TRNG I HC BCH KHOA H NI
VIN O TO SAU I HC
Bài tập lớn
Môn: Quản trị chiến lợc
Chuyên đề: Xác định lại lợi thế cạnh tranh
Giảng Viên hớng dẫn: TS Nguyn Vn Nghin
Thực hiện: Nhóm 13 - Lớp 10B QTKD01
Gồm: 1. Nguyễn Anh Tuấn
2. Lê Hải Yến
3. Đào Thanh Việt
4. Ngô Quang Vũ
5. Hoàng Trung
H Ni, thỏng 12/2011
1
Nội dung của chơng
Trờng hợp Motorola
Giới thiệu
I. Chơng trình quản lý chất lợng toàn diện
Nguyên tắc chất lợng
Không ngừng nâng cao chất lợng
Xây dựng Văn hóa chất lợng
II. Tái cấu trúc: Thiết kế lại quá trình kinh doanh
Các yếu tố đằng sau Tái cấu trúc
Lợi ích Tái cấu trúc
Các chi phí Tái cấu trúc
Tái cấu trúc trong tơng lai
III. Điện toán hóa vào quy trình sản xuất
Sự thay đổi các quy trình sản xuất
Tác động của sản xuất mới vào Chiến lợc
Tác động của sản xuất mới vào nhân viên
IV. Tác động của Internet tới lợi thế cạnh tranh

ba nguyên tắc: chất lợng, đổi mới, và sản xuất tiên tiến. Trong những năm gần
đây, Motorola đã trải qua một giai đoạn khó khăn trong khi nó bắt đầu giới thiệu
thế hệ mới của điện thoại không dây kỹ thuật số và các sản phẩm mang tính đột
phá khác. Tuy nhiên, Motorola cam kết việc đổi mới, chất lợng, và quy trình
công nghệ đã kích hoạt nó để thành công một loạt các công nghệ thay đổi đợc
xác định lại vực viễn thông, và các ngành công nghiệp liên quan đến Internet.
Những đặc điểm này cũng đã cho phép Motorola trở thành một nhà cung cấp
quan trọng của công nghệ chủ chốt (ví dụ nh, chất bán dẫn, vệ tinh, thiết bị lây
truyền-sion) đến một máy chủ của các công ty khác nhau có liên quan đến xây
dựng thế hệ kế tiếp kỹ thuật số vệ tinh viễn thông-Viên thông công nghệ.
Motorola dành khoảng 2,5 tỷ USD vào R & D và các thiết bị mới mỗi năm. Quan
trọng không kém, công ty đạt $ 29 tỷ doanh số bán hàng trong năm 1997 phấn
đấu để trở thành nhanh nhẹn nh các đối thủ cạnh tranh của nó nhỏ hơn. Công ty
gần đây đã cải tiến tổ chức của nó tập trung nhiều hơn vào các thế mạnh đổi mới
cốt lõi của nó trong lĩnh vực công nghệ thông tin liên lạc. Cải tiến này đợc thiết
kế để đảm bảo rằng tất cả các bộ phận của Motorola có thể vẫn còn nhanh nhẹn
và đáp ứng các chi tiết kỹ thuật, yêu cầu của khách hàng cho công nghệ và các
sản phẩm thế hệ tiếp theo. Motorola đã từ lâu giành nhiều thời gian cho kỹ s để
thiết kế và thử nghiệm các ý tởng sản phẩm mới. Motorola đã thành công trong
công nghệ vệ tinh từ các khả năng trong lĩnh vực này. Công ty là trung tâm
truyền dẫn không dây đầu tiên xây dựng vệ tinh của thế giới dựa trên hệ thống.
Hệ thống này sẽ cho phép các cuộc gọi từ bất cứ nơi nào bất cứ nơi nào trên trái
đất từ một điện thoại di động. Đợc biết đến nh dự án Iridium, trên $ 3,8 tỷ USD
này sẽ giúp Motorola chiếm u thế phổ rộng của thế giới về tần số vô tuyến điện.
Kể từ khi thành lập vào cuối những năm 1920 của Motorola, công ty đã luôn
luôn có kỹ thuật thúc đẩy mạnh mẽ nền văn hóa. Công nghệ quản lý giáo dục và
nhân viên giữ việc làm hàng đầu tại Motorola. Họ tạo ra một dòng chảy liên tục
của ý tởng sản phẩm mới, sau đó tung lên những ý tởng để kiểm tra tính khả thi
của họ và đảm bảo rằng các sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của thị trờng.
Bây giờ, thế mạnh của công ty trong truyền thông, công nghệ không dây, và kỹ

việc giúp Motorola cạnh tranh với các thế hệ mới nhất của điện thoại không dây
kỹ thuật số, một khu vực nơi Ericsson và Nokia đã thiết lập dẫn đầu. Cách tiếp
cận này nhanh chóng đáp ứng với sự đổi mới, cho Motorola vũ khí cần thiết để
đột nhập vào thị trờng Nhật Bản với máy nhắn tin và điện thoại di động. Cùng
với tiến bộ sản phẩm đáng kể, Motorola cắt giảm giá thêm 20% với tất cả các thế
hệ sản phẩm mới.
Năng lực sản xuất
Motorola vững tin vào hiệu quả sản xuất và tính linh hoạt trong tất cả các
hoạt động của mình. Các vấn đề sản xuất và cải tiến vẫn luôn tiếp tục nhận đợc
sự chú ý cao nhất từ quản lý cấp cao của Motorola, những ngời tin rằng lợi thế
cạnh tranh lâu dài lợi thế xuất phát từ một khả năng mạnh mẽ để thiết kế các quy
trình và sản phẩm mới. Motorola dành khoản tiền phi thờng hàng năm trên các
hệ thống tự động hóa linh hoạt và các công nghệ sản xuất mới. Các hệ thống này
đơn giản hóa quá trình sản xuất thành một loạt các bớc đợc xác định cũng làm
giảm dòng chảy công việc và hàng tồn kho. Ví dụ, Dự án Bandit huyền thoại
của Motorola sử dụng một hệ thống cực kỳ tiên tiến và hệ thống lắp ráp tự động
linh hoạt. Bandit có thể xây dựng và cung cấp một tùy chỉnh để máy nhắn tin
một khách hàng trong hai ngày. Ngoài ra, điện thoại di động của Motorola đợc
thiết kế với hai phần ba các bộ phận ít. Chúng cũng nhẹ hơn nhiều và lắp ráp
hoàn toàn với robot để nâng cao chất lợng. Liên tục cải tiến trong sản xuất tại
5
Motorola là two-prong. Đầu tiên, nó có nghĩa là sự cống hiến không ngừng về
chất lợng. Thứ hai, phấn đấu để loại bỏ các vấn đề tiềm năng làm cản trở thời
gian chu kỳ nhanh và nhiều sản phẩm lớn hơn.
Bồi dỡng sáng tạo
Có lẽ tổ chức sản xuất Motorola quan trọng nhất là sự phụ thuộc vào mô
hình nhỏ, rất linh hoạt, đội chức năng để tiến hành phát triển sản phẩm. Những
đội này kích thích sự đổi mới và bồi dỡng những ý tởng mới trong toàn công ty.
Mỗi đội phải đáp ứng các mục tiêu riêng của mình bằng cách sử dụng tiêu chuẩn
Six-Sigma. Motorola cố gắng đảm bảo rằng các nhà vô địch của sản phẩm hoàn

rằng quan điểm tạo ra các sản phẩm chất lợng cao là một trong những yếu tố
thành công chính của các doanh nghiệp Nhật Bản trong các lĩnh vực sản xuất ô
tô, điện tử, máy tính, đồng hồ, camera vv. Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ có
chất lợng cao không còn là một yếu tố phụ, mà đã trở thành yếu tố sống còn.
Cung cấp sản phẩm và dịch vụ có chất lợng cao là yếu tố chủ chốt nhằm
tăng cờng và xây dựng năng lực cạnh tranh. Theo thống kê của một số tờ báo có
uy tín tại Mỹ (tạp chí Fortune), rất nhiều công ty đã thành công bằng sản phẩm
chất lợng cao, và các hãng đó thờng là ngời đi đầu trong lĩnh vực kinh doanh của
mình. Chất lợng là yếu tố nâng cao vị thế của công ty, cũng nh tạo ra danh tiếng
cho công ty đó.
Có lẽ ngời có nhiều đóng góp nhất cho nghiên cứu quản lý chất lợng là
W.Deming. Ông là chuyên gia nổi tiếng thế giới trong lĩnh vực này. ông cho rằng
hầu hết các vấn đề về chất lợng đều bắt nguồn từ quy trình quản lý chứ không
phải do chất lợng nhân lực. Deming là giảng dạy khái niệm quản lý chất lợng
toàn diện(TQM) cho các nhà quản lý Nhật Bản lần đầu tiên vào những năm
1950. Trong thời gian đó, các doanh nghiệp Mỹ không thực sự quan tâm tới khái
niệm TQM, trong khi các đồng nghiệp của họ tại Nhật bản thì ngợc lại. Hiện nay
tên tuổi của Deming gắn liền với 1 giải thởng rất có uy tín tại Nhật mang tên
ông. Giải thởng này đợc trao hằng năm cho các doanh nghiệp tạo ra các sản
phẩm có chất lợng cao, trong khi vẫn mang tính kinh tế. Giải thởng Deming có
chú ý tới việc kiểm soát các quy trình, và liên tục đào tạo đội ngũ nhân viên. Quy
trình kiểm soát thống kê (SPCs) tức là sử dụng số liệu thống kê để đánh giá và
kiểm soát quy trình sản xuất. SPCs thờng đợc thể hiện dới dạng một sơ đồ kiểm
soát chất lợng, sơ đồ này đánh giá sự thay đổi của quá trình sản xuất theo thời
gian. Tất nhiên chỉ đề cập tới SPCs để giám sát chất lợng là cha đủ, điều cần thiết
là phải làm cho ý thức về tầm quan trọng của chất lợng đợc quán triệt trong toàn
công ty, và các quy trình kiểm soát chất lợng luôn phải đợc thực hiện hoàn hảo
nhất. Tất cả đội ngũ nhân viên, cũng nh các nhà quản lý phải luôn hớng tới việc
đạt đợc chất lợng cao hơn, song song với việc thực hiện các biện pháp nâng cao
chất lợng trong công việc hằng ngày. Trong khoảng 10 năm trở lại đây, quy trình

để tạo ra năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp, mong muốn của khách hàng là
nhân tố chính để xác định các mặt của quản lý chất lợng toàn diện.
Chất lợng không chỉ là kiểm soát và thống kê chi tiết các hoạt động của
doanh nghiệp, mà còn là điều chỉnh các hoạt động đó cho phù hợp với yêu cầu
của khách hàng. Toàn diện bao gồm những ý tởng trong quy trình sản xuất của
doanh nghiệp, của nhà cung cấp, và của khách hàng. Trên thực tế, ý tởng tạo ra
các tính năng mới cho sản phẩm đợc dựa vào nhu cầu của khách hàng, chứ
không đơn thuần dựa trên biện pháp kỹ thuật. Sản phẩm cũng nh các tính năng
mới phải đợc thiết kế dựa trên yêu cầu của khách hàng. Chỉ khi hiểu đợc khách
hàng, đáp ứng đợc các đòi hỏi của khách hàng một cách tốt nhất, doanh nghiệp
mới tạo ra đợc sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh.
Trong những năm 1970, các nhà sản xuất ô tô Hoa kỳ không quan tâm tới
các tiêu chuẩn chất lợng của Deming. Ô tô của họ thờng có chất lợng tồi và kém
trang nhã. Ví dụ: cửa không chắc chắn, sơn thờng đợc bong tróc sau vài năm sử
dụng, động cơ thờng không khởi động đợc hoặc hỏng phụ tùng, trong khi đó, các
nhà phân phối lại thờng không quan tâm tới khách hàng. Khách hàng không thể
phân biệt đợc xe Chevorlet với xe Caddilac, vì 2 loại xe này có cùng khung gầm
trong những năm 1980 để tiết kiệm chi phí. Do đó các nhà sản xuất ô tô đã thua
lỗ ngay trên thị trờng nội địa. Hãng Chrysler và Ford đã gần nh phá sản vào năm
1980. Các nhà sản xuất ô tô Hoa kỳ rốt cục cũng đã rút ra đợc bài học rằng nâng
cao và cải thiện chất lợng sẽ làm giảm giá thành sản xuất. Trong khi đó vào đầu
những năm 1980 các nhà quản lý ở nhiều ngành công nghiệp luôn tin rằng xây
dựng một sản phẩm có chất lợng cao luôn tốn kém hơn là sản xuất ra sản phẩm
9
có chất lợng trung bình. Ngày nay, điều đó không còn cơ sở, ngày càng có nhiều
công ty đã rút ra kết luận thông qua hoạt động thực tiễn rằng việc cải thiện chất
lợng sẽ làm giảm chi phí sản xuất trong dài hạn. Qua việc làm đúng, chuẩn ngay
từ đầu trong khâu sản xuất, nhà sản xuất sẽ tiết kiệm đợc các chi phí sau này nh
bảo hành, thay thế, giải quyết khiếu nại đền bù, kiện tụng vv. Ngoài ra sản
phẩm có chất lợng kém còn đồng nghĩa với những thiệt hại vô hình lớn hơn, đó

thiện; thứ hai nhà quản lý cần chỉ ra các hãng đã thành công trong những công
đoạn đó; thứ ba doanh nghiệp cần liên hệ với các nhà quản lý của công ty mẫu
để học hỏi các vấn đề, kinh nghiệm và giải pháp. Cuối cùng doanh nghiệp thực
hành các công đoạn theo mô hình của công ty mẫu. Chuẩn hoá là một phần rất
quan trọng của quá trình cải thiện và nâng cao chất lợng, qua đó nó tạo điều kiện
cho doanh nghiệp rút ngắn thời gian trong quá trình cải tiến quy trình sản xuất.
Rất nhiều công ty lớn trên thế giới đã nh Xerox, Ford, Intel Corning đã sử dụng
chuẩn hoá nh một công cụ hữu hiệu để nâng cao năng lực cạnh tranh.
10
CQI tạo ra các dòng sản phẩm mới, khi doanh nghiệp áp dụng CQI sẽ tạo
ra đợc những sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh không dễ bắt chớc. Hơn thế nữa
những nỗ lực CQI còn giúp đội ngũ nhân lực có hiểu biết sâu sắc về quy trình
làm việc, cũng nh tìm ra những phơng pháp mới trong việc nâng cao hiệu suất.
Những đặc điểm này sẽ làm cải thiện triệt để khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp.
3/ Xây dựng văn hóa chất lợng
Khi nhà quản lý chú trọng đa chất lợng nh một phần của các quy trình hoạt
động, chính tự nó sẽ tạo ra năng lực cạnh tranh cho công ty, và từ đó hình thành
nên một dạng văn hóa chất lợng mang đặc thù của công ty đó. Có thể nói chính
TQM và CQI là nhân tố chủ yếu giúp công ty đạt đợc mục đích kinh doanh định
trớc. Các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng sao chép sản phẩm, hoặc thiết kế
công nghệ, nhng không dễ sao chép quy trình đào tạo, ý thức và chất lợng của
đội ngũ nhân viên. Mối quan hệ của doanh nghiệp với nhân viên và khách hàng
chính là nhân tố thiết yếu tạo ra những động lực phát triển của doanh nghiệp, đây
cũng là những đặc điểm khó nắm bắt và sao chép.
II. táI cơ cấu trúc: thiết kế lại quá trình sản xuất kinh
doanh
Nhóm các nhà quản lý đảm nhận các hoạt động nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp đợc gọi là nhóm quản lý chiến lợc. Quản lý chiến l-
ợc là một quá trình t duy, thiết kế tìm ra ý tởng mới trong các hoạt động sản xuất

nhanh chóng đổi mới và quan trọng hơn là phải nhanh chóng đa sản phẩm hay
dịch vụ của mình đến khách hàng. Máy laptop, thiết bị mạng, thiết bị điện tử gia
đình, phần mềm vv là những thiết bị thay đổi nhanh nhất. Chiến lợc của các
công ty trong những ngành công nghiệp này là phải đa ra các phiên bản mới cho
các sản phẩm của mình trớc các đối thủ cạnh tranh. Khái niệm lỗi mốt tính theo
tháng chứ không theo năm. Thiết kế, sản xuất, và các hoạt động makerting cần
phải chú trọng tới phản ứng và giao hàng nhanh ra thị trờng. Nhanh chóng đổi
mới ngày nay đã trở thành một nhân tố quan trọng trong việc nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp.
b/ Cờng độ thông tin:
Sự phát triển của máy tính và hệ thống xử lý dữ liệu cho phép các doanh
nghiệp lu trữ một lợng thông tin khổng lồ, hơn rất nhiều so với cách lu trữ trên
giấy. Sự gia tăng của máy tính đã thay đổi cách cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Tốc độ xử lý thông tin đã trở nên thiết yếu và đặc biệt quan trọng trong việc giữ
chân những khách hàng mới. Ví dụ, các ngành nh ngành dịch vụ tài chính và
viễn thông là những ngành dựa rất nhiều vào công nghệ thông tin trong các hoạt
động của mình. Tại Fidelity Investments, cho ví dụ viễn thông và dịch vụ mạng
Internet đã thay thế những thủ tục giấy tờ rờm rà, do đó làm giảm sự chậm trễ
trong quá trình làm việc với khách hàng cá nhân. Sự tăng cờng của thông tin
không giới hạn đối với các dịch vụ. Những đại diện bán hàng của Motorola cho
rằng những tin nhắn chính là mối liên kết trong mạng máy tính. Những máy tính
cầm tay có thể chuyển những yêu cầu của khách hàng và những ddowwn hàng
đặc biệt trực tiếp đến nhà máy. Nhiều công ty thu nhận các dự báo về thị trờng từ
các đại diện thơng mại thông qua internet, điều này cho phép công ty ngay lập
tức có quyết sách về sản phẩm và giá cả.
c/ Những chi phí ẩn của tính không hiệu quả
Nhiều hãng, thậm chí trong các ngành công nghiệp ít thay đổi, vẫn còn
phải chịu những khoản chi phí không nhỏ cho tính không hiệu quả từ bên trong
doanh nghiệp. Tính không hiệu quả này xuất hiện từ việc thống kê và lấy thông
tin không đầy đủ, từ sai hỏng trong việc đáp ứng đơn hàng, kết quả là doanh

nhu cầu của khách hàng, và các quy trình sản xuất tốt sẽ tạo ra u thế cạnh tranh
cho doanh nghiệp.
b/ Ước định kết quả tác động liên hoàn
Trọng tâm của thay đổi cơ cấu kinh doanh là tập trung vào kết quả và
những tác động liên hoàn của nó hơn là vào những nhiệm vụ chức năng. Trớc
đây hầu hết các nhà sản xuất và các hoạt động makerting thờng tập trung vào
những nhiệm vụ và chức năng cụ thể. Kết quả là những nỗ lực hoạt động của
doanh nghiệp chỉ đơn thuần là sản xuất theo tiến độ công việc, theo dòng sản
xuất, theo thống kê. Những thông tin bên trong này sẽ không mang lại tính hiệu
quả cao cho doanh nghiệp, sản phẩm làm ra không đáp ứng đợc nhu cầu của
khách hàng dù rằng doanh nghiệp có thể có hiệu suất cao.
Thay đổi cơ cấu kinh doanh và các nỗ lực khác khiến nhà quản lý chiến l-
ợc phải bám sát các theo các yêu cầu từ bên ngoài, nhu cầu của khách hàng và
kết quả kinh doanh. Kết quả đó là thớc đo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Thay vì hoạt động đơn thuần theo nhiệm vụ đợc giao đội ngũ nhân viên phải xác
định lại vai trò của họ theo các tiêu chí mới, tiêu chí về hiệu suất làm việc, về
doanh thu, và qua đó là lợi nhuận. Quá trình thay đổi cơ cấu đơn thuần kỹ thuật
vẫn có thể diễn ra nhng đó là không phải là thay đổi cơ cấu kinh doanh. Thay đổi
cơ cấu kinh doanh luôn nhằm vào mục đích hoạt động cuối cùng của doanh
nghiệp.
Các doanh nghiệp hoạch định chiến lợc quản lý theo các thông tin hớng
ngoại sẽ giảm thời gian đa nguyên vật liệu vào sản xuất, giảm thời gian cho các
13
chu trình sản xuất, không cần kiểm kê, tăng thời gian phát triển sản xuất và cuối
cùng tăng sự hài lòng của khách hàng. Những kết quả này có thể đợc đánh giá
khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Sử dụng các số liệu và thông tin hớng
ngoại có thể giúp các hãng tìm ra đợc điểm mạnh so với đối thủ cạnh tranh, đồng
thời giảm hoặc bỏ hẳn những thói quen xấu trong quá trình hoạt động. Đối với
từng cá nhân, việc thay đổi cơ cấu kinh doanh thay đổi họ theo các mong muốn,
các kết quả kinh doanh và các thông tin hớng ngoại. Môi trờng công việc đòi hỏi

phơng cách quản lý thống kê JIT(just in time), và luôn coi đó là chìa khoá của
thành công. JIT là kỹ thuật mô phỏng việc kiểm soát và quản lý các số liệu thống
kê, rất hiệu quả trong việc làm giảm thời gian và các nguồn lực trong việc quản
lý hàng tồn kho trong một quy trình sản xuất nào đó. Khi áp dụng JIT, doanh
nghiệp sẽ chỉ sản xuất đủ số lợng những mặt hàng mà khách hàng yêu cầu, khi
đó hàng tồn kho =0. Đối với một số doanh nghiệp hàng tồn kho làm tăng chi phí
một cách đáng kể, nếu doanh nghiệp làm tốt JIT chi phí đó sẽ giảm thiểu đợc chi
phí đó. Hơn nữa nhà cung cấp có thể dễ dàng thay đổi mẫu mã thiết kế của sản
14
phẩm. Ngoài ra JIT còn mang lại mối quan hệ chặt chẽ giữa nhà cung cấp và
khách hàng.
Nếu thực hiện tốt việc áp dụng JIT vào sản xuất cho nhà cung cấp và
khách hàng sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp tạo ra các quy trình và sản phẩm
mới. Nhà cung cấp sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra các chuẩn về thiết kế, sản xuất
của sản phẩm mới. Khách hàng giải thích thật chi tiết về sản phẩm và dịch vụ.
Các công ty áp dụng thay đổi cơ cấu kinh doanh đều thấy rất rõ hiệu quả mang
lại trong việc tối u hóa các quy trình sản xuất. Điều quan trọng hơn cả là thời
gian đa ra sản phẩm đợc rút ngắn, làm tăng sự hài lòng của khách hàng, tạo ra b-
ớc đột phá về năng lực cạnh tranh.
4 Chi phí của tái cơ cấu kinh doanh
Khi áp dụng thay đổi cơ cấu kinh doanh, bản thân việc áp dụng sẽ làm nảy
sinh một số vấn đề: (1) Một số doanh nghiệp không xác định đợc đối tợng và quá
trình thay đổi cơ cấu kinh doanh. Rất có thể doanh nghiệp đó áp dụng thay đổi
cơ cấu kinh doanh cho các hoạt động không còn cần thiết. Ví dụ cơ cấu cung cấp
máy tính cho những thơng nhân của Texas Instrument đã trở thành điểm gây
tranh cãi khi mà TI không kiếm đợc thị trờng cho máy tính cá nhân; (2) Việc áp
dụng thay đổi cơ cấu kinh doanh sẽ gây ra sự lãng phí nhân công, bằng việc bỏ
bớt một số quy trình, rút ngắn một số công việc, doanh nghiệp sẽ tạo ra những
nhu cầu nhân lực đột biến, và do đó tạo ra sự giãn nhân công trong quá trình hoạt
động; (3) Thay đổi cơ cấu kinh doanh là một quy trình tốn kém: tất cả các công

phát minh sáng chế thờng xuất hiện trong quá trình sản xuất chứ không chỉ đơn
thuần trong phòng thí nghiệm, và do đó các quy trình sản xuất đóng một vai trò
rất quan trọng trong việc tạo ra u thế cạnh tranh. Chúng ta sẽ xem xét tác động
của CIM và FMS tới quy trình sản xuất, tới chiến lựơc sản xuất kinh doanh và tới
kỹ năng cũng nh tay nghề của nhân viên.
1 Sự thay đổi các quy trình sản xuất dới tác động của điện toán hóa
Khi áp dụng CIM và FMS, doanh nghiệp sẽ đợc điện toán hoá các quy
trình sản xuất. Nhà quản trị sẽ sử dụng hệ thống cơ sở dữ liệu liên kết các bộ
phận nh thiết kế, tổ chức, sản xuất vv trong cùng một hệ thống. Hệ thống đồng
bộ này sẽ làm giảm sự xung đột giữa giá cả và đa dạng hóa sản phẩm. CIM và
FMS thay đổi các quy trình sản xuất nh sau:
1. Khả năng đáp ứng nhanh các nhu cầu của thị trờng. Doanh nghiệp có
thể nhanh chóng đáp ứng đợc các nhu cầu của thị trờng, từ thiết kế, số
lợng, tính năng và các yêu cầu khác. Sản xuất sẽ trở nên gắn kết hơn
với nhu cầu của khách hàng.
2. Tính linh động trong sản xuất. Các nhà máy có thể đa dạng hóa các
loại sản phẩm khác nhau mà không tăng đơn giá. Khi đó chi phí cho
thay đổi, cài đặt, bố trí lại nhà xởng, máy móc thiết bị đợc giảm bớt.
Doanh nghiệp có thể chủ động đa ra các sản phẩm của mình với số l-
ợng và chủng loại theo nh yêu cầu của thị trờng.
3. Tăng khả năng sản xuất qua việc giảm thời gian tiếp nhận nguyên liệu.
Thời giam tiếp nhận nguyên liệu đợc rút ngắn, nhờ sự trợ giúp và ứng
dụng của máy tính, sensor, phần mềm, giảm bớt đợc tác nghiệp kiểm
kê. Nút cổ chai trong quản lý sản xuất sẽ đợc giảm bớt.
4. Giảm chi phí cố định. CIM và FMS sẽ làm gia tăng khả năng đa dạng
hóa sản phẩm, do đó nó sẽ làm giảm các chi phí cố định. CIM và
FMS sẽ làm tăng tính năng của dây chuyền sản xuất tức là chỉ dùng
một dây chuyền có thể đa ra đợc nhiều hơn hẳn các chủng loại sản
phẩm so với cách quản lý cũ.
So sánh giữa 2 kiểu quản lý sản xuất:

chiến lợc hoạt động của doanh nghiệp. Điện toán hóa kết hợp với quản lý chất l-
ợng toàn diện TQM và thay đổi cơ cấu kinh doanh sẽ nâng cao năng lực canh
tranh của công ty. Khi áp dụng CIM và CFS vào sản xuất kinh doanh, kinh
nghiệm vận hành, quản lý cho 1 đơn vị sản phẩm có thể đợc áp dụng cho cả
dòng sản phẩm. Sự năng động và tính thích nghi cao cho phép doanh nghiệp dễ
dàng thâm nhập các thị trờng, hoặc đa ra các sản phẩm mới với rất ít chi phí phát
sinh. Sự thay đổi nhanh chóng các thiết kế mẫu mã cùng đa dạng hóa sản phẩm
sẽ tạo ra năng lực cạnh tranh đáp ứng đợc nhu cầu chung cũng nh của từng
khách hàng. Sự thích nghi đã nhanh chóng trở thành yếu tố tạo nên tính cạnh
tranh của các nhà sản xuất công nghiệp. Để có thể nâng cao hơn nữa khả năng
này các bộ phận trong công ty phải ngày càng gắn kết với nhau hơn nữa.
Một trong những u điểm của việc áp dụng CIM và CFS là làm cho thiết kế
và chế tạo liên hệ chặt chẽ với nhau. Hệ thống trợ giúp thiết kế(CAD) giúp con
ngời có thể kiểm tra và thử nghiệm các ý tởng và nguyên mẫu ngay khi thiết kế.
Thiết kế mẫu đợc lu trữ trong th viện của hệ thống CIM và sẽ đợc sử dụng khi
cần. Việc kết hợp thiết kế với sản xuất sẽ giúp doanh nghiệp nhanh chóng khắc
phục những nhợc điểm và tính lỗi mốt của sản phẩm. Các nhà sản xuất ô tô Hoa
kỳ sử dụng CAD nh một công cụ hữu hiệu trong nhà máy sản xuất cũng nh các
phòng thí nghiệm chuyên môn trong việc tạo ra các phiên bản hay các mẫu xe
mới.
Một u điểm nữa của CIM là thúc đẩy sự phát triển của công nghệ liên
quan. Ví dụ nh 1 nhà máy sản xuất PC có thể dễ dàng sản xuất những sản phẩm
trợ giúp nh máy văn phòng hay thiết bị điện gia dụng. Motorola là 1 ví dụ: họ
sản xuất bo mạch cho rất nhiều ngành công nghiệp khác nhau .
3. Tác động của quy trình sản xuất mới lên đội ngũ nhân lực của công ty
Điện toán hóa và các công nghệ mới có ảnh hởng lớn tới đội ngũ nhân
viên của doanh nghiệp. Các thói quen mới, sự tập trung, hứng thú công việc, tính
17
chuyên nghiệp sẽ thay thế những thói quen xấu. Để có thể thành công trong
những doanh nghiệp ứng dụng điện toán hóa, nhân viên phải tự trang bị cho

làm ngời ta lo ngại là lợi nhuận mà Internet mang lại làm cho nhiều doanh
nghiệp phá vỡ những rào cản khi ra nhập thị trờng. Qua môi trờng Internet doanh
nghiệp có thể thiết lập những mối quan hệ với nhà cung cấp và khách hàng, đồng
thời có thể bỏ qua nhiều kênh phân phối truyền thống.
Internet đồng nghĩa với việc điều chỉnh sản phẩm theo nhu cầu khách
hàng cần phải đợc làm ngay lập tức dẫn tới chu kỳ xuất xởng của sản phẩm ngày
càng đợc rút ngắn. Sự thay đổi này làm doanh nghiệp phải chuyên nghiệp hơn
trong việc thu thập, xử lý thông tin. Doanh nghiệp cũng hoàn toàn có thể củng cố
và thắt chặt mối quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng. Qua Internet nhà
cung cấp có thể nhận đơn đặt hàng, giao hàng, nhận các khiếu nại nếu có và
cũng có thể đa ra các chỉ dẫn. Internet còn là một kênh thông tin quan trọng
trong việc xúc tiến bán hàng. Điều này rất có ý nghĩa đối với các ngành dịch vụ
nh du lịch, chuyển phát nhanh. Các công ty chuyển phát nhanh nh UPS, Fedex
18
khách hàng có thể theo dõi tiến độ giao hàng cũng nh tình trạng và thời gian giao
hàng dự kiến.
2 Xây dựng và mô phỏng dây chuyền cung cấp
Internet tạo điều kiện cho doanh nghiệp xích lại gần nhà cung cấp thay vì
tạo ra các quy trình mới. Ngành ô tô là một ví dụ, các nhà sản xuất lớn đều sử
dụng Internet để hợp tác với một số nhà cung cấp chính để tạo ra sản phẩm mới.
Khi một nhà cung cấp có thiết kế mới, họ sẽ chuyển toàn bộ quy cách qua mạng
thông tin intranet tới nhà sản xuất. Nhà sản xuất sẽ dùng thiết kế đó thử nghiệm
cho các mẫu xe khác nhau của mình, trong quá trình đó, nhà sản xuất sẽ đa ra
những đóng góp chỉnh sửa rồi gửi lại cho nhà cung cấp. Có thể thấy việc sử dụng
Internet tạo ra dây chuyền cung cấp ảo nh vậy sẽ tiết kiệm đợc rất nhiều thời
gian cùng các nguồn lực trong việc cho ra đời một mẫu sản phẩm mới. Trớc đây
để có thể cho ra đời một mẫu xe mới các nhà sản xuất thờng mất tới 5 năm, giờ
đây khi áp dụng Internet và các công nghệ chế tạo việc cho ra đời 1 sản phẩm
mới chỉ mất dới 20 tháng.
3 Những động lực cạnh tranh và internet

giữ các nguồn lực và u thế cạnh tranh. Các lợi thế nh sản phẩm mới, nhà xởng,
các kênh phân phối vẫn đóng 1 vai trò nhất định, tuy nhiên sự cạnh tranh sẽ ngày
càng gay gắt hơn, đòi hỏi doanh nghiệp phải có hoạch định chiến lợc trong dài
hạn với trọng tâm là nhân lực.
Doanh nghiệp trong tơng lai vẫn phải tiếp tục tiến hành quản lý chất lợng,
thay đổi cơ cấu kinh doanh, đa vào áp dụng các phát minh sáng chế để nâng cao
năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên cơ sở để thực hiện những quy trình trên chính là
trình độ của đội ngũ nhân viên. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc
rất nhiều vào việc nhân lực có phát huy đợc khả năng sáng tạo, cũng nh áp dụng
các kỹ năng làm viêc tốt hay không. Doanh nghiệp không thể coi nhân viên nh
những robot, với những nhiệm vụ đơn giản theo 1 quy trình định trớc. Việc áp
dụng các công nghệ, phơng pháp mới, cùng những cải tiến phát minh đều phải
dựa trên nhận thức, kỹ năng của nhân viên cũng nh khả năng đáp ứng của họ.
Thành công của doanh nghiệp trong quá trình phát triển một sản phẩm
mới, thâm nhập thị trờng, áp dụng công nghệ tiên tiến phụ thuộc rất nhiều vào
việc đào tạo cũng nh khuyến khích thúc đẩy đội ngũ nhân viên. Các nhà sản xuất
lớn đã nhanh chóng nhận ra rằng chất lợng nhân lực là nhân tố then chốt tạo ra
và nâng cao năng lực cạnh tranh. Vai trò của nhân lực trong sản xuất kinh doanh
hiện đại thể hiện rõ trong kiểu "liên kết nhóm". Liên kết nhóm là sự kết hợp thiết
kế, chế tạo, makerting và các hoạt động khác đợc thực hiện do 1 nhóm đa năng,
nhóm này liên hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp và khách hàng. Trên thực tế, liên
kết nhóm tạo ra các đột phá về hiệu quả làm việc và khắc phục đợc những bất
cập và hạn chế của bộ máy hành chính thông thờng. Liên kết nhóm có các đặc
điểm chính sau: (1) Tính hiêu quả của nhóm đa năng, (2) Quan hệ chặt chẽ giữa
nhóm với khách hàng và nhà cung cấp, (3) mối quan hệ giữa các thành viên.
1. Tính hiêu quả của nhóm đa năng.
Nhóm đa năng là các nhóm nhỏ đảm nhận nhiều nhiệm vụ khác nhau nh
thiết kế, công nghệ, sản xuất, dịch vụ, kế toán tài chính với một mục tiêu xác
định trớc. Những nhóm này rất năng động và dễ thích nghi với những tính chất
công việc khác nhau trong công ty. Họ tự chịu trách nhiệm và có quyền thay đổi

nhân viên của các đối tác này làm việc nh một nhóm đa năng. Biểu đồ 2 cho
thấy các hoạt động trọng tâm của doanh nghiệp sẽ có sự tham gia của nhà cung
cấp và khách hàng. Mối quan hệ hợp tác này ngày càng chặt chẽ, và các đối tác
nhanh chóng kết hợp thành liên minh chiến lợc. Khi đó nhà cung cấp và khách
hàng sẽ hình thành mối quan hệ làm ăn lâu dài, cùng nắm giữ các công nghệ
quan trọng, các thị trờng và sản phẩm chính. ở nhiều nơi, nhà cung cấp đặt văn
phòng của mình ngay trong nhà máy của khách hàng, giúp cho nhà cung cấp có
thể thu hút sự chú ý và nhanh chóng nắm bắt cũng nh đáp ứng đợc nhu cầu của
khách hàng. Đến lợt mình, nhà cung cấp cũng phải cải thiện các quy trình để
nâng cao chất lợng hoạt động cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng.
22
Biểu đồ 2-Sự chuyển tiếp quan hệ đối tác thành nhóm đa năng
3 Mối Quan hệ của doanh nghiệp với đội ngũ nhân viên
Ngày nay, hầu hết các doanh nghiệp đều nhận thức đợc tầm quan trọng
của đội ngũ nhân viên trong công ty. Để có thể phát huy đợc hết khả năng của
nhân viên, doanh nghiệp phải coi họ nh đối tác của mình. Nhà quản lý phải luôn
coi trọng cũng nh khuyến khích công tác học hỏi kỹ năng và tự đào tạo của nhân
viên. Phân quyền là một yếu tố quan trọng trong quản lý, những ngời đợc phân
quyền và đợc ghi nhận đúng mức công sức lao động sẽ có thêm động lực làm
việc. Phân quyền tức là chia sẻ bớt quyền ra quyết định cũng nh trách nhiệm cho
nhân viên dới quyền. Phân quyền là một trong những phơng thức quản lý để tạo
nên thành công trong hoạt động nhóm. Sức mạnh của nhóm nằm ở khả năng tập
trung định hớng theo kết quả đặt ra, các thành viên trong nhóm sẽ hết lòng vì
công việc nếu đợc tôn trọng nh đối tác. Từng thành viên sẽ dễ dàng tiếp thu
23
những kiến thức mới có lợi cho công việc, nhóm đợc phân quyền sẽ tự tìm cách
tăng tốc độ công việc. Tự quản lý có ý nghĩa quan trọng không kém quản lý theo
kiểu truyền thống, và nó sẽ ngày càng trở nên quan trọng trong các doanh nghiệp
tơng lai.
Đội ngũ nhân lực đợc trọng thị nh đối tác sẽ là một nguồn lực mới làm gia