LUẬN VĂN:
Thực trạng và giải pháp góp phần
hoàn thiện hoạt động quản trị nhân
lực tại khách sạn Sông Nhuệ
Lời mở đầu
Lý do chọn lựa đề tài
Hiện nay, du lịch đang dần dần trở thành một nhu cầu thiết yếu của con người, đi du
lịch để giúp giải toả những căng thẳng của cuộc sống đời thường và tìm hiểu nhiều điều
mới lạ trong cuộc sống xung quanh làm cho mọi người tiếp tục công việc một cách hiệu
quả hơn.
Cùng với xu thế của thế giới thì ngành du lịch Việt Nam đang có những bước đáng
tích cực, trong năm 2002 chúng ta đã đón được 2.628.00 lượt khách quốc tế. Ngành du lịch
Công tác trả công lao động.
Phương pháp nghiên cứu
Trong khoá luận tốt nghiệp đã sử dụng các phương pháp:
Phương pháp lịch sử (tôn trọng những thực tế đang tồn tại ở khách sạn).
Phương pháp thống kê.
Phương pháp phân tích.
Cấu trúc của khoá luận
Nội dung của khoá luận bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lí luận về quản trị nhân lực trong khách sạn.
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ.
Chương 3: Đề xuất một số biện pháp chính góp phần tăng cường công tác quản trị
nguồn nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ. Chương 1
Cơ sở lí luận về quản trị nhân lực trong khách sạn
1.1.Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm nhân lực nguồn nhân lực
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người. Nguồn lực của mỗi con người
ở đây bao gồm mặt thể lực và trí lực.
Thể lực của con người phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, mức sống, chế độ ăn
uống, nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực của con người cũng phụ thuộc vào tuổi tác, thời
gian, giới tính.
1.2. hệ thống quản trị nhân lực trong khách sạn
1.2.1. Phác họa công việc
Chuyên môn hoá là việc làm đòi hỏi công việc được chia ra thành những công đoạn
khác nhau mà ở đó mỗi người đảm nhận một nhiệm vụ. Khi được chuyên môn hoá năng
suất lao động sẽ được nâng lên, hiệu quả công việc sẽ cao hơn. Nguyên tắc này đúng trong
nhiều lĩnh vực kinh doanh trong đó có kinh doanh nhà hàng và khách sạn. Một trong
những vấn đề chính của việc phác họa công việc là mức độ hiệu quả của công việc gia tăng
cùng chiều do sự chuyên môn hoá thì ngược lại nhân viên sẽ buồn chán và không thoả mãn
với công việc. Có 5 yếu tố được xem như là động lực thúc đẩy nhân viên làm việc đó là:
1. Sự khác nhau về kỹ năng, loại hình công việc hoặc trang thiết bị cần có
cho nhân viên sử dụng trong công việc.
2. Mức độ tự quản trong công việc của nhân viên.
3. Khả năng của nhân viên thực hiện toàn bộ hay một phần công việc.
4. Tầm quan trọng của công việc đối với cuộc sống, hay đối với công việc của
người khác.
5. Khả năng của nhân viên thấy được kết quả của công việc họ làm.
Ban quản trị, trong quyền hạn của mình, phải biết cách điều chỉnh và dung hoà các
yếu tố trên để áp dụng vào việc bố trí công việc nhằm thúc đẩy nhân viên trong việc hoàn
thành nhiệm vụ. Vì vậy, người quản trị cần phải cân nhắc cẩn thận trước khi chỉ định công
việc của nhân viên mình. Không phải đơn giản chỉ soạn thảo chi tiết khối lượng trách
nhiệm, bổn phận của nhân viên đối với công việc mà thôi mà điều quan trọng đối với
người quản trị là phải tìm cách tốt nhất để thúc đẩy nhân viên có động lực làm việc. Người
quản trị không chỉ nghiên cứu và rút ra từ kinh nghiệm thao tác hợp lý nhất (loại bỏ những
động tác dư thừa) để áp dụng một cách khoa học trong công việc của nhân viên của họ
nhằm cải tiến chuyên môn và phải chú ý tới nhu cầu tâm lý của nhân viên. Ngày nay,
phương pháp nghiên cứu phiến diện trên đã thay đổi. Quan niệm về năng suất phụ thuộc
vào con người đã làm cho nhà quản trị thấy rằng công việc được thực hiện tốt phải xét đến
những nhu cầu của nhân viên cũng như những đòi hỏi để thực hiện tốt công việc.
Đối với môi trường khách sạn cần phải quan tâm đến nhân viên nhiều hơn, vì ở đó
“hiếu khách”. Điều này quan trọng hơn cả hoạt động phục vụ của dịch vụ.
Khách sạn thường dùng những thủ thuật khác nhau để có quyết định tuyển dụng
nhân viên. Thêm những thông tin về quá trình làm việc, học vấn, quyền lợi cá nhân thì
việc ghi đầy đủ các trình tự hướng dẫn trong đơn xin việc, học vấn, quyền lợi cá nhân thì
việc ghi đầy đủ các trình tự hướng dẫn trong đơn xin việc cũng có thể cung cấp những
thông tin về tiềm năng của ứng cử viên đối với công việc muốn xin. Các giấy chứng nhận,
dù luôn có khuynh hướng nói tốt cho ứng cử viên, do đó chỉ mang tính tham khảo, nhưng
cũng giúp đỡ để biết thêm về họ. Sau cùng việc phỏng vấn từng người giúp cho khách sạn
nhận xét những nhân viên tương lai của mình có triển vọng hay.
1.2.3. Đào tạo và phát triển
Khách sạn cần phải biết công tác đào tạo và phát triển nhân sự đóng vai trò sống
còn trong việc thực hiện kế hoạch chiến lược của khách sạn, chủ yếu nhằm vào việc phục
vụ khách hàng. Nhờ vào việc huấn luyện và đào tạo mà nhân viên biết được cách phục vụ
khách hàng tốt hơn, vì nếu chỉ động viên bằng những lời hoa mỹ sẽ không giúp gì được
cho họ.
Tóm lại, huấn luyện và đào tạo không chỉ là một kỹ thuật hay là một chương trình
nhất thời (đối với nhân viên mới) mà trong những khách sạn nổi tiếng huấn luyện và đào
tạo nhân sự là một hoạt động không ngừng nhằm thúc đẩy toàn thể nhân viên, từ cấp điều
hành đến nhân viên thừa hành, phải làm việc để đạt đến mục tiêu của khách sạn.
Huấn luyện là một vấn đề quan trọng trong công tác quản trị. Để đào tạo nhân viên
và giám sát viên giỏi, khách sạn phải đầu tư đúng mức cho việc huấn luyện.
Kỹ năng trong công việc chuyên môn chưa đủ đáp ứng khi nhân viên muốn vươn
lên cao hơn nữa. Bồi dưỡng nhân viên những chương trình như quản lý thời gian, quản lý
khi công việc gia tăng, kỹ năng giao tiếp, phân loại giá trị và sắp đặt mục đích công việc,
giải quyết những vấn đề nan giải là cung cấp thêm cho họ kỹ năng để thích ứng với công
việc.
Sự đề bạt là một trong những công tác huấn luyện và phát triển. Phải soạn thảo
chương trình huấn luyện nâng cao và chính sách khen thưởng và đề bạt cho những người
nhanh nhạy, tinh thần hợp tác và sự thân thiện để đánh giá nhân viên. Mỗi nhân viên chỉ có
một vài đặc tính và được đánh giá theo thang điểm cho mỗi đặc tính và được đánh giá theo
thang điểm cho mỗi đặc tính sở trường. Nhưng cách đánh giá này thường bị phê phán là
không chính xác, mang tính tuỳ tiện, chủ quan, thiếu trung thực. Để khắc phục, phương
pháp đánh giá qua hành vi phải được thực hiện bằng cách liệt kê những sở đoản, sở trường
trong thao tác khi nhân viên làm việc để xếp loại nhân viên dựa trên quy định về tính cách
tổng quát của khách sạn.
Nhân viên được chọn các danh mục hoạt động để ghi “thích” hay “không thích”.
Việc này giúp một phần cho việc phân loại họ và là một phương pháp tương đối khách
quan để uốn nắn, đồng thời qua danh mục này nhân viên biết loại “hành vi và thái độ” mà
khách sạn muốn nhân viên nghĩ về những giám sát viên của họ như là những “cai đội”
chuyên rình rập những hoạt động của họ dù họ là tốt hay xấu.
Một phương pháp khác hỗ trợ cho việc đánh giá quá trình công tác là xem xét
những kết quả đã được quy định trước cho từng công việc. Nhưng phương pháp này chỉ để
bổ sung cho phương pháp trên mà thôi.
Mục đích cuối cùng của tiến trình thu nhận và bố trí nhân sự là để cung cấp những
dịch vụ có chất lượng cho khách hàng. Do đó tiêu chuẩn để đánh giá nhân viên xuất phát
từ nhận xét của khách đối với nhân viên. Trong một khách sạn phục vụ khách xuất sắc đã
đánh giá quá trình lao động của nhân viên dựa trên quan điểm này.
Vì vậy, muốn đánh giá kết quả của nhân viên phải dựa trên thắng lợi mà khách sạn
đã đạt được, vì đó là những gì quan trọng nhất đối với khách sạn.
1.2.5. Khen thưởng
Vai trò của nhân viên được thể hiện qua sự thực hiện công việc được giao, qua trách
nhiệm và bổn phận dựa trên khả năng và phẩm chất của họ. Để ấn định mức lương, phải
đánh giá chính xác công việc của nhân viên thực hiện ở khách sạn. Biết giá trị công việc,
nắm vững những thông tin về khung lương cho mỗi loại công việc trong thị trường lao
động ngành khách sạn sẽ giúp cho việc xác định mức lương cho mỗi loại công việc và dự
thảo chính sách lương. Chính sách lương này phải hợp lý dựa trên điều kiện kỹ năng đòi
- Phúc lợi: Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính.
Phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi quy định theo luật pháp và phúc lợi tự nguyện
nghĩa là do các công ty tự nguyện áp dụng nhằm kích thích, động viên nhân viên làm việc
và lôi cuốn người tài về cho công ty.
Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào
nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, mức độ phát triển kinh tế, khả năng
tài chính của doanh nghiệp Các loại phúc lợi gồm có: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế,
hưu trí, ăn trưa, nghỉ lễ
* Các hình thức trả lương:
Thông thường, có ba hình thức trả lương chủ yếu áp dụng trong các doanh nghiệp:
tiền lương thời gian, tiền lương trả theo trình độ, năng lực của nhân viên, gọi tắt là tiền
lương trả theo nhân viên và tiền lương trả theo kết quả thực hiện công việc. Dưới đây là
phương pháp trả lương theo thời gian:
Trả lương cho người lao động vừa theo hệ số mức lương được xếp tại nghị định số
26/CP, vừa theo kết quả lao động cuối cùng của từng người, từng bộ phận.
Công thức được tính như sau:
iii
VVV
21
Trong đó:
i
V : là tổng lương của nhân viên thứ i.
i
V
1
: là phần lương cứng của nhân viên thứ i.
2
(
j
i
)
Trong đó:
2
V : quỹ tiền lương thực tế gắn với mức độ hoàn thành công việc.
i
n : số ngày công thực tế trong kỳ của người thứ j
i
h : hệ số tiền lương của người thứ i ứng với công việc được giao, mức độ phức
tạp, tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi và mức độ hoàn thành công việc.
m : là tổng số cán bộ nhân viên.
Hệ số
i
h do doanh nghiệp áp dụng theo công thức sau:
k
DD
DD
h
ii
i
đổi vật chất từ dạng này sang dạng khác. Sản phẩm trong khách sạn chủ yếu là sản phẩm
phi vật chất chính vì vậy mà nguồn nhân lực trong khách sạn phải luôn đảm bảo cả về số
lượng và chất lượng.
Do đặc tính vô hình của sản phẩm, sản phẩm khách sạn phụ thuộc rất nhiều
về cảm nhận và tâm lý của khách hàng, chất lượng dịch vụ của khách sạn được đánh giá
như sau:
S = P - E
Trong đó: P là: sự cảm nhận của khách.
E là: sự mong chờ của khách.
S là: chất lượng dịch vụ.
Chính công thức trên đòi hỏi sản phẩm của khách sạn luôn phải đáp ứng cao nhất
nhu cầu của khách hàng nên nhân viên phục vụ trong khách sạn luôn trong tình trạng phục
vụ khách tốt nhất có thể. Quả thật trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn rất khó mà đánh
giá chính xác được chất lượng sản phẩm dịch vụ mà khách sạn tạo ra do đó việc đánh giá
đúng việc thực hiện công việc của nhân viên trong khách sạn là cực kỳ khó khăn. Chất
lượng sản phẩm trong khách sạn không thể đo lường được bằng máy móc mà thông qua sự
cảm nhận của khách hàng, chính vì vậy việc quản trị nhân lực gặp phải sự khó khăn. Các
hoạt động trong khi phục vụ khách không được có một sai sót nhỏ nào, nhân viên phục vụ
luôn phải trong tình trạng sẵn sàng phục vụ khách với lòng nhiệt tình và trình độ chuyên
môn cao. 1.3.2.Việc tổ chức lao động trong khách sạn khó áp dụng cơ khí hóa, hiện đại hoá.
Bởi sản phẩm trong khách sạn chủ yếu là sản phẩm vô hình nên việc áp dụng cơ
giới hoá vào trong việc phục vụ là rất hạn chế, chất lượng phục vụ của khách sạn phụ
thuộc chủ yếu vào nhân viên phục vụ, năng lực chuyên môn đối với từng nghiệp vụ. Phong
cách giao tiếp, thái độ của người phục vụ, sự liên lạc giữa con người với nhau có quan hệ
tốt đẹp hay không là do sự chân thành. Phong cách phục vụ là một yếu tố tạo nên bầu tâm
lý thoải mái cho khách đến nghỉ tại khách sạn. Ông Kim Johng Chi - chuyên gia du lịch
khách sạn của Hàn Quốc đã nhận xét và góp ý cụ thể cho nghiệp vụ kinh doanh khách sạn
vụ. Theo cách hiểu này thì trong một quá trình phục vụ mỗi người phụ trách một công
đoạn nhất định, việc phục vụ trong khách sạn sẽ được chia nhỏ ra thành nhiều công đoạn
khác nhau. Khuynh hướng chuyên môn hoá theo công đoạn phục vụ là một người chuyên
phục vụ một công đoạn nào đó. Điều này làm cho khả năng mắc lỗi của nhân viên giảm
xuống nhưng sự nhàm chán trong công việc lại tăng lên. Sự phân chia công việc sẽ làm
cho chất lượng phục vụ của khách sạn tăng lên bởi các thao tác trong công việc được nhân
viên thực hiện một cách hoàn hảo hơn.
1.3.4. Hệ số luân chuyển lao động trong khách sạn cao
Số lao động luân chuyển trong một năm là rất cao do xuất phát từ nhiều lý do:
người lao động không coi công việc làm trong khách sạn là lâu dài, độ tuổi trung bình
trong khách sạn đòi hỏi là những người có độ tuổi thấp để phù hợp với nhu cầu làm việc
trong khách sạn, công việc trong khách sạn không liên tục mà phụ thuộc vào tính thời vụ
Ta có hệ số thuyên chuyển lao động (HSTCLĐ) trong khách sạn được tính như sau:
LDTB
LDCD
HSTCLD
Trong đó: HSTCLD: hệ số thuyên chuyển lao động trong năm.
LDCD: tổng số lao động chuyển đổi trong năm.
LDTB: tổng số lao động trung bình trong năm.
Tổng số lao động bị chuyển đổi trong khách sạn trong năm là rất cao ngoài nguyên
nhân nhân viên không coi công việc của mình trong khách sạn là công việc chính nên họ
có xu hướng tìm cho mình một công việc lâu dài mang tính chất bền vững hơn mà sự
chuyển đổi lao động trong khách sạn còn do đội ngũ lao động không đạt tiêu chuẩn bị thải
hồi, công việc không thích hợp, mức lương chưa thoả đáng. Điều này tạo ra một khoản chi
phí rất lớn cho việc tuyển chọn nhân viên, chi phí đào tạo
Việc bố trí người làm việc theo ca đòi hỏi đội ngũ quản trị phải nắm bắt được đặc
điểm của từng lao động trong khách sạn, tình trạng gia đình và tình trạng sức khỏe để phân
công hợp lý.
1.3.6. Đặc điểm cơ cấu độ tuổi trong khách sạn
Độ tuổi trung bình của đội ngũ lao động trong khách sạn thấp hơn nhiều so với các
ngành khác. Do tính chất công việc là phải thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách du
lịch nhằm thoả mãn những nhu cầu du lịch của họ. Do đó cần phải có đội ngũ lao động trẻ
trung, có sức khẻo tốt, năng động có năng lực. Nhưng một trong khó khăn mà khách sạn
đang phải đối mặt đó là kinh nghiệm của đội ngũ lao động. Điều này xuất phát từ mâu
thuẫn, đội ngũ lao động trong khách sạn phải có độ tuổi trung bình thấp trong khi đó họ lại
có rất ít kinh nghiệm, nhưng đội ngũ lao động có độ tuổi trung bình cao có nhiều kinh
nghiệm thì lại không phù hợp với yêu cầu của khách sạn.
Công việc trong khách sạn tương đối vất vả và thường xuyên phải chịu sức ép về
mặt tâm lý do đó đội ngũ lao động phải có sức khẻo tốt.
1.3.7. Đòi hỏi sức ép tâm lý cao
Nhân viên trong khách sạn thường phải chịu sức ép tâm lý rất lớn, sản phẩm dịch vụ
trong khách sạn đòi hỏi phải có sự tác động trực tiếp từ phía nhân viên khách sạn. Tâm lý
khi phục vụ khách là rất quan trọng bởi vì khi tiếp xúc với khách hàng đòi hỏi nhân viên
phục vụ luôn luôn phải tươi cười niềm nở, lịch sự với khách kể cả khi tâm trạng của mình
đang có gì bực bội. Chính vì vậy, trong một thời gian dài làm việc nhân viên cần phải có
một thái độ tích cực trong công việc mà điều này không phải là dễ dàng, một sớm một
chiều là có thể thực hiện được mà đòi hỏi phải có thời gian để nhân viên làm quen với môi
trường.
Chất lượng sản phẩm trong khách sạn đòi hỏi không được có sự sai sót trong quy
trình phục vụ dù là những sai lầm nhỏ nhất do đó nhân viên luôn phải thực hiện tốt công
việc mà mình được giao. Chính thế công việc của nhân viên phải được thực hiện một cách
nhuần nhuyễn, các thao tác phải thuần thục. Nhân viên trong khách sạn chịu áp lực từ cả
1.4.1. Khái niệm hiệu quả và hiệu quả kinh tế trong kinh doanh khách sạn
Hiệu quả là một phạm trù kinh tế xã hội đặc trưng nói lên trình độ, mức kết quả đạt
được so với chi phí bỏ ra cho công việc đó.
Hiệu quả kinh tế là sự tương quan giữa kết quả đạt được và chi phí bỏ ra trong hoạt
động sản xuất kinh doanh. Hiệu quả kinh tế là chỉ tiêu đo mức độ của kết quả đơn thuần về
mặt kinh tế so với những chi phí đơn thuần về mặt kinh tế bỏ ra. Nó là chỉ tiêu tổng hợp
dùng để đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị hoặc của cả nền kinh tế,
đồng thời làm căn cứ để lựa chọn các phương án sản xuất kinh doanh.
Hiệu quả kinh doanh khách sạn thể hiện mức độ sử dụng các yếu tố sản xuất trong
một khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra và thực hiện một khối lượng dịch vụ và hàng
hoá chất lượng cao để thoả mãn nhu cầu của khách du lịch với chi phí thấp nhất và bảo vệ
môi trường.
1.4.2. Hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động trong khách sạn
Hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động trong khách sạn là chỉ tiêu đo mức độ hoàn
thành công việc của đội ngũ lao động so với chi phí trả cho người lao động sử dụng trong
khách sạn.
Để đánh giá hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động trong khách sạn người ta sử dụng
cách sau: Đánh giá dựa vào năng suất lao động, là kết quả lao động tạo ra trên tổng số lao
động trong mỗi bộ phận hay toàn bộ khách sạn và một chỉ tiêu cụ thể khác. Hay nói cách
khác là dùng các chỉ tiêu, số liệu cụ thể về tình hình hoạt động kinh doanh và sử dụng đội
ngũ lao động để đánh giá.
1.4.2.1. Mức doanh thu bình quân trên một lao động
Doanh thu là tổng giá trị được thực hiện do việc bán hàng hoá, sản phẩm, cung cấp
dịch vụ cho khách. Hoạt động của các khách sạn thường chia làm ba loại hình chủ yếu:
phòng ngủ, ăn uống, các dịch vụ khác.
Ta có công thức:
T
D
W (USD/ Người)
Trong đó: K
i
: số ngày khách lưu trú bình quân trên một nhân viên (ngày khách/ người)
T: tổng số nhân viên trong kỳ.
TK
1
: số ngày khách.
Nói lên mức độ đảm trách công việc của một người lao động. Nó phản ánh mức độ
cố gắng hay quá tải của một người lao động trong kỳ. Con số này cũng cho thấy trong
khoảng thời gian tính toán thì mỗi người lao động phục vụ được bao nhiêu ngày khách.
1.4.2.4. Hiệu quả sử dụng lao động tính theo thời gian làm việc
Ta có công thức:
TK
TT
K
K
K
Trong đó: K: hệ số sử dụng thời gian làm việc.
TT
K : thời gian làm việc thực tế.
TK
K : thời gian làm việc theo thiết kế.
Chỉ tiêu này cho biết thời gian làm việc hữu ích của người lao động hay nói cách
khác là thời gian phục vụ khách so với thời gian thiết kế. Chỉ tiêu này cho biết mức độ làm
việc của mỗi người lao động trong công việc mà họ đảm trách hay mức độ sử dụng lao
động của khách sạn.
một cơ sở vật chất kỹ thuật và đội ngũ lao động mới về cả hình thức lẫn nội dung nhằm
đảm bảo phục vụ khách một cách tốt nhất.
Khách sạn Sông Nhuệ là một khách sạn lớn nhất của tỉnh Hà Tây trong thời điểm
hiện nay, ở một địa điểm rất lý tưởng (số 150 đường Trần Phú – Thị xã Hà Đông) nằm
ngay trung tâm của Tỉnh, trên trục đường quốc lộ số 6 là điểm tiếp giáp giữa Thủ đô Hà
Nội và tỉnh Hà Tây, khoảng cách giữa khách sạn và các điểm du lịch nổi tiếng khá gần.
Tuy buổi đầu bước vào lĩnh vực kinh doanh khách sạn còn nhiều mới mẻ, khách sạn
đã gặp rất nhiều khó khăn nhưng với sự nỗ lực của ban giám đốc khách sạn cùng toàn thể
cán bộ công nhân viên nên khách sạn đã có những bước tiến đáng kể từ khi đi vào hoạt
động. Một thành tích đáng tự hào mà khách sạn Sông Nhuệ nhận được đó là được Tổng
cục du lịch công nhận là khách sạn 2 sao vào ngày 11/06/2001. Đây là một vinh dự to lớn
của khách sạn Sông Nhuệ nhưng nó cũng là trách nhiệm nặng nề để ban giám đốc và cán
bộ công nhân viên phát huy hết khả năng để đưa khách sạn Sông Nhuệ ngày càng có uy tín
hơn.
2.1.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn Sông Nhuệ
Cơ sở vật chất là một điều kiện rất quan trọng đối với một khách sạn, tuy chưa được
đánh giá là hiện đại nhưng cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn Sông Nhuệ đã phần nào
đáp ứng được nhu cầu của cơ bản của khách. Dưới đây là khái quát cơ sở vật chật kỹ thuật
của khách sạn:
Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ việc lưu trú của khách sạn Sông Nhuệ: Như
trên đã nói, khách sạn Sông Nhuệ được xây dựng trên một địa điểm lý tưởng thuận lợi cho
việc đón tiếp khách du lịch, khách sạn Sông Nhuệ xây dựng trên diện tích là 7.550 m2 theo
kiến trúc kiểu Pháp (5 tầng), với 62 phòng được sắp xếp từ tầng 2 cho đến tầng 5 của
khách sạn. Với số lượng phòng như vậy phần nào đã đáp ứng được nhu cầu nghỉ ngơi của
khách. 62 phòng này được chia làm hai loại trong đó có 33 phòng loại A chiếm 53% và 29
phòng loại B chiếm 47%, với 160 giường. Số lượng phòng loại A của khách sạn luôn đạt
công suất cao. Đối tượng khách lưu trú các phòng loại A chủ yếu là khách hàngách quốc tế
và khách có khả năng thanh toán cao. Đối tượng phòng loại B chủ yếu chỉ được khai thác
Phòng
Số
lượng
phòng
đơn giá
Người Việt Nam Người nước ngoài
2
2 12 200.000 18$
3 2 240.000 20$
3
2 12 180.000 16$
3 2 220.000 18$
4
2 5 170.000 15$ Phòng loại B:
Tầng
Số
giường/
Phòng
Số
lượng
Chất lượng dịch vụ buồng ngủ luôn được đảm bảo sạch sẽ thuận tiện cho khách.
Trong mỗi phòng thì các trang thiết bị, tiện nghi được lắp đặt hợp lý tạo điều kiện thuận lợi
cho khách sử dụng, các đồ dụng trong phòng có màu vàng nhạt tạo cho khách có cảm giác
ấm cúng.
Copyright: Tài liệu đại học ©