1
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
BÀI TẬP LỚN
MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
CHUYÊN ĐỀ: XÁC ĐỊNH LẠI LỢI THẾ CẠNH TRANH Giảng Viên hướng dẫn: TS Nguyễn Văn Nghiến
Thực hiện: Nhóm 13 - Lớp 10B QTKD01
Gồm: 1. Nguyễn Anh Tuấn
2. Lê Hải Yến
3. Đào Thanh Việt
4. Ngô Quang Vũ
5. Hoàng Trung Hà Nội, tháng 12/20112
NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG


• Tại sao các tổ chức liên tục thay đổi hình dáng của mình để cạnh tranh trong
tương lai
• Vai trò quan trọng của quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và liên tục nâng
cao chất lượng (CQI) chương trình trong việc xác định lại lợi thế
• Tái cấu trúc quy trình kinh doanh là gì
• Sản xuất và công nghệ thông tin theo định hướng thay đổi tình hình cạnh tranh
• Những yếu tố thích làm việc trong tổ chức tương lai
4
TRƯỜNG HỢP CỦA MOTOROLA
Trong thập kỷ vừa qua, Motorola đã trở thành mô hình vai trò một doanh
nghiệp hàng đầu tại Mỹ. Đây là một trong những nhà sản xuất lớn của thế giới
của các vệ tinh, điện thoại di động, modem máy tính, hộp set-top, radio hai
chiều, và máy nhắn tin. Ngoài ra, Motorola là một sáng tạo quan trọng trong tiên
tiến semiconduc-tor công nghệ, với những đổi mới của nó được tìm thấy trong
một loạt các chip bộ nhớ, bộ vi xử lý và chip chuyên ngành. Chip của Motorola
được tìm thấy trong máy tính cá nhân, người chơi đĩa nhỏ gọn, động cơ ô tô, đồ
gia dụng, trợ lý kỹ thuật số cầm tay, và thậm chí cả truyền hình độ nét cao
(HDTV). Do đó, Motorola sở hữu một loạt các kỹ năng và công nghệ cho phép
nó để xây dựng và duy trì một vị trí vững chắc trong vi điện tử và truyền thông
không dây.
Danh tiếng xuất sắc Motorola bắt nguồn từ cam kết vững chắc của mình bởi
ba nguyên tắc: chất lượng, đổi mới, và sản xuất tiên tiến. Trong những năm gần
đây, Motorola đã trải qua một giai đoạn khó khăn trong khi nó bắt đầu giới thiệu
thế hệ mới của điện thoại không dây kỹ thuật số và các sản phẩm mang tính đột
phá khác. Tuy nhiên, Motorola cam kết việc đổi mới, chất lượng, và quy trình
công nghệ đã kích hoạt nó để thành công một loạt các công nghệ thay đổi được
xác định lại vực viễn thông, và các ngành công nghiệp liên quan đến Internet.

động tổ chức thiết kế để liên tục đổi mới nguồn lợi thế cạnh tranh.
Nỗi ám ảnh với chất lượng
Cam kết không nhượng bộ về chất lượng của Motorola là một trường hợp
nghiên cứu của riêng mình. Trong những năm 1980, công ty nhận ra rằng một số
máy nhắn tin và radio hai chiều đang tụt lại phía sau so với đối thủ Nhật Bản về
chất lượng. Motorola sau đó bắt đầu chương trình chất lượng Six Sigma. Mục
tiêu của Six Sigma là để đảm bảo rằng các hoạt động sản xuất tạo ra không quá
3,4 lỗi trên mỗi triệu sản phẩm. Một nhiệm vụ trọng tâm của Motorola là để
giảm các khuyết tật 90% mỗi hai năm và thời gian chu kỳ phát triển sản phẩm
mới 90% mỗi năm năm. Năm 1988, Motorola đã giành các Giải thưởng
Malcolm Baldrige Chất lượng Quốc gia. Tổng số khách hàng Satisfac hóa "đội
được giao quyền hạn rộng rãi để thiết kế lại sản xuất và làm việc dòng chảy cản
trở mục tiêu chất lượng. Motorola chi gần $ 70 triệu mỗi năm để đào tạo nhân
viên dựa trên chất lượng kỹ thuật. Đào tạo như vậy giúp nhân viên xác định vấn
đề trước khi chúng phát sinh. Khái niệm Six Sigma của chất lượng đã được
chứng minh rất thành công tại Motorola mà nhiều công ty khác (ví dụ, General
Electric) đang áp dụng các loại tương tự của Six Sigma, các chương trình mở
rộng để thực hiện bước nhảy vọt trong việc cải thiện quá trình thương mại hóa
sản phẩm của họ.
Đổi mới
Motorola đã cải thiện một chính sách lỗi thời của mình. Các sản phẩm mới
liên tục phát triển để làm cho thế hệ hiện tại đã lỗi thời. Ví dụ, chiến lược của
công ty trong nhóm không dây của nó là để tiến lên phía trước với thiết bị mạnh
mẽ hơn bao giờ hết mà sẽ mở rộng phạm vi của người dùng về khả năng và tiện
lợi. Motorola ultra-small Star-Tac dòng điện thoại di động kết quả từ sự cống
hiến của công ty để đổi mới liên tục. Thực hiện quản lý chiến lược này có nghĩa
là loại bỏ mô hình phổ biến hiện nay. Chiến lược này được đặc biệt quan trọng 6

của một văn hóa doanh nghiệp chiến đấu để kích thích sự sáng tạo.Chiến đấu
bằng lời nói và bất đồng quan điểm hoàn toàn được tự do khuyến khích. Quản lý
cuộc tranh luận tính khả thi, phù hợp, và chi phí phát triển sản phẩm mới,
thường là với niềm đam mê lớn. Các kỹ sư thường xuyên thách thức cả ông chủ
và nhân viên trong các phòng ban khác. Kẻ thua cuộc trong chiến đấu bằng lời 7
nói là không bị phạt, vì làm như vậy sẽ đi ngược lại bầu không khí cởi mở của
Motorola
8
GIỚI THIỆU
Trong những năm gần đây, các nhà quản lý doanh nghiệp đã nhận ra một
thực tế là những ưu thế mũi nhọn không thể tồn tại lâu. Các sản phẩm mới, công
xưởng, thiết bị hiện đại cũng như các công nghệ mang tính đột phá rất dễ bị bắt
chước, bị làm nhái, hoặc nhanh chóng trở nên lỗi thời, tức là những ưu thế đó
chỉ có tính thời điểm. Các hãng sản xuất nhận ra rằng, để có thể chiếm ưu thế
trước các đối thủ cạnh tranh, họ cần phải liên tục tạo ra các điểm đột phá mới.
Chúng ta sẽ xem xét bốn cách tiếp cận mà các hãng đi đầu trong các lĩnh
vực sản xuất định nghĩa và xác định các ưu thế cạnh tranh. Các phương thức này
bao gồm: a/ tiến hành các chương trình quản lý chất lượng; b/ Tái cơ cấu tổ chức
kinh doanh; c/ Điện toán hóa các quy trình sản xuất; d/ Khai thác và áp dụng
những ưu thế của intertnet vào kinh doanh. Cùng với việc xác định các nguyên
nhân trên, chúng ta sẽ đề cập tới các nỗ lực để cải thiện khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.
nhân viên. Quy trình kiểm soát thống kê (SPCs) tức là sử dụng số liệu thống kê
để đánh giá và kiểm soát quy trình sản xuất. SPCs thường được thể hiện dưới
dạng một sơ đồ kiểm soát chất lượng, sơ đồ này đánh giá sự thay đổi của quá
trình sản xuất theo thời gian. Tất nhiên chỉ đề cập tới SPCs để giám sát chất
lượng là chưa đủ, điều cần thiết là phải làm cho ý thức về tầm quan trọng của
chất lượng được quán triệt trong toàn công ty, và các quy trình kiểm soát chất
lượng luôn phải được thực hiện hoàn hảo nhất. Tất cả đội ngũ nhân viên, cũng

10
như các nhà quản lý phải luôn hướng tới việc đạt được chất lượng cao hơn, song
song với việc thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng trong công việc hằng
ngày. Trong khoảng 10 năm trở lại đây, quy trình kiểm soát chất lượng toàn diện
của Deming đã trở thành chuẩn để nâng cao năng lực canh tranh cho các doanh
nghiệp ở Mỹ.
1/ Các nhân tố của chất lượng
Các nhân tố của chất lượng bao gồm các nhân tố chính sau:
1. Sự hợp chuẩn: Các sản phẩm phải được sản xuất theo một quy cách nhất định
và đáp ứng được các tiêu chuẩn chung của dòng sản phẩm đó. Sự hợp chuẩn đó
còn có ý nghĩa ở việc cố gắng tạo ra các sản phẩm có chất lượng vượt trội so với
các sản phẩm hiện hành.
2. Chức năng: Sản phẩm và dịch vụ phải có đủ các chức năng vốn có của nó.
3. Tính ổn định: Sản phẩm và dịch vụ cần phải vận hành ổn định
4. Độ bền: Sản phẩm phải bền,hoạt động tin cậy, và đặc biệt là phải bền hơn các
mẫu trước.
5. Tiện lợi: Sản phẩm phải dễ dàng sửa chữa.
6. Thẩm mỹ: Sản phẩm cần phải bắt mắt và an toàn
7. Phản hồi của khách hàng: ý kiến của khách hàng cần phải được tiếp nhận
đúng mức. Sự phản hồi của khách hàng là yếu tố quyết định tới sản phẩm, vì nó
cho nhà sản xuất biết chính xác nhu cầu của khách hàng. Điều này đúng cho cả
sản phẩm hiện tại cũng như trong tương lai. Nếu không có ý kiến của khách

hàng không thể phân biệt được xe Chevorlet với xe Caddilac, vì 2 loại xe này có
cùng khung gầm trong những năm 1980 để tiết kiệm chi phí. Do đó các nhà sản
xuất ô tô đã thua lỗ ngay trên thị trường nội địa. Hãng Chrysler và Ford đã gần
như phá sản vào năm 1980. Các nhà sản xuất ô tô Hoa kỳ rốt cục cũng đã rút ra
được bài học rằng nâng cao và cải thiện chất lượng sẽ làm giảm giá thành sản
xuất. Trong khi đó vào đầu những năm 1980 các nhà quản lý ở nhiều ngành
công nghiệp luôn tin rằng xây dựng một sản phẩm có chất lượng cao luôn tốn
kém hơn là sản xuất ra sản phẩm có chất lượng trung bình. Ngày nay, điều đó
không còn cơ sở, ngày càng có nhiều công ty đã rút ra kết luận thông qua hoạt
động thực tiễn rằng việc cải thiện chất lượng sẽ làm giảm chi phí sản xuất trong
dài hạn. Qua việc làm đúng, chuẩn ngay từ đầu trong khâu sản xuất, nhà sản
xuất sẽ tiết kiệm được các chi phí sau này như bảo hành, thay thế, giải quyết
khiếu nại đền bù, kiện tụng vv. Ngoài ra sản phẩm có chất lượng kém còn đồng
nghĩa với những thiệt hại vô hình lớn hơn, đó là mất uy tín, thương hiệu và vị
thế của doanh nghiệp.
2/ Không ngừng cải thiện chất lượng (CQI)
Như đã đề cập trong phần trên, Các nhà sản xuất cần phải nói tới khái
niệm TQMs như một quy trình và một dạng đầu tư liên tục trong các hoạt động
của mình. Các nhà sản xuất cần phải thực hiện nỗ lực cải thiện chất lượng trong
mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Không ngừng cải thiện chất lượng(CQI) là

12
một phương pháp có chọn lọc và hệ thống nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm.
Mục tiêu của CQI là cố gắng làm tốt hơn nữa những tiêu chuẩn công nghiệp
hiện tại, đồng thời thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn mới. Việc luôn xác định
được các vấn đề phát sinh và đưa ra các giải pháp khắc phục là yếu tố then chốt
trong việc tạo ra năng lực cạnh tranh. Các nhà sản xuất ô tô Nhật bản là 1 ví dụ,
họ đã sử dụng CQI nhằm đáp ứng vượt mức các yêu cầu và ước vọng của khách
hàng. CQI phải là một phần thiết yếu trong chiến lược hoạt động của doanh
nghiệp trong việc tạo ra ưu thế cạnh tranh. Cải thiện chất lượng cần được mở

trình làm việc, cũng như tìm ra những phương pháp mới trong việc nâng cao
hiệu suất. Những đặc điểm này sẽ làm cải thiện triệt để khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.
3/ Xây dựng văn hóa chất lượng
Khi nhà quản lý chú trọng đưa chất lượng như một phần của các quy trình hoạt
động, chính tự nó sẽ tạo ra năng lực cạnh tranh cho công ty, và từ đó hình thành
nên một dạng văn hóa chất lượng mang đặc thù của công ty đó. Có thể nói chính
TQM và CQI là nhân tố chủ yếu giúp công ty đạt được mục đích kinh doanh
định trước. Các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng sao chép sản phẩm, hoặc thiết
kế công nghệ, nhưng không dễ sao chép quy trình đào tạo, ý thức và chất lượng
của đội ngũ nhân viên. Mối quan hệ của doanh nghiệp với nhân viên và khách
hàng chính là nhân tố thiết yếu tạo ra những động lực phát triển của doanh
nghiệp, đây cũng là những đặc điểm khó nắm bắt và sao chép.
II. TÁI CƠ CẤU TRÚC: THIẾT KẾ LẠI QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT KINH
DOANH
Nhóm các nhà quản lý đảm nhận các hoạt động nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp được gọi là nhóm quản lý chiến lược. Quản lý
chiến lược là một quá trình tư duy, thiết kế tìm ra ý tưởng mới trong các hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nó cũng có thể được coi là một
trong những hoạt động kinh doanh của công ty. Trong một vài trường hợp, quản
lý chiến lược được hiểu rộng hơn quản lý chất lượng và liên tục được hoàn thiện
và biết đến như một câu hỏi cơ sở: Nếu chúng ta bắt đầu theo hướng đó, chúng
ta sẽ có được lợi ích gì tốt hơn?
Doanh nghiệp sử dụng quản lý chiến lược thường bắt đầu từ những mong
muốn của khách hàng. Đó là 1 cách tiếp cận khách quan đòi hỏi những yêu cầu
cơ bản của kinh doanh: Phải tổ chức hoạt động của công ty như thế nào? hành
động ra sao? Những hạn chế nào cần tránh? Xây dựng chuẩn chất lượng như thế
nào? Các quy trình hoạt động thiết yếu ảnh hưởng tới khâu thiết kế, sản xuất,
vận chuyển và giao nhận sản phẩm cần phải được cải tiến thường xuyên, cần
được tổ chức lại để tạo ra sự gia tăng trong sản lượng và cắt giảm chi phí. Song

Sự phát triển của máy tính và hệ thống xử lý dữ liệu cho phép các doanh
nghiệp lưu trữ một lượng thông tin khổng lồ, hơn rất nhiều so với cách lưu trữ
trên giấy. Sự gia tăng của máy tính đã thay đổi cách cạnh tranh của các doanh
nghiệp. Tốc độ xử lý thông tin đã trở nên thiết yếu và đặc biệt quan trọng trong
việc giữ chân những khách hàng mới. Ví dụ, các ngành như ngành dịch vụ tài
chính và viễn thông là những ngành dựa rất nhiều vào công nghệ thông tin trong
các hoạt động của mình. Tại Fidelity Investments, cho ví dụ viễn thông và dịch
vụ mạng Internet đã thay thế những thủ tục giấy tờ rườm rà, do đó làm giảm sự
chậm trễ trong quá trình làm việc với khách hàng cá nhân. Sự tăng cường của
thông tin không giới hạn đối với các dịch vụ. Những đại diện bán hàng của
Motorola cho rằng những tin nhắn chính là mối liên kết trong mạng máy tính.
Những máy tính cầm tay có thể chuyển những yêu cầu của khách hàng và những
ddowwn hàng đặc biệt trực tiếp đến nhà máy. Nhiều công ty thu nhận các dự

15
báo về thị trường từ các đại diện thương mại thông qua internet, điều này cho
phép công ty ngay lập tức có quyết sách về sản phẩm và giá cả.
c/ Những chi phí ẩn của tính không hiệu quả
Nhiều hãng, thậm chí trong các ngành công nghiệp ít thay đổi, vẫn còn
phải chịu những khoản chi phí không nhỏ cho tính không hiệu quả từ bên trong
doanh nghiệp. Tính không hiệu quả này xuất hiện từ việc thống kê và lấy thông
tin không đầy đủ, từ sai hỏng trong việc đáp ứng đơn hàng, kết quả là doanh
nghiệp sẽ mất khách hàng. Việc xử lý thông tin chậm cũng làm chậm quá trình
phản hồi tới khách hàng, tạo ra xung đột giữa cung và cầu làm tăng chi phí cho
doanh nghiêp. Tự động hóa và công nghệ mới sẽ thường xuyên hỗ trợ cho
những quy trình hoạt động cũ và những phương thức làm tăng chi phí. Nhờ đó,
công ty sẽ nhận thêm được những dịch vụ khách hàng, thời gian phát triển sản
phẩm, và vòng quay sản phẩm sẽ được chấp nhận khi mà người quản lý thực
hiện với một kế hoạch sáng. Những chi phí ẩn đó sẽ dần dần làm giảm lợi nhuận
của công ty, do đó nếu gặp phải các quy trình không hiệu quả, nếu nó không

những nhiệm vụ và chức năng cụ thể. Kết quả là những nỗ lực hoạt động của
doanh nghiệp chỉ đơn thuần là sản xuất theo tiến độ công việc, theo dòng sản
xuất, theo thống kê. Những thông tin bên trong này sẽ không mang lại tính hiệu
quả cao cho doanh nghiệp, sản phẩm làm ra không đáp ứng được nhu cầu của
khách hàng dù rằng doanh nghiệp có thể có hiệu suất cao.
Thay đổi cơ cấu kinh doanh và các nỗ lực khác khiến nhà quản lý chiến
lược phải bám sát các theo các yêu cầu từ bên ngoài, nhu cầu của khách hàng
và kết quả kinh doanh. Kết quả đó là thước đo hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp. Thay vì hoạt động đơn thuần theo nhiệm vụ được giao đội ngũ nhân
viên phải xác định lại vai trò của họ theo các tiêu chí mới, tiêu chí về hiệu suất
làm việc, về doanh thu, và qua đó là lợi nhuận. Quá trình thay đổi cơ cấu đơn
thuần kỹ thuật vẫn có thể diễn ra nhưng đó là không phải là thay đổi cơ cấu kinh
doanh. Thay đổi cơ cấu kinh doanh luôn nhằm vào mục đích hoạt động cuối
cùng của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp hoạch định chiến lược quản lý theo các thông tin hướng
ngoại sẽ giảm thời gian đưa nguyên vật liệu vào sản xuất, giảm thời gian cho các
chu trình sản xuất, không cần kiểm kê, tăng thời gian phát triển sản xuất và cuối
cùng tăng sự hài lòng của khách hàng. Những kết quả này có thể được đánh giá
khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Sử dụng các số liệu và thông tin hướng
ngoại có thể giúp các hãng tìm ra được điểm mạnh so với đối thủ cạnh tranh,
đồng thời giảm hoặc bỏ hẳn những thói quen xấu trong quá trình hoạt động. Đối
với từng cá nhân, việc thay đổi cơ cấu kinh doanh thay đổi họ theo các mong
muốn, các kết quả kinh doanh và các thông tin hướng ngoại. Môi trường công
việc đòi hỏi mỗi nhân viên phải có thêm nhiều kỹ năng mới, thêm năng lực và
các yêu cầu khác.
c/ Mối liên hệ trực tiếp giữa khách hàng và nhà cung cấp.
Một trong những yếu tố ảnh hưởng tới sự thành công của thay đổi cơ cấu
kinh doanh là quản lý tốt mối quan hệ đối với nhà cung cấp và khách hàng. Đây
là bước cơ bản và đã được áp dụng cho hầu hết các công ty trong các ngành


cầu, khi đó hàng tồn kho =0. Đối với một số doanh nghiệp hàng tồn kho làm
tăng chi phí một cách đáng kể, nếu doanh nghiệp làm tốt JIT chi phí đó sẽ giảm
thiểu được chi phí đó. Hơn nữa nhà cung cấp có thể dễ dàng thay đổi mẫu mã
thiết kế của sản phẩm. Ngoài ra JIT còn mang lại mối quan hệ chặt chẽ giữa nhà
cung cấp và khách hàng.
Nếu thực hiện tốt việc áp dụng JIT vào sản xuất cho nhà cung cấp và
khách hàng sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp tạo ra các quy trình và sản phẩm

18
mới. Nhà cung cấp sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra các chuẩn về thiết kế, sản xuất
của sản phẩm mới. Khách hàng giải thích thật chi tiết về sản phẩm và dịch vụ.
Các công ty áp dụng thay đổi cơ cấu kinh doanh đều thấy rất rõ hiệu quả mang
lại trong việc tối ưu hóa các quy trình sản xuất. Điều quan trọng hơn cả là thời
gian đưa ra sản phẩm được rút ngắn, làm tăng sự hài lòng của khách hàng, tạo ra
bước đột phá về năng lực cạnh tranh.
4 Chi phí của tái cơ cấu kinh doanh
Khi áp dụng thay đổi cơ cấu kinh doanh, bản thân việc áp dụng sẽ làm nảy
sinh một số vấn đề: (1) Một số doanh nghiệp không xác định được đối tượng và
quá trình thay đổi cơ cấu kinh doanh. Rất có thể doanh nghiệp đó áp dụng thay
đổi cơ cấu kinh doanh cho các hoạt động không còn cần thiết. Ví dụ cơ cấu cung
cấp máy tính cho những thương nhân của Texas Instrument đã trở thành điểm
gây tranh cãi khi mà TI không kiếm được thị trường cho máy tính cá nhân; (2)
Việc áp dụng thay đổi cơ cấu kinh doanh sẽ gây ra sự lãng phí nhân công, bằng
việc bỏ bớt một số quy trình, rút ngắn một số công việc, doanh nghiệp sẽ tạo ra
những nhu cầu nhân lực đột biến, và do đó tạo ra sự giãn nhân công trong quá
trình hoạt động; (3) Thay đổi cơ cấu kinh doanh là một quy trình tốn kém: tất cả
các công việc đều phải được chỉ dẫn lại. Nhân viên cần phải được đào tạo lại
theo hướng đạt được các mục tiêu và quy trình đang áp dụng. Hệ thống xử lý
thông tin cần phải được thay thế. các nhà quản lý phải thay đổi các thông lệ
trong kế toán, hành chính, báo cáo, mối quan hệ với nhà cung cấp, giao hàng,

rất quan trọng trong việc tạo ra ưu thế cạnh tranh. Chúng ta sẽ xem xét tác động
của CIM và FMS tới quy trình sản xuất, tới chiến lựơc sản xuất kinh doanh và
tới kỹ năng cũng như tay nghề của nhân viên.
1 Sự thay đổi các quy trình sản xuất dưới tác động của điện toán hóa
Khi áp dụng CIM và FMS, doanh nghiệp sẽ được điện toán hoá các quy
trình sản xuất. Nhà quản trị sẽ sử dụng hệ thống cơ sở dữ liệu liên kết các bộ
phận như thiết kế, tổ chức, sản xuất vv trong cùng một hệ thống. Hệ thống
đồng bộ này sẽ làm giảm sự xung đột giữa giá cả và đa dạng hóa sản phẩm. CIM
và FMS thay đổi các quy trình sản xuất như sau:
1. Khả năng đáp ứng nhanh các nhu cầu của thị trường. Doanh nghiệp có
thể nhanh chóng đáp ứng được các nhu cầu của thị trường, từ thiết kế,
số lượng, tính năng và các yêu cầu khác. Sản xuất sẽ trở nên gắn kết
hơn với nhu cầu của khách hàng.
2. Tính linh động trong sản xuất. Các nhà máy có thể đa dạng hóa các
loại sản phẩm khác nhau mà không tăng đơn giá. Khi đó chi phí cho
thay đổi, cài đặt, bố trí lại nhà xưởng, máy móc thiết bị được giảm bớt.
Doanh nghiệp có thể chủ động đưa ra các sản phẩm của mình với số
lượng và chủng loại theo như yêu cầu của thị trường.
3. Tăng khả năng sản xuất qua việc giảm thời gian tiếp nhận nguyên liệu.
Thời giam tiếp nhận nguyên liệu được rút ngắn, nhờ sự trợ giúp và ứng
dụng của máy tính, sensor, phần mềm, giảm bớt được tác nghiệp kiểm
kê. Nút cổ chai trong quản lý sản xuất sẽ được giảm bớt.

20
4. Giảm chi phí cố định. CIM và FMS sẽ làm gia tăng khả năng đa dạng
hóa sản phẩm, do đó nó sẽ làm giảm các chi phí cố định. CIM và
FMS sẽ làm tăng tính năng của dây chuyền sản xuất tức là chỉ dùng
một dây chuyền có thể đưa ra được nhiều hơn hẳn các chủng loại sản
phẩm so với cách quản lý cũ.
So sánh giữa 2 kiểu quản lý sản xuất:

lượng toàn diện TQM và thay đổi cơ cấu kinh doanh sẽ nâng cao năng lực canh
tranh của công ty. Khi áp dụng CIM và CFS vào sản xuất kinh doanh, kinh
nghiệm vận hành, quản lý cho 1 đơn vị sản phẩm có thể được áp dụng cho cả

21
dòng sản phẩm. Sự năng động và tính thích nghi cao cho phép doanh nghiệp dễ
dàng thâm nhập các thị trường, hoặc đưa ra các sản phẩm mới với rất ít chi phí
phát sinh. Sự thay đổi nhanh chóng các thiết kế mẫu mã cùng đa dạng hóa sản
phẩm sẽ tạo ra năng lực cạnh tranh đáp ứng được nhu cầu chung cũng như của
từng khách hàng. Sự thích nghi đã nhanh chóng trở thành yếu tố tạo nên tính
cạnh tranh của các nhà sản xuất công nghiệp. Để có thể nâng cao hơn nữa khả
năng này các bộ phận trong công ty phải ngày càng gắn kết với nhau hơn nữa.
Một trong những ưu điểm của việc áp dụng CIM và CFS là làm cho thiết
kế và chế tạo liên hệ chặt chẽ với nhau. Hệ thống trợ giúp thiết kế(CAD) giúp
con người có thể kiểm tra và thử nghiệm các ý tưởng và nguyên mẫu ngay khi
thiết kế. Thiết kế mẫu được lưu trữ trong thư viện của hệ thống CIM và sẽ được
sử dụng khi cần. Việc kết hợp thiết kế với sản xuất sẽ giúp doanh nghiệp nhanh
chóng khắc phục những nhược điểm và tính lỗi mốt của sản phẩm. Các nhà sản
xuất ô tô Hoa kỳ sử dụng CAD như một công cụ hữu hiệu trong nhà máy sản
xuất cũng như các phòng thí nghiệm chuyên môn trong việc tạo ra các phiên bản
hay các mẫu xe mới.
Một ưu điểm nữa của CIM là thúc đẩy sự phát triển của công nghệ liên
quan. Ví dụ như 1 nhà máy sản xuất PC có thể dễ dàng sản xuất những sản phẩm
trợ giúp như máy văn phòng hay thiết bị điện gia dụng. Motorola là 1 ví dụ: họ
sản xuất bo mạch cho rất nhiều ngành công nghiệp khác nhau .
3. Tác động của quy trình sản xuất mới lên đội ngũ nhân lực của công ty
Điện toán hóa và các công nghệ mới có ảnh hưởng lớn tới đội ngũ nhân
viên của doanh nghiệp. Các thói quen mới, sự tập trung, hứng thú công việc,
tính chuyên nghiệp sẽ thay thế những thói quen xấu. Để có thể thành công trong
những doanh nghiệp ứng dụng điện toán hóa, nhân viên phải tự trang bị cho

Trước hết có thể thấy là Internet giúp cho doanh nghiệp có thể liên lạc
được với bất cứ đối tượng nào, để xúc tiến kinh doanh với chi phí không đáng
kể. Điều làm người ta lo ngại là lợi nhuận mà Internet mang lại làm cho nhiều
doanh nghiệp phá vỡ những rào cản khi ra nhập thị trường. Qua môi trường
Internet doanh nghiệp có thể thiết lập những mối quan hệ với nhà cung cấp và
khách hàng, đồng thời có thể bỏ qua nhiều kênh phân phối truyền thống.
Internet đồng nghĩa với việc điều chỉnh sản phẩm theo nhu cầu khách
hàng cần phải được làm ngay lập tức dẫn tới chu kỳ xuất xưởng của sản phẩm
ngày càng được rút ngắn. Sự thay đổi này làm doanh nghiệp phải chuyên nghiệp
hơn trong việc thu thập, xử lý thông tin. Doanh nghiệp cũng hoàn toàn có thể
củng cố và thắt chặt mối quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng. Qua Internet
nhà cung cấp có thể nhận đơn đặt hàng, giao hàng, nhận các khiếu nại nếu có và
cũng có thể đưa ra các chỉ dẫn. Internet còn là một kênh thông tin quan trọng
trong việc xúc tiến bán hàng. Điều này rất có ý nghĩa đối với các ngành dịch vụ
như du lịch, chuyển phát nhanh. Các công ty chuyển phát nhanh như UPS,
Fedex khách hàng có thể theo dõi tiến độ giao hàng cũng như tình trạng và thời
gian giao hàng dự kiến.
2 Xây dựng và mô phỏng dây chuyền cung cấp

23
Internet tạo điều kiện cho doanh nghiệp xích lại gần nhà cung cấp thay vì
tạo ra các quy trình mới. Ngành ô tô là một ví dụ, các nhà sản xuất lớn đều sử
dụng Internet để hợp tác với một số nhà cung cấp chính để tạo ra sản phẩm mới.
Khi một nhà cung cấp có thiết kế mới, họ sẽ chuyển toàn bộ quy cách qua mạng
thông tin intranet tới nhà sản xuất. Nhà sản xuất sẽ dùng thiết kế đó thử nghiệm
cho các mẫu xe khác nhau của mình, trong quá trình đó, nhà sản xuất sẽ đưa ra
những đóng góp chỉnh sửa rồi gửi lại cho nhà cung cấp. Có thể thấy việc sử
dụng Internet tạo ra dây chuyền cung cấp ảo như vậy sẽ tiết kiệm được rất nhiều
thời gian cùng các nguồn lực trong việc cho ra đời một mẫu sản phẩm mới.
Trước đây để có thể cho ra đời một mẫu xe mới các nhà sản xuất thường mất tới

sẽ rất thích thú với những gợi ý này.
V. TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP TRONG TƯƠNG LAI
Trong tương lai, doanh nghiệp sẽ định hướng và hoạt động theo hướng
khác xa so với hiện nay. Các nhà quản trị cao cấp hiểu rằng nhân lực là nhân tố
nắm giữ các nguồn lực và ưu thế cạnh tranh. Các lợi thế như sản phẩm mới, nhà
xưởng, các kênh phân phối vẫn đóng 1 vai trò nhất định, tuy nhiên sự cạnh tranh
sẽ ngày càng gay gắt hơn, đòi hỏi doanh nghiệp phải có hoạch định chiến lược
trong dài hạn với trọng tâm là nhân lực.
Doanh nghiệp trong tương lai vẫn phải tiếp tục tiến hành quản lý chất
lượng, thay đổi cơ cấu kinh doanh, đưa vào áp dụng các phát minh sáng chế để
nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên cơ sở để thực hiện những quy trình trên
chính là trình độ của đội ngũ nhân viên. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
phụ thuộc rất nhiều vào việc nhân lực có phát huy được khả năng sáng tạo, cũng
như áp dụng các kỹ năng làm viêc tốt hay không. Doanh nghiệp không thể coi
nhân viên như những robot, với những nhiệm vụ đơn giản theo 1 quy trình định
trước. Việc áp dụng các công nghệ, phương pháp mới, cùng những cải tiến phát
minh đều phải dựa trên nhận thức, kỹ năng của nhân viên cũng như khả năng
đáp ứng của họ.
Thành công của doanh nghiệp trong quá trình phát triển một sản phẩm
mới, thâm nhập thị trường, áp dụng công nghệ tiên tiến phụ thuộc rất nhiều vào
việc đào tạo cũng như khuyến khích thúc đẩy đội ngũ nhân viên. Các nhà sản
xuất lớn đã nhanh chóng nhận ra rằng chất lượng nhân lực là nhân tố then chốt
tạo ra và nâng cao năng lực cạnh tranh. Vai trò của nhân lực trong sản xuất kinh
doanh hiện đại thể hiện rõ trong kiểu "liên kết nhóm". Liên kết nhóm là sự kết
hợp thiết kế, chế tạo, makerting và các hoạt động khác được thực hiện do 1
nhóm đa năng, nhóm này liên hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp và khách hàng.
Trên thực tế, liên kết nhóm tạo ra các đột phá về hiệu quả làm việc và khắc phục
được những bất cập và hạn chế của bộ máy hành chính thông thường. Liên kết
nhóm có các đặc điểm chính sau: (1) Tính hiêu quả của nhóm đa năng, (2) Quan
hệ chặt chẽ giữa nhóm với khách hàng và nhà cung cấp, (3) mối quan hệ giữa