LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Yếu tố quan trọng hàng đầu của một doanh nghiệp là yếu tố con người. Do
vậy, hệ thống quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong suốt quá trình vận
động, tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp có qui mô
lớn hẳn lên, hệ thống này vận hành tương đối hợp lý do được đầu tư đúng mức về
nguồn lực, do doanh nghiệp có một chiến lược ổn định và lâu dài cũng như bản thân
hệ thống này đã có một thời gian dài vận hành, thử nghiệm và hoàn thiện. Nhưng
đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, hệ thống quản trị nguồn nhân lực nhìn chung
còn nhiều bất cập do thiếu chiến lược phát triển dài hạn, nguồn lực hạn hẹp và tuổi
đời non trẻ.
Hệ thống quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống con trong hệ thống quản
trị doanh nghiệp với cơ cấu riêng của mình. Cơ cấu của hệ thống quản trị nguồn
nhân lực bao gồm các yếu tố quản trị nhân lực nằm trong mối quan hệ tương hỗ với
nhau. Tuy nhiên, đối với nhiều doanh nghiệp hiện nay, đặc biệt là các doanh nghiệp
vừa và nhỏ, sau một thời gian tập trung vào việc phát triển, cơ cấu hệ thống quản trị
nguồn nhân lực mất cân đối, chỗ thừa chỗ thiếu. Điều này dẫn đến việc hệ thống có
nhiều ảnh hưởng xấu, có thể kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp.
Trong số các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay, có một số
doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh không rõ nét, các sản phẩm kinh doanh dễ
thay đổi nên khó có thể định hình một cơ cấu nhân sự ổn định. Ngược lại, cũng có
rất nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ nhưng lại có chiến lược ổn định, trung thành với
một số sản phẩm nhất định. Sau quãng thời gian phát triển 5-7 năm, số lượng nhân
sự của các doanh nghiệp này tăng mạnh, hệ thống quản trị nguồn nhân lực trở nên
bất hợp lý nên không đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp về mặt chiến lược.
Đối với các doanh nghiệp loại này, việc tái cơ cấu lại hệ thống quản trị nguồn nhân
lực là bức thiết để nâng doanh nghiệp lên một tầm cao mới. Điều này đòi hỏi phải
- 1 -
có những nỗ lực mạnh mẽ cả về nhận thức lẫn thực tiễn để xây dựng một cơ cấu
phù hợp cho hệ thống quản trị nguồn nhân lực đúng hướng và có hiệu quả.
Qua một thời gian nghiên cứu, khảo sát thực tế, chúng tôi nhận thấy rằng

Ngoài các phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
chính của luận văn chia thành 3 chương:
Chương 1: Các vấn đề lý luận cơ bản về cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhân
lực
Chương 2: Thực trạng cơ cấu hệ thống quản trị nguồn nhân lực ở công ty
Nhất Vinh
Chương 3: Một số giải pháp chủ yếu cho việc tái cơ cấu hệ thống quản trị
nguồn nhân lực của công ty Nhất Vinh
- 3 -
CHƯƠNG 1: CÁC VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU HỆ THỐNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Hệ thống và cơ cấu của hệ thống
1.1.1. Các khái niệm cơ bản về hệ thống
Hệ thống là một tập hợp các yếu tố có sự liên hệ tác động qua lại lẫn nhau và
với môi trường bên ngoài, tạo nên tính chỉnh thể của tập hợp và đó là thuộc tính
tổng hợp, đặc trưng cho hệ thống, là phương thức tồn tại của hệ thống. Do vậy, có
thể coi các sự vật, hiện tượng hay quá trình là các hệ thống.
Các đặc điểm của hệ thống
Đặc trưng cơ bản nhất của hệ thống là sự thống nhất chỉnh thể. Nguyên lý
tính chỉnh thể là nguyên lý xuất phát đồng thời cũng là nguyên lý trung tâm của lý
thuyết hệ thống tổng quát. Hệ thống bao gồm các yếu tố mà mỗi một yếu tố lại có
thể là tập hợp của một nhóm yếu tố khác. Tất cả các yếu tố và nhóm yếu tố đó phải
thống nhất với nhau về quan hệ thể hiện ở sự liên kết và tương tác theo chiều sâu
giữa các yếu tố tạo nên tính trồi và tính nhất thể hoá, nghĩa là tạo ra cái mới. Các
yếu tố và nhóm yếu tố trong một hệ thống sẽ có đặc điểm khác với chúng khi ở
trạng thái tự do. Bởi vì tạo ra sự liên kết và tương tác theo chiều sâu giữa các yếu tố
tạo ra sự kiềm chế làm giảm bậc tự do của các yếu tố so với chúng lúc ở trạng thái
chưa liên kết với nhau.
Hệ thống là một chỉnh thể thống nhất. Đó là bản chất riêng của nó, là cái cốt
lõi mà người ta hay gọi là nguyên lý hệ thống. Tuy nhiên, tính hệ thống không qui

tóm tắt ở trên, lý thuyết hệ thống tổng quát còn bổ sung thên hai nhóm nguyên lý
nữa: nhóm nguyên lý thể hiện quan hệ giữa hệ thống và môi trường (phạm vi ngoài
hệ thống) và nhóm nguyên lý thể hiện quan hệ giữa hệ thống như khách thể với chủ
thể tức là con người có năng lực nhận thức và cải biến hệ thống. Quan hệ (tương
quan và tương tác) giữa hệ thống và môi trường có hai mặt mâu thuẫn thống nhất.
- 5 -
Một mặt là thích nghi với các mức độ phản hồi khác nhau như đồng điệu hoặc hoà
nhập. Mặt khác là phản hồi với các loại khác nhau như phản hồi dương và phản hồi
âm, phản hồi cứng và phản hồi mềm.
Bản chất của tiếp cận hệ thống không chỉ là tổng hợp mà còn là phân tích,
hơn nữi là phân tích sâu. Phân tích thuần tuý thì bị khuyết tật thấy cây mà không
thấy rừng còn tổng hợp thuần tuý thì bị khuyết tật thấy rừng mà quên cây. Chỉ có
tiếp cận hệ thống mới vừa khắc phục được khuyết tật của phân tích thuần tuý và
tổng hợp thuần tuý vừa thống nhất được hạt nhân của các cách tiếp cận khác nhau.
Đơn vị hệ thống
Hệ thống được cấu tạo nên bởi các đơn vị hệ thống. Đơn vị hệ thống là các
phần tử mang tính độc lập tương đối, thực hiện một số chức năng nhất định và
không thể phân chia được nữa dưới góc độ hoạt động của hệ thống.
Đơn vị hệ thống, trước hết, phải có tính độc lập tương đối. Tính độc lập của
đơn vị hệ thống thể hiện ở việc đơn vị đó có chức năng riêng của mình và có thể tồn
tại độc lập ngoài hệ thống. Lúc đó, đơn vị hệ thống có tư cách là đơn vị đơn nhất.
Khi tham gia vào một hệ thống, tính độc lập của đơn vị đơn nhất suy giảm trở thành
tính độc lập tương đối do phải tương tác, thậm chí phụ thuộc vào một số đơn vị hệ
thống khác.
Khi xem xét và phân tích hệ thống, chúng ta phải xem xét các đơn vị hệ
thống ở cả hai góc độ hệ thống và độc lập thì mới có thể nắm vững chức năng đơn
vị và chức năng hệ thống của đơn vị đó. Chính chức năng hệ thống của đơn vị là cái
quyết định thuộc tính quan trọng nhất của hệ thống là tính trồi. Ví dụ khi xem xét hệ
thống quản trị doanh nghiệp, ở góc độ hệ thống, chúng ta phải xem xét các đơn vị
hệ thống của nó bao gồm quản trị tài chính, quản trị nguồn nhân lực, quản trị kinh

nguồn lực có thể vô hạn.
Nguồn lực hệ thống liên quan đến việc điều khiển hệ thống. Điều khiển hệ
thống là tác động đến hệ thống để trạng thái hoặc hành vi của nó có thể định hướng
tới mục tiêu cho trước. Sự định hướng này được thực hiện: 1) do các tác động điều
khiển có ý thức của con người hoặc 2) do có cơ chế điều khiển tồn tại khách quan
- 7 -
bên trong hệ thống. Trong trường hợp thứ nhất, hệ thống bị điều khiển, còn trường
hợp thứ hai hệ thống tự điều khiển.
Do nguồn lực của hệ thống là hữu hạn nên việc tổ chức các nguồn lực cho
hiệu quả là công việc có ý nghĩa sống còn đối với hoạt động hệ thống. Đây là công
việc luôn được chú ý đến đối với tất cả các loại hệ thống, tất cả các lĩnh vực, ngành
nghề trong xã hội. Ông cha ta từ ngàn xưa đã nói: "Khéo ăn thì no, khéo co thì Êm".
Việc sắp xếp và tổ chức các nguồn lực theo các cách khác nhau sẽ đem lại các mức
hiệu quả rất chênh lệch cho một hệ thống.
1.1.2. Tính trồi của hệ thống
Hệ thống là một thể thống nhất. Đặc trưng cơ bản nhất của hệ thống là sự
thống nhất chỉnh thể. Và nguyên lý tính chỉnh thể là nguyên lý xuất phát đồng thời
cũng là nguyên lý trung tâm của lý thuyết hệ thống tổng quát. Các đơn vị hệ thống
tác động qua lại lẫn nhau trên cơ sở thống nhất chỉnh thể sẽ tạo ra những thuộc tính
mới, chất lượng mới, chất lượng tổng hợp mà vốn không chứa đựng trong các bộ
phận cấu thành. Thuộc tính mới đó gọi là tính toàn thể, thuộc tính hợp trội hay tính
trồi không có ở các thành phần. Nó xuất hiện do tương tác của các thành phần chứ
không phải do hoạt động của các thành phần.
Như vậy, tính trồi là thuộc tính hợp trội của hệ thống xuất hiện do tương tác
giữa các đơn vị của hệ thống với nhau và với môi trường tạo ra những khả năng mới
của hệ thống mà không thể có ở các đơn vị hệ thống. Trong sự tiến hoá của hệ
thống, việc tham gia vào quan hệ tương tác của các thành phần tạo nên tính trồi của
hệ thống đồng thời tính trồi của hệ thống cũng làm tăng thêm phẩm chất của các
thành phần.
Mỗi một hệ thống đều có chức năng nhiệm vụ riêng và các hệ thống thực

của con người.
- 9 -
Qun tr c hiu l "tng hp cỏc hot ng c thc hin nhm m bo
s hon thnh cụng vic qua n lc (s thc hin) ca ngi khỏc. S thc hnh
qun tr liờn quan ch yu n vic huy ng mi ngun lc m nh qun tr cú th
s dng t c nhng mc tiờu m nh qun tr t ra hoc c giao cho"
1
.
Một trong nhng i tng quan trng cn qun tr trong doanh nghip chớnh l con
ngi, vi t cỏch l mt ngun lc quan trng nht ca doanh nghip.
Cú rt nhiu cỏch hiu v qun tr ngun nhõn lc (QTNNL). Khỏi nim
QTNNL cú th c trỡnh by nhiu gúc khỏc nhau:
Vi t cỏch l mt trong nhng chc nng c bn ca qun tr doanh nghip
thỡ "QTNNL bao gm vic hoch nh, t chc, lónh o v kim soỏt cỏc hot
ng nhm thu hỳt, s dng v phỏt trin con ngi cú th t c cỏc mc tiờu
ca t chc.
i sõu vo nhng cụng vic c th, nhng hot ng chc nng ca QTNNL,
ngi ta cũn cú th hiu QTNNL l vic tuyn m, tuyn chn, duy trỡ, phỏt trin,
s dng, ng viờn v cung cp tin nghi cho nhõn lc thụng qua doanh nghip ca
nú.
Song gúc no thỡ QTNNL mt doanh nghip l tt c cỏc hot ng
ca doanh nghip thu hỳt, xõy dng, ỏnh giỏ, bo ton, gi gỡn v phỏt trin,
mt lc lng lao ng phự hp vi yờu cu cụng vic ca doanh nghip c v mt
s lng ln cht lng"
2
.
QTNNL cú lch s phỏt trin rt sm, xut hin t nhiu th k v tri qua
cỏc giai on gn lin vi thng trm ca kinh t th gii ó thay i t QTNNL
truyn thng sang QTNNL hin i t nhng nm 1980. T ú n nay, QTNNL ó
cú s thay i gc r v cú th núi cú mt cuc cỏch mng trong QTNNL v quan

quả của phân hệ một và phân hệ hai, đồng thời tạo điều kiện để hai phân hệ trước
thực hiện muc tiêu của chúng. Qua quan hệ tương tác với nhau, ba phân hệ này làm
cho hệ thống QTNNL thực hiện chức năng của nó là đảm bảo nguồn nhân lực của
doanh nghiệp cả về số lượng lẫn chất lượng theo các yêu cầu của doanh nghiệp
trong từng giai đoạn cụ thể. Việc đảm bảo này cụ thể chính là việc thu hút, phát
triển và duy trì nguồn nhân lực.
Hệ thống QTNNL là một hệ thống quản trị con của hệ thống quản trị doanh
nghiệp. Nó hoạt động tương tác với môi trường bên ngoài của doanh nghiệp là môi
- 11 -
trường lao động, môi trường pháp luật và môi trường xã hội. Còn đối với môi
trường bên trong của doanh nghiệp, hệ thống QTNNL có quan hệ tương hỗ và
tương tác với các hệ thống quản trị tài chính, hệ thống quản trị kinh doanh, hệ thống
quản trị sản xuất
Do nguồn nhân lực là nguồn lực chủ chốt và đặc biệt của hệ thống QTNNL
nên có thể nói hệ thống QTNNL của các doanh nghiệp nói riêng và của các tổ chức
nói chung là một hệ thống đặc biệt. Hệ thống này được con người xây dựng nên, tổ
chức và vận hành nó để quản trị lại chính con người. Như vậy, con người vừa chính
là chủ thể vừa lại là khách thể của hệ thống. Con người, qua phân tích yêu cầu công
việc của doanh nghiệp, xác định được các mức độ cần thiết về thể lực và trí lực để
thực hiện các công việc của doanh nghiệp. Và cũng chính con người phải tự rèn
luyện, phát triển thể lực và trí lực của chính mình để đạt đến các mức độ cần thiết
đã xác định. Con người, qua các phân tích về thị trường lao động, về các luật, qui
định, thể chế về đãi ngộ lao động, đã xác định được các chế độ đãi ngộ lao động
phù hợp với doanh nghiệp và cũng chính con người sẽ thụ hưởng các chế độ đó.
Đối tượng của hệ thống QTNNL là người lao động vừa với tư cách là những
cá nhân trong tổ chức vừa là tập thể những cá nhân đó và các vấn đề có liên quan
đến họ như công việc, quyền lợi và nghĩa vụ của họ trong doanh nghiệp.
Vai trò của hệ thống quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
Mục tiêu cơ bản của các doanh nghiệp cũng là sử dụng một cách có hiệu quả
nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của mình. Vai trò của hệ thống QTNNL là

thống quan trọng trong các hệ thống quản trị trong doanh nghiệp. Mặt khác, công
tác quản trị các nguồn lực khác cũng không thể hiệu quả được nếu doanh nghiệp
không quản lý tốt nguồn nhân lực. Vì suy cho cùng, mọi hoạt động quản lý các
nguồn lực khác đều được thực hiện bởi con người.
Trong thời đại ngày nay, hệ thống QTNNL có vai trò càng ngày càng quan
trọng hơn trong các doanh nghiệp vì những lý do sau:
Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm,
- 13 -
gọn nhẹ và năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy, tìm
đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề quan tâm đối
với mọi loại hình tổ chức hiện nay.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc
các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo và
điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề quan trọng phải
được quan tâm hàng đầu.
Nghiên cứu về hệ thống QTNNL sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách
giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm
ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của
nhân viên. Các nhà quản trị cũng sẽ biết đánh giá nhân viên chính xác, lôi cuốn họ
say mê với công việc và tránh các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng để nâng
cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả hoạt dộng của tổ chức.
1.2.2. Cơ cấu của hệ thống quản trị nguồn nhân lực
Hệ thống QTNNL được cấu thành bởi ba đơn vị hệ thống. Mỗi một đơn vị hệ
thống là phân hệ của hệ thống đó. Xét dưới góc độ hệ thống QTNNL thì các phân
hệ này không thể phân chia được nữa. Tuy nhiên, nếu tồn tại độc lập, chúng có thể
phân chia thành các đơn vị nhỏ hơn. Khi xem xét các đơn vị của hệ thống QTNNL,
ta sẽ phải xem xét chúng dưới cả hai góc độ: khi nằm trong hệ thống QTNNL và khi
tồn tại độc lập. QTNNL là một hệ thống có tên gọi theo chức năng nên các phân hệ
của nó và các đơn vị của các phân hệ cũng được đặt tên theo chức năng của mình.

Các nguồn lực của phân hệ một bao gồm yếu tố con người là những con
người thực hiện các công việc nêu trên, yếu tố vật chất là các cơ sở vật chất, trang
thiết bị, các tài liệu, văn bản và yếu tố tài chính là kinh phí để tiến hành các công
việc trên.
1.2.2.2. Phân hệ hai: Phát triển nguồn nhân lực
- 15 -
Phân hệ Phát triển nguồn nhân lực có mục tiêu đảm bảo cho nguồn nhân lực
sau khi đã được thu hút vào doanh nghiệp có đủ thể lực và trí lực để hoàn thành
công việc được giao phó và tạo điều kiện cho người lao động phát triển được tối đa
năng lực cá nhân. Chức năng chủ yếu của phân hệ này là tổ chức, xây dựng và triển
khai các chương trình đào tạo để giúp cho các nhân viên trong doanh nghiệp nắm
vững các nội qui, qui định của doanh nghiệp để hoà nhập với doanh nghiệp trong
giai đoạn ban đầu và đảm bảo cho họ có được các kỹ năng, trình độ lành nghề cần
thiết để hoàn thành các công việc được giao. Do đó, công tác đào tạo trong mét
doanh nghiệp có thể phân thành hai loại hình đào tạo là đào tạo cơ bản và đào tạo
nâng cao.
- Đào tạo cơ bản: là đào tạo ban đầu cho các nhân viên từ khi họ mới bước
chân vào doanh nghiệp. Công tác đào tạo này bao gồm đào tạo hoà nhập và đào tạo
năng lực. Đào tạo hoà nhập giúp cho nhân viên có được hiểu biết cần thiết về doanh
nghiệp từ lịch sử doanh nghiệp, tầm nhìn doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh
cho đến các nội qui, qui chế là việc cũng như cơ cấu của doanh nghiệp. Đào tạo
năng lực chủ yếu là đào tạo về trí lực để nâng cao kỹ năng và trình độ của nhân viên
đạt đến mức có thể hoàn thành các nhiệm vụ của vị trí mà họ đã được bố trí vào đó.
Đào tạo cơ bản cũng được tiến hành đối với các nhân viên cũ khi họ thuyên chuyển
vị trí công tác nhưng chủ yếu lúc đó, họ chỉ cần được đào tạo năng lực chứ không
cần thiết phải đào tạo hoà nhập.
- Đào tạo nâng cao: là công tác đào tạo cho các nhân viên trong suốt quá
trình làm việc về sau. Công tác này nhằm tạo điều kiện để người lao động phát triển
năng lực bản thân để họ có thể thực hiện công việc tốt hơn, có thể vươn tới những
vị trí cao hơn. Đào tạo nâng cao cũng được thực hiện khi doanh nghiệp có sự thay

chăm sóc y tế, bảo hiểm, an toàn lao động cho người lao động. Duy trì và phát triển
quan hệ lao động tốt đẹp có ý nghĩa quan trọng đối với văn hoá doanh nghiệp. Đây
là biện pháp để vừa tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp
cho nhân viên thoả mãn với công việc của mình.
- 17 -
Các nguồn lực của phân hệ này bao gồm yếu tố con người là chuyên gia
đánh giá công việc, các nhân viên về lao động tiền lương và các cán bộ công
đoàn ; yếu tố vật chất là các cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ tái đầu tư sức lao
động nhân viên, các hồ sơ đánh giá công việc, các tài liệu, văn bản qui định về thù
lao lao động và quan hệ lao động; yếu tố tài chính là các khoản tiền lương, thưởng
cho nhân viên, các khoản đầu tư cho phúc lợi cán bộ và kinh phí để tiến hành các
công việc trên.
1.2.2.4. Mối quan hệ giữa các phân hệ trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực:
Các phân hệ của hệ thống QTNNL có quan hệ chặt chẽ với nhau theo hướng
tương tác và chúng cũng có quan hệ tương tác với môi trường lao động. Hệ thống
QTNNL có đầu vào là thị trường lao động. Trong quá trình hoạt động, hệ thống
QTNNL thu hút và biến đổi lực lượng lao động từ bên ngoài doanh nghiệp trở thành
lực lượng lao động của doanh nghiệp. Như vậy đầu ra của hệ thống QTNNL chính
là lực lượng lao động đáp ứng được yêu cầu công việc của doanh nghiệp.
Phân hệ Thu hút nguồn nhân lực là phân hệ tương tác với thị trường lao động
nhiều nhất. Nguồn nhân lực lúc đó chưa phải là nguồn lực của doanh nghiệp mà sau
khi phân hệ này hoàn thành chức năng của mình thì một phần nhỏ của thị trường lao
động mới trở thành nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Thị trường lao động của
doanh nghiệp bao gồm cả thị trường lao động bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Quá trình thu hót lao động của doanh nghiệp sẽ chịu tác động của qui luật cung cầu
lao động. Để dự đoán được cầu nhân lực, phân hệ phải tiến hành công việc kế hoạch
hoá nguồn nhân lực. Hơn nữa, doanh nghiệp chỉ cần những nhân lực đáp ứng được
yêu cầu công việc nên số nhân lực đó phải có được chất lượng ở một mức độ nhất
định. Phân hệ một xác định mức độ này thông qua việc thiết kế và phân tích nhân
lực. Nhìn chung, cầu nhân lực của doanh nghiệp thường tăng khi cầu về sản phẩm

cũng có thể khẳng định hay phủ định các kết quả của 2 phân hệ trước khi duy trì
hay không duy trì được nguồn nhân lực đã được thu hút và phát triển tại doanh
nghiệp. Trong khi thiết kế và phân tích nguồn nhân lực, phân hệ một phải đề ra các
- 19 -
tiêu chuẩn hoàn thành công việc và phân hệ ba sẽ theo dõi và đánh giá việc người
lao động có thực hiện công việc đạt được các tiêu chuẩn đó không. Phân hệ ba cũng
sẽ góp phần cải tiến các tiêu chuẩn và phản hồi lại để phân hệ một điều chỉnh các
tiêu chuẩn cũng như phân hệ hai điều chỉnh lại các hoạt động đào tạo của mình.
Phân hệ ba cũng được coi là phân hệ xử lý các trục trặc tranh chấp phát sinh trong
quá trình hai phân hệ kia hoạt động. Mặt khác, phân hệ ba cũng tương tác với môi
trường luật pháp cũng như môi trường lao động bên ngoài do việc thoả ước lao
động, quan hệ lao động, các chế độ đãi ngộ phải chịu sự chi phối của hai môi
trường này.
Thông qua việc tưong tác giữa ba phân hệ với nhau và với môi trường bên
ngoài gồm thị trường lao động, môi trường pháp luật, môi trường xã hội, hệ thống
QTNNL mới thực hiện được chức năng quản trị nguồn lực con người cho doanh
nghiệp.
1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống quản trị nguồn nhân lực
Hệ thống QTNNL là hệ thống con của hệ thống quản trị doanh nghiệp. Các
hệ thống quản trị khác của doanh nghiệp đều quan hệ tương tác và đều có ảnh
hưởng đến hệ thống QTNNL. Nhưng do "con người là yếu tố số một của doanh
nghiệp" nên hệ thống QTNNL chi phối các hệ thống khác nhiều hơn là bị chi phối.
Hệ thống QTNNL bị chi phối nhiều nhất do hai yếu tố là chiến lược kinh doanh và
văn hoá doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được hiểu như là một kế hoạch tổng hợp, toàn diện và
thống nhất của doanh nghiệp. Nó đưa ra các xu hướng phát triển trong một thời gian
dài, khẳng định những mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp, phác hoạ những nguồn
lực cơ bản để đạt mục tiêu và gợi ý những phương án đối phó với các bất trắc có thể
xảy ra. Chiến lược kinh doanh là một loại kế hoạch cơ bản, nền tảng, có nhiệm vụ

người lao động nên ảnh hưởng mạnh mẽ đến hệ thống QTNNL của doanh nghiệp và
ngược lại. Một doanh nghiệp có bầu không khí văn hoá doanh nghiệp lành mạnh sẽ
- 21 -
vừa duy trì được các quan hệ lao động tốt đẹp để duy trì nguồn nhân lực vừa góp
phần thu hút nguồn lao động từ bên ngoài vào doanh nghiệp. Đến lượt mình, hệ
thống QTNNL lại góp phần tạo ra văn hoá doanh nghiệp thông qua việc duy trì các
mối quan hệ lao động tốt đẹp và tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội lành mạnh
Quan hệ giữa hệ thống QTNNL và văn hoá doanh nghiệp là quan hệ tất yếu
do một bên là hệ thống quản trị con người, một bên là môi trường, là bầu không khí
để con người sống và làm việc.
Mối quan hệ tương hỗ chiến lược - nhân lực - văn hoá
Hệ thống QTNNL chịu sự tác động mạnh mẽ của chiến lược kinh doanh và
văn hoá của doanh nghiệp và nó cũng tác động ngược lại hai yếu tố trên. Nhìn
chung, hệ thống QTNNL tác động đến mọi yếu tố, mọi nguồn lực, mọi hoạt động
của doanh nghiệp vì suy cho cùng, quản trị chính là quản trị con người. Tuy nhiên,
quan hệ tác động tương hỗ giữa nhân lực với chiến lược và văn hoá có một ý nghĩa
đặc biệt đối với doanh nghiệp. Việc duy trì mối quan hệ này ở một mức độ phù hợp
nhất định sẽ tạo sự thành công vượt bậc cho doanh nghiệp, tạo dựng hình ảnh của
doanh nghiệp cho hiện tại và cho cả tương lai. Tương quan chiến lược - nhân lực -
văn hoá sẽ tạo dựng viễn cảnh của doanh nghiệp. Viễn cảnh (vision) theo nghĩa
rộng là hình ảnh tổng thể của doanh nghiệp trong tương lai. Theo suy nghĩ của
Mintzberg thì "Viễn cảnh doanh nghiệp vừa là kế hoạch cho tương lai vừa là những
kinh nghiệm đúc kết từ quá khứ". Qua công trình nghiên cứu so sánh "chiến lược
kinh doanh của các công ty đa quốc gia của Nhật và Hoa Kỳ" được trường đại học
tổng hợp Sophia ở Tokyo công bố, các tập đoàn đa quốc gia thành công nhất ở Hoa
Kỳ và ở Nhật có một điểm chung quan trọng là chúng đều có một viễn cảnh mang
tính tổng thể và viễn cảnh này xác định mục đích của các hoạt động mang tính
chính sách và đạo lý kinh doanh của doanh nghiệp. Tương quan chiến lược - nhân
lực - văn hoá tạo dựng viễn cảnh doanh nghiệp ở chỗ: một mặt, ban lãnh đạo doanh
nghiệp tác động vào bầu không khí văn hoá doanh nghiệp làm cho mọi thành viên

100 người, hệ thống QTNNL vẫn tồn tại nhưng với mức độ hoàn thiện rất thấp. Các
- 23 -
giá trị của văn hoá doanh nghiệp ở những doanh nghiệp này tồn tại mờ nhạt và
không có sự kích thích cần thiết. Nguyên nhân chủ yếu là do các doanh nghiệp vừa
và nhỏ chưa có cơ cấu tổ chức ổn định, hoạt động sản xuất kinh doanh chưa lâu và
do sù eo hẹp về nguồn lực (kể cả nguồn lực quản trị) nên các yếu tố hợp thành các
phân hệ, chức năng của các phân hệ và sự tương tác giữa các phân hệ chưa hoàn
chỉnh và ở mức độ phát triển thấp.
Công tác quản trị nói chung ở các doanh nghiệp Việt Nam từ bao lâu nay vẫn
tồn tại hàng loạt yếu kém và bất cập, nhất là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Hệ thống QTNNL ở các doanh nghiệp này tồn tại một cách tự phát, tự hình thành và
tồn tại mà không có được sự tác động cần thiết để điều chỉnh nên nguồn nhân lực
của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam nói chung là không ổn định và không
phát huy hết năng lực. Sự yếu kém này thể hiện đồng loạt ở hoạt động của các phân
hệ, mối quan hệ giữa chúng với nhau và với môi trường bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp cũng như thể hiện ở nguồn lực có tính chuyên môn hoá thấp, không
đủ trình độ, năng lực cần thiết.
1.2.4.1. Đặc thù của các phân hệ trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực
Cả ba phân hệ của hệ thống QTNNL ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ đều
không hoàn thiện do chưa được sự quan tâm và chú ý đúng mức của lãnh đạo doanh
nghiệp. Hoạt động của các phân hệ cũng mang tính tự phát, diễn ra một cách tự
nhiên trong hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp mà không có được nhận thức gì
về tầm quan trọng của chúng.
Để thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài, các doanh nghiệp vừa và nhỏ
thường hay sử dụng sự cảm nhận của lãnh đạo để thực hiện từ khâu kế hoạch hoá
nguồn nhân lực, thiết kế và phân tích công việc cho đến khâu biên chế nhân lực.
Một nhân viên cũ ra đi, doanh thu tăng lên và các nhân viên bị quá tải là nguyên
nhân để lãnh đạo cảm thấy sự thiếu hụt về nhân lực trong doanh nghiệp. Sự cảm
nhận này chỉ dẫn đến cảm giác thiếu chung chung chứ không thể chỉ ra được doanh
nghiệp đang thiếu bao nhiêu nhân viên, càng không thể dự đoán được, dù chỉ trong

- 25 -