TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
* * *
Mai Quốc Bảo
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY XI MĂNG VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Hà nội, năm 2009
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
* * *
Mai Quốc Bảo
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY XI MĂNG VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: TS Vũ Thị Uyên
Hà nội, năm 2010
MỤC LỤC
MỤC LỤC........................................................................................................1
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.............................................................5
DANH MỤC BẢNG – BIỂU – SƠ ĐỒ..........................................................6
MỞ ĐẦU..........................................................................................................8
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp ....................................................................................... 11
1.1. Vai trò của công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp ........ 11
1.1.1 Động lực lao động và tạo động lực cho người lao động ............................... 11
1.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực lao động .............................................. 12
1.1.2.1 Các nhân tố thuộc về phía bản thân người lao động. .......................... 12
1.1.2.2 Nhóm nhân tố thuộc về công ty. ......................................................... 14
1.1.2.3 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài. ................................... 17
1.1.3 Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động ........................................ 18
1.1.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow. ......................................... 18
1.1.3.2 Học thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert. ....................................... 19

muốn có những bước tiến trong sự nghiệp, vì vậy nhà quản lý nên thiết lập
hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên, nhờ đó không những khích lệ
được nhân viên phấn đấu trong công việc, phát huy mọi khả năng của mình để
khẳng định mình, đồng thời còn giảm thiểu chi phí cho việc tuyển dụng nhân
viên mới . Biện pháp trên đã được áp dụng ở tập đoàn Ernes&Young và đã tiết
kiệm hơn 40 triệu USD trong nhiều năm nhờ vào việc giảm thiểu số vòng quay
thay đổi nhân lực, còn ngân hàng First Tennessee đã tăng lợi nhuận lên thêm
106 triệu USD ( tương đương 50%) chỉ trong vòng hai năm. ......................... 34
Kinh nghiệm tạo động lực của công ty Ritz-Carlton. ..................................... 34
Kinh nghiệm của công ty Deloitte & Touche. ................................................ 36
Kinh nghiệm của Tập đoàn First Horizon. ..................................................... 36
1.4 Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt
2
Nam ......................................................................................................................... 37
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động
tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam thời gian qua .................................... 39
2.1 Tổng quan về Tổng Công ty Xi măng Việt Nam. ................................................ 39
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty Xi măng Việt Nam ..... 39
2.1.2 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh ...................................................................... 40
2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Xi măng Việt Nam
trong thời gian vừa qua ......................................................................................... 41
2.1.4 Các đặc điểm của TCT Xi măng Việt Nam ảnh hưởng đến tạo động lực cho
người lao động ...................................................................................................... 43
2.1.4.1 Đặc điểm về vốn ................................................................................ 43
2.1.4.2 Đặc điểm về lao động. ....................................................................... 44
2.1.4.3 Đặc điểm về qui trình công nghệ. ...................................................... 47
2.1.4.4. Cơ cấu tổ chức. ................................................................................. 47
2.2 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty xi
măng Việt Nam trong thời gian vừa qua ................................................................... 50
2.2.1. Kết quả công tác tạo động lực cho người lao động trong thời gian vừa qua . 50

3.3.2.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc ........................................... 99
3.3.2.2. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc: .......................... 101
3.3.3 Hoàn thiện hệ thống trá công lao động ...................................................... 103
3.3.4 Hoàn thiện công tác khen thưởng và công tác phúc lợi ............................... 104
3.3.5 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .......................... 105
3.3.6 Nâng cao năng lực người lãnh đạo tổ nhóm làm việc. ................................ 110
KẾT LUẬN..................................................................................................113
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................114
PHỤ LỤC.....................................................................................................116
.................................................................................................................... 118
4
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
TCT: Tổng công ty Xi măng Việt nam
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
CTCP: Công ty cổ phần
5
DANH MỤC BẢNG – BIỂU – SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Tổng công ty Xi măng Việt nam ....................................
Hình 2.1: Cơ cấu lao động của TCTXMVN theo nhóm tuổi năm 2008 ..................
Hình 2.2: Mức độ hài lòng với công việc của người lao động ..................................
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Xi măng Việt
Nam giai đoạn 2004 -2008.............................................................................42
Bảng 2.2: Số liệu thống kê về kết quả tài chính..........................................43
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của TCTXMVN chia theo giới tính................44
Hình 2.1: Cơ cấu lao động của TCTXMVN theo nhóm tuổi năm 2008...45
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn...............................46
Bảng 2.5: Tổng số lao động chia theo chức danh công việc.......................46
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Tổng công ty Xi măng Việt nam......................49
Bảng 2.6: Kết quả công tác tạo động lực cho người lao động tại .............50
Tổng Công ty Xi măng Việt Nam giai đoạn 2005-2008..............................50

1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp. Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang
diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các
doanh nghiệp cả trong và ngoài nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho
mình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy các thế
mạnh của doanh nghiệp để giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc
vào rất nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của người lao động, phương tiện và các
nguồn lực để thực hiện công việc và động lực lao động…trong đó động lực lao động
là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, say mê nỗ
lực làm việc. Do đó để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động đặt ra yêu cầu
đối với các doanh nghiệp phải quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao
động
Để đạt mục tiêu phát triển ngành xi măng Việt Nam thành một ngành công
nghiệp mạnh, có công nghệ hiện đại, đủ sức cạnh tranh trên thị trường trong nước và
quốc tế Tổng Công ty Xi măng Việt Nam luôn quan tâm đến việc làm sao để nâng
cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động, từ đó nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh, củng cố vị thế của Tổng công ty trên thị trường.
Hiện nay với ưu điểm là giá rẻ hơn mà chất lượng cũng không kém hơn nên các
sản phẩm xi măng có nguồn gốc từ Trung Quốc và Thái Lan đang được ưa chuộng và
có thị phần tiêu dùng tăng lên. Do đó, để có thể duy trì và tăng thị phần, Tổng công ty
phải không ngừng nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm để có thể cạnh
tranh với các sản phẩm xi măng nhập từ bên ngoài. Một trong những biện pháp đó là
phải nâng cao động lực lao động để thúc đẩy người lao động làm việc với năng suất
lao động cao
Trong những năm qua, TCT đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động lực cho
8
người lao động. Tuy nhiên công tác tạo động lực cho người lao động của Tổng công
ty còn tồn tại một số bất cập. Mặt khác tạo động lực đòi hỏi phải thường xuyên quan

chí, internet và các kết quả nghiên cứu khác đã được công bố.
Số liệu khảo sát được thu thập qua phương pháp điều tra chọn mẫu bằng bảng
hỏi và phỏng vấn sâu đối với một số người lao động trong Tổng Công ty xi măng
Việt nam và ở 3 công ty thành viên
5. Kết cấu đề tài: ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục bảng biểu,
tài liệu tham khảo thì nội dung chính được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại
Tổng Công ty Xi măng Việt Nam trong thời gian qua.
Chương 3: Các giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho
người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam.
10
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho
người lao động trong doanh nghiệp
1.1. Vai trò của công tác tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp
1.1.1 Động lực lao động và tạo động lực cho người lao động
Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn thành
công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ
chức. Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm việc hăng
say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những người lao
động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với công
việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp.
Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực
lao động của mỗi cá nhân người lao động. Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về
bản chất của động lực lao động:
“ Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực
nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ”. [ 7 ,tr 128 ]
“ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người

tổ chức chịu tác động của nhiều nhân tố và có thể chia thành ba nhóm sau:
1.1.2.1 Các nhân tố thuộc về phía bản thân người lao động.
Hệ thống nhu cầu cá nhân: Hành vi của con người là hành động có mục đích
nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân. Mỗi cá nhân khi tham gia vào
làm việc trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng
mình. Các nhu cầu đó tạo thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm cả nhu
cầu vật chất và nhu cầu tinh thần như thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, làm công việc
phù hợp với năng lực và sở trường... Nếu khi làm việc tại tổ chức các nhu cầu của họ
được thỏa mãn họ sẽ tạo ra động lực lao động thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt
12
tình hết lòng với công việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, nhưng ngược lại nếu nhu cầu
không được thỏa mãn họ sẽ không có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao
động không cao và có xu hướng ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác mà tại đó
nhu cầu của họ được thỏa mãn. Chính vì vậy, trước hết người quản lý phải biết được
những mong muốn của người lao động về công việc từ đó có các biện pháp nhằm
thỏa mãn nhu cầu của họ thì mới có thể tạo ra động lực lao động.
Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu cá nhân là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân, nó
định hướng cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được mục
tiêu, đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi
mục tiêu. Ngoài mục tiêu cá nhân, người lao động còn phải có trách nhiệm làm việc
để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Trong thực tế, nhiều khi mục tiêu cá nhân
và mục tiêu của tổ chức mâu thuẫn do đó nếu không có sự dung hòa thì sẽ không đạt
được mục tiêu của cả hai bên. Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với nhà quản lý là phải biết
hướng mục tiêu của cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức, làm cho người lao động hiểu
và thấy được khi thực hiện được mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện được mục
tiêu của cá nhân nhằm thúc đẩy cá nhân nỗ lực vì tổ chức.
Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả
năng và kinh nghiệm của người lao động trong công việc càng cao thì người lao động
cảm thấy tự tin trong công việc và mong muốn được chứng minh năng lực của của
mình qua kết quả thực hiện công việc. Ở những người này nhu cầu được cấp trên và

động. Vì thế để công việc luôn tạo ra sự hứng thú cho người lao động thì người quản
lý cần phải quan tâm tới hoạt động phân tích và thiết kế công việc sao cho các nhiệm
vụ phải được thiết kế cụ thể, mang tính thách thức, trách nhiệm phải được xác định rõ
ràng, bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường của người lao động để họ có
thể phát huy tối đa năng lực.
Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động
không nhỏ tới động lực làm việc của người lao động. Kỹ thuật công nghệ tiên tiến
hiện đại đặt ra yêu cầu về trình độ của người lao động phải ngày càng được nâng cao
mới có thể đáp ứng được với yêu cầu của công việc. Điều này thúc đẩy người lao
14
động phấn đấu học tập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao trình độ để có thể tồn tại và phát
triển nếu không sẽ bị đào thải. Do đó về phía doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm
tới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động, định hướng cho người lao
động những kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo cho phù hợp với đặc điểm kỹ thuật
công nghệ của doanh nghiệp.
Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy móc
trang thiết bị, sự tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trường(khói
bụi, tiếng ồn..), sự phân công hiệp tác trong lao động có tác động lớn tới khả năng
làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả làm việc. Nếu người lao động được
làm việc trong điều kiện làm việc tốt như: trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm
việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại đem lại năng suất lao
động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ
sức khỏe của người lao động, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động thoải mái,
tin tưởng... sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện để
phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại. Do đó, người
quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện thuận lợi cho
người lao động để tạo họ hăng say làm việc.
Phong cách quản lý của người lãnh đạo: Trong một tổ chức, người lãnh đạo
là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo người lao động do đó phong cách làm việc của
người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làm việc của cấp dưới. Hiện

đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Nếu người lao động được
làm việc trong một môi trường an toàn, trả lương cao tương xứng với kết quả thực
hiện công việc, có cơ hội thăng tiến và học tập, được đối xử công bằng, được tạo
điều kiện để phát huy năng lực sở trường...họ sẽ gắn bó với công ty, nỗ lực hết mình
để đóng góp cho công ty. Ngược lại, nếu các chính sách quản lý nhân sự không hợp
lý hoặc không được thực hiện tốt mà không có sửa đổi thì về lâu dài người lao động
có thể sẽ cảm thấy bất mãn, giảm động lực lao động thậm chí rời bỏ doanh nghiệp để
tìm đến những nơi làm việc khác tốt hơn. Do đó để tạo động lực làm việc cho người
lao động thì cần phải xây dựng các chính sách quản lý nhân sự khoa học, rõ ràng, linh
16
hoạt mềm dẻo, đảm bảo công bằng.
Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo
cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức có vai trò
quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít đầu
mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân
chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp
thực hiện nhiệm nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho người lao động thấy
rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ động và cam kết trong công
việc. Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều bộ phận
chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, kém hiệu quả.
1.1.2.3 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài.
Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội: Sự Những người lao động
làm việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ
sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc. Ngược lại, đối
với những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá
cao thì người lao động có thể không hài lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti
đối với công việc đảm nhận, làm giảm động lực làm việc. Do đó để tạo động lực cho
người lao động, người quản lý cần phải có những biện pháp nhằm tạo ra sự hứng thú
trong công việc cho người lao động, tác động tới tâm lý của người lao động để họ
thực sự coi trọng và từ hào đối với công việc đang làm, đồng thời đưa ra những biện

cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con người
thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao.
Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại như
thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở. Trong lao động, thể hiện qua việc người lao
động muốn được nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho các sinh hoạt
và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình.
Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn về
thân thể. Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm
18
việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm nhằm bảo vệ
và chăm sóc sức khỏe của người lao động.
Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn của người lao động được giao lưu, gặp gỡ,
tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong
công việc. Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động giao lưu,
sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động tỏng doanh nghiệp như
bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty, các chuyến du lịch, nghỉ mát...
Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay
thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Tại nơi làm việc,
những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người lao động
được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần thưởng
xứng đáng với thành tích đạt được... vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công nhận
của doanh nghiệp đối với sự đóng góp của cá nhân.
Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về chân
thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí
lưc. Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi
bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc....
Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và
chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo ông,
nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa
mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên

người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác.
Theo Mc.Clelland thì người có nhu cầu thành tựu cao là những người thường
xuyên theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn, mong muốn thực hiện các trách
nhiệm cá nhân, đặt ra những mục tiêu cao cho bản thân để không ngừng nỗ lực, đòi
hỏi cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức, muốn tự chủ trong công việc. Ông cũng
cho rằng những người thành đạt trong xã hội và trong các doanh nghiệp là những
người có nhu cầu cao về thành đạt, quyền lực và không quá thấp về nhu cầu liên kết.
Bởi vậy, các nhà quản lý cần phải nhận biết được những người có nhu cầu thành tựu
20
cao, giao cho họ những công việc quan trọng, giao cho họ quyền tự chủ trong công
việc đồng thời, tạo điều kiện cho họ phát huy năng lực và phải cung cấp thông tin
phản hồi về kết quả làm việc của họ một cách cụ thể, đầy đủ và kịp thời từ đó mới có
thể sử dụng có hiệu quả năng lực của họ để nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
1.1.3.4 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner.
Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng lặp lại những hành
vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) còn những hành vi không
được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại. Tuy nhiên, tác dụng
của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa
thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt, khoảng thời gian này càng
ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của người lao động càng cao.
Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nên tăng cường
khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến, thưởng
một khoản tiền để khuyến khích cho những thành thành tích, cố gắng của người lao
động đã đem lại lợi ích cho công ty. Mặt khác, nên hạn chế sử dụng hình phạt như là
quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà người lao động mắc phải hoặc có
thể làm ngơ, coi như không biết đối với những sai sót mang tính tạm thời hoặc không
nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa
đổi.
Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người lao
động làm việc thì doanh nghiệp phải thực hiện tốt các việc sau:

động.
1.1.3.6 Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams.
Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một
cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài.
Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá
chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận mức
lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà
22
họ đã bỏ ra. Nếu người lao động cho rằng họ những gì họ nhận được không xứng
đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng
hoặc thậm chí sẽ ngừng việc. Nếu họ cho rằng họ được nhận được những phần
thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận
thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm
việc chăm chỉ hơn. Tuy nhiên khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và
về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích.
Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xử công
bằng như những người lao động khác. Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ
quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác.
Các quyền lợi cá nhân
Đóng góp của cá nhân
>=<
Các quyền lợi của những người khác
Đóng góp của những người khác
Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền
lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó họ sẽ
cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc. Nhưng ngược
lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công bằng thì
khi đó họ sẽ những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng
như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân
hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ