn toàn có thể hài lòng với một đĩa khoai tây chiên tại quán Trung Nguyên
trên đường B.T.X., và chắc chắn là bạn sẽ không thể ăn nổi cũng món khoai
tây chiên đó tại một quán Trung Nguyên khác ngay trung tâm Quận 1,
Tp.HCM.
Sự chênh lệch trên gây tác hại rất lớn cho quá trình định vị hình ảnh Trung

Nhất, TP.HCM. Các chương trình tiếp thị được lồng vào những cuộc hội thảo, cuộc thi
xoay quanh vấn đề xây dựng thương hiệu cho nông sản Việt Nam. Nhưng cái "đinh" của
chương trình là chuyện Trung Nguyên tổ chức cho người tiêu dùng thử mù (không cho
biết nhãn hiệu sản phẩm) sản phẩm mới G7 của công ty để đối chiếu với sản phẩm cùng
loại của Nestlé. Và kết quả do Trung Nguyên đưa ra là 89% người tiêu dùng chọn G7
trong so sánh trực tiếp và 11% chọn Nescafé. Một động thái khác của Trung Nguyên là
mời người tiêu dùng uống thử cà phê G7 trong 3 ngày tại một cao ốc trên đường Nguyễn
Thị Minh Khai, Q.1, nơi đặt tổng hành dinh của Nestlé! Sử dụng tinh thần ủng hộ hàng
Việt
Bên cạnh chuyện đầu tư cho các chương trình quảng bá, tiếp thị , G7 chọn vũ khí để đối
đầu trực tiếp với Nescafé bằng cách kêu gọi tinh thần ủng hộ hàng Việt Nam của người
tiêu dùng. Trung Nguyên liên tiếp giới thiệu phim và quảng cáo về thương hiệu và nông
sản Việt Nam, kêu gọi người tiêu dùng ủng hộ hàng nông sản Việt Nam, ủng hộ G7 bằng
bức thư ngỏ mở đầu: "Kính thưa quý cùng bào ".
Thực tế thị trường cho thấy G7 bước đầu vừa gặt hái được thành công. Từ tháng 11.2003
đến tháng 1.2004, G7 vừa chiếm lĩnh 35% thị phần.
Sự tham gia (nhà) của G7 cũng làm cho chiếc bánh của thị trường này "nở nồi" hơn.
Doanh số của thị trường này năm 2004 lên đến hơn 154 tỉ cùng (thống kê của Trung
Nguyên). Trong năm 2004, Vinacafé và Nestlé cũng vừa phản công bằng những chương
trình khuyến mại, tiếp thị khá quyết liệt. Đáng kể nhất là hai chương trình của Nestlé:
mua Nescafé trúng xe hơi Vitara, cho uống Nescafé miễn phí tại các chợ đầu mối, siêu thị
và tặng từng nhà. Vinacafé trước đây ít xuất hiện trên truyền thông thì nay cũng liên tục
quảng cáo trên truyền hình, treo bảng hiệu tại các quầy hàng, sạp chợ và trên đường quốc
lộ
Số liệu điều tra HVNCLC năm 2005 (tiến hành cuối năm 2004) cho thấy trong năm đầu
tiên Trung Nguyên vừa thực sự thành công với G7. Chiếc bánh của thị trường cà phê hoà
tan vừa được chia lại khá ngoạn mục. Thị phần của Nescafé chỉ còn 44,05%, Vinacafé
còn 28,95% và G7 vừa chiếm 21,8%. (xem biểu đồ)
. Cũng từ số liệu điều tra Hàng Việt Nam chất lượng cao 2005 ghi nhận sự gia (nhà) tăng
của các hãng ở động thái tiếp thị. Ở mặt hàng cà phê hoà tan, tác động của yếu tố tiếp thị

tan của hãng này với vốn đầu tư 8 triệu USD vẫn chưa đi vào hoạt động. Vinacafé đang
xây dựng nhà máy có sản lượng gấp đôi hiện nay và sẽ hoạt động vào năm 2006.
Vinamilk cũng vừa nhảy vào thị trường này với các sản phẩm thăm dò và chuẩn bị xây
một nhà máy chế biến cà phê ở KCN Mỹ Phước (Bình Dương), công suất 1.500 tấn cà
phê hoà tan và 2.400 tấn cà phê rang xay mỗi năm, tổng vốn đầu tư 150 tỉ đồng.
Như vậy, thời (gian) gian tới, thị trường cà phê hoà tan sẽ cạnh tranh hết sức khốc liệt. Và
các sản phẩm cà phê ngoại nhập sẽ càng chật vật hơn tại thị trường Việt Nam
Mục khác
Chiến lược Marketing là gì?
Chiến lược công ty và chiến lược marketing
Tùy vào đặc điểm kinh doanh và qui mô hoạt
động, mỗi doanh nghiệp có thể có một qui trình
xây dựng chiến lược marketing với những mức
độ phức tạp khác nhau. Có thể rất đơn giản,
chẳng hạn như do một người phát thảo một kế
hoạch duy nhất, rồi trình ban giám đốc phê duyệt
như trường hợp các doanh nghiệp nhỏ có hoạt
động thị trường đơn giản. Cho đến vô cùng phức
tạp và có nhiều người, nhiều phòng ban chức
năng cùng tham gia xây dựng và xây dựng nhiều
ở nhiều cấp khác nhau như các tập đoàn lớn, hoạt động đa ngành nghề, tham gia nhiều thị
trường từ trong nước cho đến nước ngoài.
Tuy nhiên, do mục tiêu marketing xuất phát từ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
nên người ta bắt đầu bằng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp/tập đoàn, rồi mới
triển khai chiến lược marketing của đơn vị kinh doanh.
Chiến lược marketing là gì?
Mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được trên thị trường như là doanh thu, khối lượng
sản phẩm, thị phần được gọi là mục tiêu Marketing. Còn cách mà doanh nghiệp ấy sẽ làm
để đạt được mục tiêu thì gọi là chiến lược marketing.
Mô hình OSTI

- Mô hình Đa tiêu chí (Multi-factor Portfolio Model)
Nhằm giải quyết những yêu cầu công việc sau:
- Những quyết định về thương hiệu
- Những quyết định điều chỉnh về danh mục sản phẩm
- Định vị sản phẩm
- Phân bổ nguồn lực
- Định hướng chiến lược marketing
3. Chiến lược giải pháp khách hàng (customer solution strategy)
Để tạo ra những giải pháp mang lại giá trị cho khách hàng, một công ty có 3 hướng đi:
- Dẫn đầu về sản phẩm (nhằm để tạo ra sản phẩm tốt).
- Xuất sắc trong tổ chức hoạt động kinh doanh (nhằm tối ưu hóa chi phí để có giá
thành thấp)
- Quan hệ mật thiết với khách hàng (nhằm cung cấp một giải pháp tổng thể cho
khách hàng)
Và đi kèm theo đó là 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát:
- Định hướng sản phẩm
- Đứng đầu về chi phí thấp
- Định hướng khách hàng
CVP - Giải pháp tạo ra giá trị cho khách hàng
Từ những định hướng và chiến lược cấp cao trên người làm công tác marketing sẽ xây
dựng Giải pháp tạo ra giá trị cho khách hàng (CVP- customer value proposition) cho từng
phân khúc thị trường mà công ty tham gia.
Marketing Mix
Và cuối cùng, chiến lược sẽ được cụ thể hóa dựa trên nền tảng sản phẩm, nơi bán, giá và
hoạt động truyền thông quảng bá, hay còn được gọi là marketing mix.
Kinh nghiệm thế giới
Trên thế giới, quan sát đường đi của những công ty thành công, người ta cho rằng một
doanh nghiệp để thành công trên thị trường cần phải có năng lực để theo đuổi một trong 6
chiến lược như sau:
- Thống trị một thị trường