TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
* * *
Mai Quốc Bảo
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY XI MĂNG VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Hà nội, năm 2009
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
* * *
Mai Quốc Bảo
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY XI MĂNG VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: TS Vũ Thị Uyên
Hà nội, năm 2010
MỤC LỤC
MỤC LỤC........................................................................................................1
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.............................................................1
DANH MỤC BẢNG – BIỂU – SƠ ĐỒ..........................................................2
MỞ ĐẦU..........................................................................................................4
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp ......................................................................................... 7
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động
tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam thời gian qua .................................... 35
Chương 3. Quan điểm và giải pháp tạo động lực cho người lao động tại
Tổng công ty Xi măng Việt nam trong giai đoạn tới .................................. 83
KẾT LUẬN..................................................................................................108
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................109
PHỤ LỤC.....................................................................................................111
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
TCT: Tổng công ty Xi măng Việt nam

Bảng 2.15: Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng .........61
Bảng 2.16: Phúc lợi của Tổng công ty xi măng Hoàng Thạch...................63
Bảng 2.17: Đánh giá về nội dung công việc được giao ..............................65
Bảng 2.18: Kết quả đánh giá thành tích cá nhân.......................................69
Bảng 2.19: Mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc
.........................................................................................................................70
Bảng 2.20: Đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc.................70
Bảng 2.21: Kết quả đào tạo tại Trung tâm đào tạo xi măng......................76
Bảng 2.22: Kết quả đào tạo Công ty xi măng Hoàng Thạch 2006- 2008.77
Bảng 2.23: Đánh giá về công tác đào tạo.....................................................78
Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu xi măng cả nước và kế hoạch sản lượng xi
măng Tổng công ty Xi măng Việt Nam giai đoạn 2010-2020....................83
Bảng 3.2: Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động tại Tổng công ty
Xi măng Việt Nam.........................................................................................89
Bảng 3.3: Nhu cầu của người lao động chia theo chức danh công việc...90
Phiếu 1 Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo.............................................104
Phụ lục 2: Sơ đồ qui trình sản xuất xi măng phương pháp lò quay khô113
Phụ lục 6: Mẫu phiếu phỏng vấn xác định nhu cầu của người lao động116
3
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp. Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang
diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các
doanh nghiệp cả trong và ngoài nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho
mình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy các thế
mạnh của doanh nghiệp để giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc
vào rất nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của người lao động, phương tiện và các
nguồn lực để thực hiện công việc và động lực lao động…trong đó động lực lao động

động.
- Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động tại
Tổng Công ty Xi măng Việt Nam, tìm ra những nguyên nhân làm hạn chế động lực
của người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam.
- Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho
người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam trong giai đoạn tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Công tác tạo động lực lao động cho nguời
lao động
Phạm vi nghiên giới hạn ở 3 công ty xi măng thuộc Tổng Công ty Xi măng Việt
Nam gồm: Công ty Cổ phần Xi măng Bút Sơn, Công ty Xi măng Hoàng Thạch và
Công ty Xi măng Tam Điệp trong thời gian qua từ năm 2004 đến nay.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Các phương pháp được sử dụng chủ yếu là phương pháp thống kê, phân tích
tổng hợp, điều tra bằng bảng hỏi và phỏng vấn sâu. Trong đó phát ra 300 phiếu khảo
sát, thu về 294 phiếu, số phiếu hợp lệ là 286 phiếu trong đó có 102 lao động quản lý
và 194 lao động trực tiếp. Phỏng vấn sâu đối với 7 người lao động có chức vụ từ
5
trưởng phòng tới công nhân viên. Kết cấu mẫu điều tra trình bày ở Phụ lục 1
Số liệu thống kê được thu thập thông qua các tài liệu thống kê, báo cáo, báo, tạp
chí, internet và các kết quả nghiên cứu khác đã được công bố.
Số liệu khảo sát được thu thập qua phương pháp điều tra chọn mẫu bằng bảng
hỏi và phỏng vấn sâu đối với một số người lao động trong Tổng Công ty xi măng
Việt nam và ở 3 công ty thành viên
5. Kết cấu đề tài: ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục bảng biểu,
tài liệu tham khảo thì nội dung chính được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại
Tổng Công ty Xi măng Việt Nam trong thời gian qua.

7
để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức ”.
Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao
động. Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các
công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động
xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với công việc,
mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức.
Tạo động lực cho người lao động là quá trình phức tạp. Xét dưới góc độ quản lý
thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá nhân người
lao động (các đối tượng quản lý). Trong lịch sử đã diễn ra hai loại tác động:
Một là, cưỡng bức người lao động thông qua các biện pháp siêu kinh tế và
cưỡng bức kinh tế. Các biện pháp này diễn ra trong các chế độ tư hữu, rõ rệt nhất là
thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản. Ngày nay không được áp dụng rộng rãi.
Hai là, kích thích người lao động thông qua các biện pháp khuyến khích vật
chất và tinh thần đối với người lao động để tạo ra động lực làm việc. Loại tác động
thứ hai này ngày nay được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, doanh nghiệp.
1.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực lao động
Động lực của người lao động không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng
thời của các nguồn lực thuộc về phía bản thân người lao động, môi trường sống và
làm việc của người lao động. Như vậy, hành vi có động lực của người lao động trong
tổ chức chịu tác động của nhiều nhân tố và có thể chia thành ba nhóm sau:
1.1.2.1 Các nhân tố thuộc về phía bản thân người lao động.
Hệ thống nhu cầu cá nhân: Hành vi của con người là hành động có mục đích
nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân. Mỗi cá nhân khi tham gia vào
làm việc trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng
mình. Các nhu cầu đó tạo thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm cả nhu
cầu vật chất và nhu cầu tinh thần như thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, làm công việc
phù hợp với năng lực và sở trường... Nếu khi làm việc tại tổ chức các nhu cầu của họ
được thỏa mãn họ sẽ tạo ra động lực lao động thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt
8

được thế mạnh của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra động lực lao động.
Mức sống của người lao động: Bất kỳ người lao động nào khi tham gia vào
làm việc cho một tổ chức nào trước hết đều mong muốn có một mức lương cao. Tuy
nhiên tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” được
đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau. Đối với những người lao động có mức thu
nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng
đầu trong khi đó đối với những người lao động có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có
thì lương không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu
khác như công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp... Hiện nay, thu nhập bình
quân đầu người của Việt Nam vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để có một mức
lương cao đáp ứng các nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu
đối với phần lớn người lao động.
1.1.2.2 Nhóm nhân tố thuộc về công ty.
Công việc mà người lao động đảm nhận: Người lao động có hứng thú, có
động lực làm việc khi họ được bố trí làm những công việc phù hợp với năng lực sở
trường, có cơ hội sử dụng kiến thức, kỹ năng vào trong công việc, được tự chủ trong
công việc và nhận được phản hồi kết quả làm viêc, được hưởng những quyền lợi
xứng đáng khi hoàn thành tốt công việc được giao. Tuy nhiên, cùng với thời gian làm
việc lâu dài, công việc trở nên quen thuộc với người lao động, nhiệm vụ lặp đi lặp lại
sẽ làm xuất hiện sự nhàm chán dẫn đến làm giảm và triệt tiêu động lực của người lao
động. Vì thế để công việc luôn tạo ra sự hứng thú cho người lao động thì người quản
lý cần phải quan tâm tới hoạt động phân tích và thiết kế công việc sao cho các nhiệm
vụ phải được thiết kế cụ thể, mang tính thách thức, trách nhiệm phải được xác định rõ
ràng, bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường của người lao động để họ có
thể phát huy tối đa năng lực.
Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động
không nhỏ tới động lực làm việc của người lao động. Kỹ thuật công nghệ tiên tiến
hiện đại đặt ra yêu cầu về trình độ của người lao động phải ngày càng được nâng cao
mới có thể đáp ứng được với yêu cầu của công việc. Điều này thúc đẩy người lao
10

người lãnh đạo tăng quyền tự quản cho cấp dưới bằng việc cho phép cấp dưới đưa ra
các quyết định, giảm chi phí quản lý trung gian, tuy nhiên nếu cấp dưới không đủ
năng lực và sự cam kết với tổ chức thì sẽ đem lại thiệt hại cho tổ chức.
Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm riêng do đó người lãnh
đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy nhân viên
trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp được tạo ra từ tổng thể mục
tiêu, chính sách quản lý, mối quan hệ nhân sự, bầu không khí làm việc, phong cách
làm việc, những biểu tượng vật chất và tinh thần như bài hát, trang phục, những nghi
thức... tạo nên cho doanh nghiệp bản sắc riêng, các giá trị, niềm tin, lối sống và cách
thức hành động cũng như thái độ hành vi của người lao động. Doanh nghiệp nào có
văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ giúp các thành viên trong doanh nghiệp gắn bó với
nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác, đồng nghiệp thân thiện
hợp tác cùng nhau làm việc nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức.
Các chính sách quản lý nhân sự: bao gồm các khía cạnh từ tuyển mộ, tuyển
chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng lớn tới động lực lao
động. Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không những giúp người
quản lý có thể điều hành doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của người lao động từ
đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Nếu người lao động được
làm việc trong một môi trường an toàn, trả lương cao tương xứng với kết quả thực
hiện công việc, có cơ hội thăng tiến và học tập, được đối xử công bằng, được tạo
điều kiện để phát huy năng lực sở trường...họ sẽ gắn bó với công ty, nỗ lực hết mình
để đóng góp cho công ty. Ngược lại, nếu các chính sách quản lý nhân sự không hợp
lý hoặc không được thực hiện tốt mà không có sửa đổi thì về lâu dài người lao động
có thể sẽ cảm thấy bất mãn, giảm động lực lao động thậm chí rời bỏ doanh nghiệp để
tìm đến những nơi làm việc khác tốt hơn. Do đó để tạo động lực làm việc cho người
lao động thì cần phải xây dựng các chính sách quản lý nhân sự khoa học, rõ ràng, linh
12

Hệ thống phúc lợi xã hội: hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ
trợ một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động,
bệnh nghề nghiệp, thai sản.... Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì
đời sống của người lao động ngày càng được đảm bảo. Khi người lao động được
đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộc
sống sau khi về hưu từ đó họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làm việc có động lực và
đat hiệu quả cao hơn.
Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc: Ở những nước châu Âu như
Anh, Mỹ thì chủ nghĩa cá nhân được đề cao, các cá nhân trước hết là quan tâm đến
lợi ích của chính bản thân mình trước rồi mới đến những người thân thiết. Họ coi
trọng sự cố gắng phấn đấu của chính bản thân, muốn khẳng định mình bằng chính
năng lực, do đố sự liên kết và tính tập thể trong lao động không cao. Trong khi đó ở
phương Đông, con người lại có xu hướng đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sự
hợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở lẫn nhau. Sự khác biệt này có ảnh hưởng đến tinh
thần và thái độ làm việc của người lao động. Do đó, khi xây dựng chính sách quản lý
nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân
tộc.
1.1.3 Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động
1.1.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow.
Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều nhu
cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con người
thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao.
Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại như
thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở. Trong lao động, thể hiện qua việc người lao
động muốn được nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho các sinh hoạt
và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình.
Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn về
thân thể. Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm
14
việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm nhằm bảo vệ

Nhu cầu tồn tại bao gồm những đòi hỏi vật chất cần thiết cho sự tồn tại như nhu
cầu về thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở và các nhu cầu khác của cơ thể.
Nhu cầu quan hệ là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá
nhân trong cuộc sống và trong công việc như quan hệ với các thành viên trong gia
đình, quan hệ với cấp trên, cấp dưới và các đồng nghiệp trong công việc.
Nhu cầu phát triển là nhu cầu được phát triển phát triển bản thân, được tạo điều
kiện để phát huy tối đa các khả năng của mình.
Đồng thời, ông còn khẳng cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không
được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các
nhu cầu khác. Do đó các nhà quản lý cần thấy được tính năng động, tích cực và chủ
động của mỗi nhân viên để từ đó có thể đưa ra những biện pháp đáp ứng nhu cầu của
họ và tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc đạt với hiệu quả cao.
1.1.3.3 Học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc. Clelland.
David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản đó là nhu cầu
thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
Nhu cầu thành tựu là mong muốn của con người vượt qua khó khăn trở ngại, để
đạt được những thành công trong công việc cũng như trong cuộc sống.
Nhu cầu liên kết là mong muốn được thiết lập các mối quan hệ xã hội với
những người khác, nhu cầu về mối quan hệ qua lại, sự hợp tác giúp đỡ lẫn nhau.
Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của
người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác.
Theo Mc.Clelland thì người có nhu cầu thành tựu cao là những người thường
xuyên theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn, mong muốn thực hiện các trách
nhiệm cá nhân, đặt ra những mục tiêu cao cho bản thân để không ngừng nỗ lực, đòi
hỏi cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức, muốn tự chủ trong công việc. Ông cũng
cho rằng những người thành đạt trong xã hội và trong các doanh nghiệp là những
người có nhu cầu cao về thành đạt, quyền lực và không quá thấp về nhu cầu liên kết.
Bởi vậy, các nhà quản lý cần phải nhận biết được những người có nhu cầu thành tựu
16
cao, giao cho họ những công việc quan trọng, giao cho họ quyền tự chủ trong công

1.1.3.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.
Victor Vroom đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực của một cá nhân
như sau:
Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn
Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực- thành tích: là khả năng mà một nhân viên
nhận thức rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định.
Phuơng tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là niềm tin của nhân viên
rằng khi hoàn thành công việc và đạt một thành tích nhất định sẽ được nhận một phần
thưởng tương xứng
Tính hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết
quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc .Chất xúc tác
ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên.
Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nỗ lực làm việc khi
họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại một thành
tích nhất định, và với thành tích đó họ sẽ được nhận được những kết quả hoặc những
phần thưởng mong muốn. Do đó để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say
làm việc, người quản lý phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa
sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời phải
đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với thành tích mà người
lao động đạt được đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao
động.
1.1.3.6 Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams.
Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một
cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài.
Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá
chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận mức
lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà
18
họ đã bỏ ra. Nếu người lao động cho rằng họ những gì họ nhận được không xứng
đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng

Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động thành hai
nhóm: duy trì và thúc đẩy.
Các nhân tố duy trì (môi trường) Các nhân tố thúc đẩy (động lực)
Các chính sách và chế độ quản trị Thành tích
Sự giám sát công việc Sự công nhận thành tích
Tiền lương Bản chất bên trong của công việc
Các quan hệ con người Trách nhiệm lao động
Điều kiện làm việc Sự thăng tiến
Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự
không thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện công việc tốt
hơn. Ngược lại nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng,
chống đối của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc.
Các nhân tố thúc thúc đẩy nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ
đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn; nhưng
ngược lại nếu không được thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn không
hài lòng của người lao động đối với công việc, người lao động làm việc như trách
nhiệm để đạt yêu cầu mà không có sự thích thú, tâm lý chán nản, không có động lực
để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công.
Do vậy, để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực làm việc
cho người lao động thì trước hết người quản lý phải quan tâm các nhân tố duy trì
nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động.
Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra động lực làm việc cho người
lao động thông qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phong phú nội dung công việc,
tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm, giao thêm quyền tự chủ trong công việc cho
người lao động; thể hiện sự ghi nhận thành tích của người lao động thông qua các
20
việc tăng lương, khen thưởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác.
1.1.3.8 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke.
Học thuyết này cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ
yếu của động lực lao động. Qua các nghiên cứu của mình Edwin Locke đã chỉ ra rằng

từ thấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ
dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không
còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên mạnh hơn và trở thành
động lực thôi thúc người lao động hành động. Hành vi làm việc của người lao động
cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của bản thân như có mức lương cao, có cơ
hội thăng tiến, được người khác tôn trọng... Vì vậy, để tạo động lực cho người lao
động hăng say làm việc trước tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn của
người lao động đối với công việc là gì, đặc biệt là phải xác định được nhu cầu nào
đang là ưu tiên hàng đầu của người lao động để từ đó có những biện pháp thỏa mãn
nhu cầu đó một cách phù hợp.
Trong tập thể, mỗi người lao động là những cá nhân khác nhau về, giới tính,
tuổi tác, vị trí, trình độ chuyên môn và chính những đặc điểm khác nhau này sẽ tạo ra
sự khác nhau về nhu cầu cũng như mong muốn đối với công việc của mỗi người lao
động. Ví dụ như nhu cầu của một nhân viên trẻ mới ra trường là lương cơ bản cao,
được làm công việc yêu thích và thỏa mãn cao trong khi đó nhu cầu của một nhân
viên làm việc lâu năm có nhiều kinh nghiệm bao gồm thưởng tiền hàng năm, sự an
toàn của vị trí làm việc, sự thăng tiến đều đặn, trách nhiệm đối với công việc, vị trí
trong nhóm làm việc. Do đó để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định
xem trong số các của người lao động nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của
đại bộ phận người lao động trong công ty và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng
nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu
của lao động nam, lao động nữ... từ đó xây dựng kế hoạch công tác tạo động lực một
cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu
nào trước, nhu cầu nào sau.
Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra
22
bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương
pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động. Trên cơ sở kết quả thu thập
được cần tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng từ
đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối