TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
* * *
Mai Quốc Bảo
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY XI MĂNG VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Hà nội, năm 2009
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
* * *
Mai Quốc Bảo
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY XI MĂNG VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: TS. Vũ Thị Uyên
Hà nội, năm 2010
MỤC LỤC
MỤC LỤC........................................................................................................3
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.............................................................4
DANH MỤC BẢNG – BIỂU – SƠ ĐỒ..........................................................5
MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp ......................................................................................... 5
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động
tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam thời gian qua .................................... 25
Chương 3. Quan điểm và giải pháp tạo động lực cho người lao động tại
Tổng công ty Xi măng Việt nam trong giai đoạn tới .................................. 79
KẾT LUẬN..................................................................................................103
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................105
PHỤ LỤC.....................................................................................................107
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
TCT: Tổng công ty Xi măng Việt nam

Bảng 2.16: Đánh giá về nội dung công việc được giao ..............................54
Bảng 2.17: Kết quả đánh giá thành tích cá nhân.......................................58
Bảng 2.18: Mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc
.........................................................................................................................59
Bảng 2.19: Đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc.................60
Bảng 2.20: Kết quả đào tạo tại Trung tâm đào tạo xi măng......................65
Bảng 2.21: Kết quả đào tạo Công ty xi măng Hoàng Thạch 2006- 2008.66
Bảng 2.22: Đánh giá về công tác đào tạo.....................................................67
Bảng 2.23: Đánh giá về môi trường và điều kiện làm việc.......................72
Bảng 2.24: Chỉ tiêu NSLĐ bình quân và tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu
.........................................................................................................................73
Hình 2.25: Mức độ hài lòng với công việc của người lao động..................74
Bảng 2.26: Mức độ hài lòng với công việc chia theo chức danh................75
Bảng 2.27: Mức độ hài lòng với công việc theo tuổi và giới tính...............76
Bảng 2.28: Mức độ hài lòng với công việc theo trình độ chuyên môn......77
Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu xi măng cả nước và kế hoạch sản lượng xi
măng Tổng công ty Xi măng Việt Nam giai đoạn 2010-2020....................79
Phiếu 1 Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo...............................................99
Phụ lục 2: Sơ đồ qui trình sản xuất xi măng phương pháp lò quay khô108
Phụ lục 6: Mẫu phiếu phỏng vấn xác định nhu cầu của người lao động111
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
* * *
Mai Quốc Bảo
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY XI MĂNG VIỆT NAM
Chuyên ngành: Kinh tế lao động
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ
Hà nội, năm 2010
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam” làm
đề tài luận văn cao học của mình.
Câu hỏi nghiên cứu: Động lực lao động của người lao động tại Tổng Công ty Xi
măng Việt Nam hiện nay ở mức độ nào? Tổng Công ty đang thực hiện những biện
pháp nào để tạo động lực cho người lao động? Những nguyên nhân nào làm hạn chế
động lực của người lao động tại Tổng công ty?
2. Mục đích nghiên cứu:
- Thứ nhất, hệ thống hóa những lý luận cơ bản về động lực lao động và tạo
động lực cho người lao động và chỉ ra các tiếp cận với tạo động lực cho người lao
động.
- Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao
động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam, tìm ra những nguyên nhân làm hạn chế
động lực của người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam.
- Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho
người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam trong giai đoạn tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Công tác tạo động lực lao động cho nguời
lao động
Phạm vi nghiên giới hạn ở 3 công ty xi măng thuộc Tổng Công ty Xi măng Việt
Nam gồm: Công ty Cổ phần Xi măng Bút Sơn, Công ty Xi măng Hoàng Thạch và
Công ty Xi măng Tam Điệp trong thời gian qua từ năm 2004 đến năm 2008.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Các phương pháp được sử dụng chủ yếu là phương pháp thống kê, phân tích
tổng hợp, điều tra bằng bảng hỏi và phỏng vấn sâu. Trong đó phát ra 300 phiếu khảo
sát, thu về 294 phiếu, số phiếu hợp lệ là 286 phiếu trong đó có 102 lao động quản lý
và 194 lao động trực tiếp. Phỏng vấn sâu đối với 7 người lao động có chức vụ từ
2
trưởng phòng tới công nhân viên. Kết cấu mẫu điều tra trình bày ở Phụ lục 1
Số liệu thống kê được thu thập thông qua các tài liệu thống kê, báo cáo, báo, tạp
chí, internet và các kết quả nghiên cứu khác đã được công bố.

người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam.
4
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho
người lao động trong doanh nghiệp
1.1. Vai trò của công tác tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp
1.1.1 Động lực lao động và tạo động lực cho người lao động
Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn thành
công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ
chức. Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm việc hăng
say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những người lao
động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với công
việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp.
Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực
lao động của mỗi cá nhân người lao động. Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về
bản chất của động lực lao động:
“ Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực
nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ”. [ 7 ,tr 128 ]
“ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người
nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện
của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức cũng như của bản thân người lao động ”. [ 16 ,tr 151 ]
Maier và Lawler(1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc là một
hàm số của năng lực và động lực làm việc. Trong đó, năng lực làm việc phụ thuộc
vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có được thông qua đào tạo;
các nguồn lực để thực hiện công việc. Động lực là sự khao khát tự nguyện của mỗi
các nhân.
Từ những nghiên cứu trên theo có thể hiểu: “ Động lực là những nhân tố bên
trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự nguyện
5

không được thỏa mãn họ sẽ không có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao
động không cao và có xu hướng ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác mà tại đó
nhu cầu của họ được thỏa mãn. Chính vì vậy, trước hết người quản lý phải biết được
những mong muốn của người lao động về công việc từ đó có các biện pháp nhằm
thỏa mãn nhu cầu của họ thì mới có thể tạo ra động lực lao động.
Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu cá nhân là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân, nó
định hướng cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được mục
tiêu, đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi
mục tiêu. Ngoài mục tiêu cá nhân, người lao động còn phải có trách nhiệm làm việc
để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Trong thực tế, nhiều khi mục tiêu cá nhân
và mục tiêu của tổ chức mâu thuẫn do đó nếu không có sự dung hòa thì sẽ không đạt
được mục tiêu của cả hai bên. Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với nhà quản lý là phải biết
hướng mục tiêu của cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức, làm cho người lao động hiểu
và thấy được khi thực hiện được mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện được mục
tiêu của cá nhân nhằm thúc đẩy cá nhân nỗ lực vì tổ chức.
Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả
năng và kinh nghiệm của người lao động trong công việc càng cao thì người lao động
cảm thấy tự tin trong công việc và mong muốn được chứng minh năng lực của của
mình qua kết quả thực hiện công việc. Ở những người này nhu cầu được cấp trên và
đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá cao, được tự chủ trong công việc chiếm vị trí khá
quan trọng trong việc tạo ra động lực lao động. Vì vậy, người quản lý cần phải bố trí
những công việc phù hợp với khả năng sở trường và kinh nghiệm của người lao động
để tạo điều kiện cho người lao động phát huy lợi thế của mình.
Đặc điểm cá nhân người lao động: giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn
giáo... đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động. Mỗi người lao
động là những cá thể có các đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả
nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ
các yếu tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy
7
được thế mạnh của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra động lực lao động.

tới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động, định hướng cho người lao
động những kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo cho phù hợp với đặc điểm kỹ thuật
công nghệ của doanh nghiệp.
Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy móc
trang thiết bị, sự tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trường(khói
bụi, tiếng ồn..), sự phân công hiệp tác trong lao động có tác động lớn tới khả năng
làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả làm việc. Nếu người lao động được
làm việc trong điều kiện làm việc tốt như: trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm
việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại đem lại năng suất lao
động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ
sức khỏe của người lao động, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động thoải mái,
tin tưởng... sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện để
phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại. Do đó, người
quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện thuận lợi cho
người lao động để tạo họ hăng say làm việc.
Phong cách quản lý của người lãnh đạo: Trong một tổ chức, người lãnh đạo
là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo người lao động do đó phong cách làm việc của
người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làm việc của cấp dưới. Hiện
nay, phong cách lãnh đạo có thể chia thành ba loại. Phong cách lãnh đạo độc đoán
chuyên quyền là việc người lãnh đạo đưa ra các quyết định và bắt người lao động
phải tuân thủ mà không được thắc mắc, thường tạo ra cho người lao động tâm lý căng
thẳng, thực hiện công việc như một cái máy, không có động lực làm việc; tuy nhiên
lại phát huy hiệu quả trong tình huống cần quyết định nhanh, quyết đoán. Phong cách
lãnh đạo dân chủ là người lãnh đạo quan tâm thu hút người lao động vào quá trình ra
quyết định, tham khảo ý kiến của người lao động để đưa ra quyết định cuối cùng, tao
lập được tinh thần hợp tác nhưng đôi khi sẽ gặp khó khăn cũng như chậm trễ trong
việc ra quyết định nếu người lãnh đạo không quyết đoán. Phong cách lãnh đạo tự do,
người lãnh đạo tăng quyền tự quản cho cấp dưới bằng việc cho phép cấp dưới đưa ra
9
các quyết định, giảm chi phí quản lý trung gian, tuy nhiên nếu cấp dưới không đủ

cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức có vai trò
quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít đầu
mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân
chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp
thực hiện nhiệm nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho người lao động thấy
rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ động và cam kết trong công
việc. Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều bộ phận
chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, kém hiệu quả.
1.1.2.3 Nhóm yếu tố thuộc về công việc người lao động đảm nhận.
Công việc mà người lao động đảm nhận: Người lao động có hứng thú, có
động lực làm việc khi họ được bố trí làm những công việc phù hợp với năng lực sở
trường, có cơ hội sử dụng kiến thức, kỹ năng vào trong công việc, được tự chủ trong
công việc và nhận được phản hồi kết quả làm viêc, được hưởng những quyền lợi
xứng đáng khi hoàn thành tốt công việc được giao. Tuy nhiên, cùng với thời gian làm
việc lâu dài, công việc trở nên quen thuộc với người lao động, nhiệm vụ lặp đi lặp lại
sẽ làm xuất hiện sự nhàm chán dẫn đến làm giảm và triệt tiêu động lực của người lao
động. Vì thế để công việc luôn tạo ra sự hứng thú cho người lao động thì người quản
lý cần phải quan tâm tới hoạt động phân tích và thiết kế công việc sao cho các nhiệm
vụ phải được thiết kế cụ thể, mang tính thách thức, trách nhiệm phải được xác định rõ
ràng, bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường của người lao động để họ có
thể phát huy tối đa năng lực.
1.1.2.4 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài.
Pháp luật của chính phủ: đặc biệt là luật lao động là cơ sở pháp lý nhằm bảo
đảm quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động. Luật pháp càng
nghiêm minh và có hiệu lực càng cao thì sẽ người lao động sẽ càng yên tâm làm việc
vì quyền lợi của họ được pháp luật bảo vệ, họ không sợ bị giới chủ bóc lột sức lao
động, bắt ép vô lý từ đó tạo ra động lực cho họ làm việc. Để làm được điều này,
11
chính phủ và các cơ quan liên ngành phải không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệ
thống pháp luật ngày một hiệu quả hơn.

và chăm sóc sức khỏe của người lao động.
Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn của người lao động được giao lưu, gặp gỡ,
tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong
công việc. Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động giao lưu,
sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động tỏng doanh nghiệp như
bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty, các chuyến du lịch, nghỉ mát...
Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay
thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Tại nơi làm việc,
những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người lao động
được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần thưởng
xứng đáng với thành tích đạt được... vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công nhận
của doanh nghiệp đối với sự đóng góp của cá nhân.
Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về chân
thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí
lưc. Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi
bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc....
Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và
chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo ông,
nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa
mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên
mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động. Vì thế, muốn tạo
động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người
lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ
để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi
thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt
đến các mục tiêu của tổ chức.
13
1.1.3.2 Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams.
Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một
cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài.

chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động. Đồng thời tiến hành chi
trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh
giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những
người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo...
Từ việc phân tích học thuyết nhu cầu của Maslow và học thuyết công bằng của
J. Stacy Adams cho thấy để tạo động lực cho người lao động phải đưa ra những biện
pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động trên cơ sở đảm bảo sự công bằng.
1.2 Nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp
1.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động
Theo Maslow, con người luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhiều nhu cầu có thứ bậc
từ thấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ
dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không
còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên mạnh hơn và trở thành
động lực thôi thúc người lao động hành động. Hành vi làm việc của người lao động
cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của bản thân như có mức lương cao, có cơ
hội thăng tiến, được người khác tôn trọng... Vì vậy, để tạo động lực cho người lao
động hăng say làm việc trước tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn của
người lao động đối với công việc là gì, đặc biệt là phải xác định được nhu cầu nào
đang là ưu tiên hàng đầu của người lao động để từ đó có những biện pháp thỏa mãn
nhu cầu đó một cách phù hợp.
Trong tập thể, mỗi người lao động là những cá nhân khác nhau về, giới tính,
tuổi tác, vị trí, trình độ chuyên môn và chính những đặc điểm khác nhau này sẽ tạo ra
sự khác nhau về nhu cầu cũng như mong muốn đối với công việc của mỗi người lao
động. Ví dụ như nhu cầu của một nhân viên trẻ mới ra trường là lương cơ bản cao,
15
được làm công việc yêu thích và thỏa mãn cao trong khi đó nhu cầu của một nhân
viên làm việc lâu năm có nhiều kinh nghiệm bao gồm thưởng tiền hàng năm, sự an
toàn của vị trí làm việc, sự thăng tiến đều đặn, trách nhiệm đối với công việc, vị trí
trong nhóm làm việc. Do đó để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định

chung của nhà nước, người lao động phải được hưởng các chế độ phụ cấp, tiền lương
làm thêm giờ, tiền lương làm vào các ngày nghỉ và các chế độ khác theo qui định của
nhà nước.
- Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người
sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm
vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của
người thực hiện công việc.
- Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định dựa trên
kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với những đóng
góp của người lao động nhằm đảm bảo sự công bằng trong tiền lương. Muốn vậy,
cần phải xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả và đáng tin cậy, phản ánh chính xác
kết quả thực hiện công việc của người lao động.
1.2.2.2 Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp.
Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động. Hình thức
khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần
nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần
của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của
người lao động. Người lao động được khen thưởng sẽ cảm thấy hào trước doanh
nghiệp và đồng nghiệp do đó sẽ có động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công
việc.
Do đó hệ thống khen thưởng được xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao
động. Việc bình chọn, xét duyệt người được thưởng phải được tiến hành công khai,
nghiêm túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người xứng đáng.
17
Người được khen thưởng phải là những người như hoàn thành xuất sắc công việc
được giao, có những phát minh sáng kiến đem lại nhiều lợi ích cho công ty.
- Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen thưởng
tiến hành sau khi người lao động có hành vi được thưởng càng sớm càng tốt.
- Phải làm cho người lao động thấy rằng những nỗ lực của họ trong công việc sẽ