LUẬN VĂN:
Một số ý kiến nhằm hoàn thiện và củng
cố bộ máy quản lý của Công ty xây dựng
II Thanh Hoá Lời nói đầu
Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý là một đòi hỏi khách quan đối với nhiều doanh
nghiệp, đặc biệt là trong cơ chế thị trường như hiện nay. Đây là một vấn đề khó khăn do
lực lượng lao động làm công tác quản lý là lao động có trình độ cao, mỗi hoạt động của họ
đều gắn liền với quá trình sản xuất kinh doanh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Trong một Công ty, bộ máy quản lý đóng vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển
của Công ty đó. Nếu một bộ máy được đảm bảo gọn nhẹ, linh hoạt, có trình độ thì chắc
chắn bộ máy đó sẽ làm cho Công ty phát triển nhanh chóng.
Xuất phát từ thực tế là bộ máy quản lý của công ty xây dựng II_Thanh hoá mới


Chương i

cơ sở lý luận về bộ máy quản lý
trong một công ty

I – Những khái niệm cơ bản và một số mô hình tổ chức quản lý.
A. Những khái niệm cơ bản.

1. Khái niệm về tổ chức, quản lý tổ chức và vai trò của tổ chức quản lý.

Tổ chức: Để thực hiện một công việc, một mục tiêu xác định thì cần phải có sự tổ
chức các cá nhân trong tổ chức đó thành những thành viên có chức năng nhiệm vụ nhất
định để cùng thực hiện nhiệm vụ chung của tổ chức. Việc tổ chức như vậy sẽ biểu thi công
việc mà mỗi người làm có một mục đích hoặc có một mục tiêu nhất định song lại phải tạo
ra sự ăn khớp với cả nhóm, những thành viên khác để cùng kết hợp nhằm hoàn thành
nhiệm vụ chính do đó mà nảy sinh tổ chức.
Vậy, tổ chức được hiểu là sự liên kết những cá nhân, những quá trình, những hoạt

- Mối liên hệ dọc của tổ chức cấp trên và cấp dưới.
- Mối liên hệ ngang của các yếu tố ngang cấp.
Cơ cấu tổ chức trực tiếp quyết định hệ thống chỉ huy và mạng lưới thông suốt trong
tổ chức. Do đó, cơ cấu tổ chức thích hợp là hết sức quan trọng đối với việc thực hiện có
hiệu quả những mục tiêu của tổ chức.
Tóm lại, cơ cấu tổ chức là một kết cấu phân tầng lớp từ trên xuống dưới thể hiện
hình thức lãnh đạo theo hình chóp, đứng đầu là người lãnh đạo cao nhất sau đó đến các bộ
phận lãnh đạo thấp hơn cho đến tầng cuối cùng.
Do có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức nên việc tổ chức cơ cấu của tổ
chức phải hết sức hợp lý, xử lý xác đáng mối quan hệ giữa các cấp của tổ chức và mức độ
quản lý. Cần có sự phân định rõ ràng giữa quyền hạn chức năng và nhiệm vụ của các cấp
trong tổ chức nhằm phát huy hiệu suất của các cá nhân từ đó làm lợi cho việc nâng cao
hiệu quả công tác nói chung.
b. Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp.
Tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau,
được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo
những cấp, từng khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và thực
hiện mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp được gọi là cơ cấu tổ chức bộ máy tổ
chức của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức quản lý là hình thức phân công lao động trong lĩnh
vực quản trị, nó có tác động đến quá trình hoạt động của tổ chức quản lý. Cơ cấu tổ chức
quản lý một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi người trong hoạt động sản xuất, mặt
khác nó có tác động tích cực trở lại đến việc phát triển sản xuất.
c. Bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Bao gồm tập hợp những người có trình độ có chức năng và nhiệm vụ rõ ràng trong
quá trình tiến hành hoạt động quản lý doanh nghiệp.
3. Những yêu cầu đối với tổ chức quản lý.
Quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo những yêu
cầu sau:
a. Tính tối ưu.
Giữa các khâu và các cấp quản lý ( khâu quản lý phản ánh cách phân chia chức

nghiệp.
Chendler đã tiến hành nghiên cứu nhiều doanh nghiệp lớn ở Hoa Kỳ như: Dupond,
Scars, Standart Oil, đã đi đến kết luận là khi có sự thay đổi nhiệm vụ sản xuất kinh
doanh cấp công ty thì bộ máy quản lý cũng phải thay đổi theo. Lý do chính khiến các công
ty phải thay đổi bộ máy quản lý là vì bộ máy quản lý cũ gây ra sự kém hiệu quả trong việc
phấn đấu đạt được những nhiệm vụ của công ty khi có sự thay đổi trong sản xuất kinh
doanh . Tuy nhiên, không phải bao giờ cũng có sự thay đổi về nhiệm vụ sản xuất kinh
doanh cũng có sự thay đổi bắt buộc của bộ máy quản lý. Song, các kết quả nghiên cứu đều
ủng hộ ý tưởng bộ máy quản lý cần đi kèm theo nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
b. Quy mô và độ phức tạp của doanh nghiệp.
Ban lãnh đạo phải nghiên cứu tổ chức bộ máy quản lý sao cho có thể quản lý được
toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có quy mô càng lớn và phức tạp
thì các hoạt động của doanh nghiệp cũng càng nhiều và phức tạp. Do đó bộ máy quản lý
càng phải được tổ chức một cách hợp lý, sao cho vẫn đảm bảo quản lý được toàn bộ các
hoạt động của doanh nghiệp mà vẫn đảm bảo bộ máy quản lý không bị cồng kềnh và quá
phức tạp về cơ cấu.
c. Địa bàn hoạt động.
Việc mở rộng địa bàn hoạt động hoặc phân tán địa bàn hoạt động cũng đòi hỏi có sự
bố trí lại lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng, do đó sẽ dẫn đến sự xuất hiện
của một cơ cấu tổ chức quản lý mới. Như vậy, sự thay đổi địa bàn hoạt động của doanh
nghiệp cũng ảnh hưởng đến bộ máy quản lý.
d. Công nghệ.
Đặc điểm chung và mức độ phức tạp của công nghệ mà doanh nghiệp đang sử dụng
có thể ảnh hưởng đến việc tổ chức bộ máy quản lý. Cụ thể là các doanh nghiệp chú trọng
đến công nghệ cao thì thường có định mức quản lý thấp, bộ máy quản lý phải được bố trí
sao cho tăng cường khả năng của doanh nghiệp và có thể thích ứng kịp thời trước sự thay
đổi nhanh chóng của công nghệ. Các doanh nghiệp khai thác công nghệ mới thường có xu
hướng sử dụng cán bộ có trình độ học vấn cao và có kinh nghiệm về kỹ thuật, các cán bộ
quản lý có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng vào hậu thuẫn và việc duy trì sức mạnh
về công nghệ của doanh nghiệp, hệ thống cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ

quản lý trong doanh nghiêp.
B - Một số mô hình tổ chức bộ máy quản lý.
Cùng với sự phát triển của các hệ thống đã hình thành những cơ cấu tổ chức quản lý
khác nhau. Mỗi kiểu chứa đựng những đặc điểm, ưu điểm, nhược điểm và được áp dụng
trong những điều kiện cụ thể nhất định.
1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng)
Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấp dưới.
Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng. Cấp lãnh đạo trực tiếp
điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tại của hệ thống. Cơ cấu này được áp dụng phổ
biến cuối thế kỷ 19 trong những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính chất
sản xuất liên tục.
Cơ cấu này dựa trên nguyên tắc “Thống nhất chỉ huy trong mọi hoạt động" theo học
giả H.FASOL, đường trực tuyến cần phải thống nhất, một người, một thủ trưởng.
Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản trị theo trực tuyến: Cấp trên lãnh đạo trực
tiếp cấp dưới, cấp dưới tiếp nhận, chấp hành chỉ thị, mệnh lệnh của cấp trên. Các mối liên
hệ giữa các thành viên trong tổ chức được thực hiện theo đường thẳng (người thừa hành
mệnh lệnh chỉ nhận lệnh qua một cấp trên trực tiếp và chỉ thi hành theo lệnh của người đó
thôi).
+ Ưu điểm:
- Đơn giản, rõ ràng do thống nhất chỉ huy.
- Khả năng tách biệt rõ ràng các ký hiệu.
- Có hiệu quả khi giải quyết các mâu thuẫn.
+ Nhược điểm:
- Không có sự phân công hợp lý, không có sự điều hành theo chiều ngang.
- Dễ đi đến độc đoán do cá nhân ra quyết định.
- Đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp đồng thời
không tận dụng được sự giúp đỡ của các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị
và khi cần thiết liên hệ giữa hai thành viên của các tuyến thì thông tin phải đi đường
vòng.
Cơ cấu tổ chức trực tuyến

Mô hình này phù hợp với xí nghiệp loại nhở hoặc đơn vị hành chính sự nghiệp.
Cơ cấu chức năng :

3. Cơ cấu trực tuyến - tham mưu.
Lãnh
đ
ạo

doanh
nghi
ệp

Ch
ức n
ăng
Ch
ức n
ăng
Ch
ức
Cấp
dư
ới

Cấp
dư
ới

Cấp
dư


Theo cơ cấu này người lãnh đạo được sự giúp đỡ của các phòng ban chức năng
trong việc ra quyết định và hướng dẫn kiểm tra. Mệnh lệnh được truyền theo hướng quy
định. Người lãnh đạo các phòng ban không trực tiếp ra quyết định cho người thừa hành ở
các tuyến.
+ Ưu điểm:
Phát huy được năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng, đồng thời vẫn
đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tiếp.
+ Nhược điểm:
Do có quá nhiều bộ phận chức năng nên lãnh đạo phải tổ chức họp hành nhiều, gây
căng thẳng và lãng phí thời gian. Thêm vào đó là sự mâu thuẫn trong nội bộ có thể xảy ra
do không thống nhất quyền hạn và quan điểm.
Cơ cấu trực tuyến chức năng:

Ngoài những cơ cấu đã trình bày ở trên, hiện nay còn tồn tại một số mô hình tổ
chức quản lý khác như cơ cấu ma trận, cơ cấu chính thức và cơ cấu phi chính thức…
Lãnh đạo doanh
nghi
ệp

Tha
m mưu

Lãnh
đạo
tuyế
n 1
Lãnh
đạo
chức

nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức là một điều tất yếu.
II - Lao động quản lý
1. Lao động quản lý, sự phân loại lao động quản lý.
a. Lao động quản lý
Khái niệm:lao động quản lý được hiểu là tất cả những người lao động hoạt động
trong bộ máy quản lý và tham gia vào thực hiện các chác năngquản lý.
Theo C. Mac “lao động quản lý là một dạng lao động đặc biệt của người lao động
sản xuất, để hoàn thành những chức năng sản xuất khác nhau cần phải có quá trình đó”
Doanh nghiệp là một hệ thống được tạo bởi hệ thống bộ phận là hệ thống quản lý và
hệ thống bị quản lý. Hệ thống quản lý bao gồm hệ thống các chức năng quản lý, hệ thống
các bộ phận quản lý (phòng, ban) và những cán bộ nhân viên làm việc trong đó. Hệ thống
bị quản lý là hệ thống sản xuất bao gồm các phân xưởng, bộ phận sản xuất và toàn bộ lưc
lượng lao động, vật tư máy móc và phương tiện sản xuất và phương pháp công nghệ được
bố trí và sử dụng trong đó. Sự tác động của hệ thống quản lý lên hệ thống bị quản lý trong
quá trình sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp được thông qua quá trình hoạt động
lao động của cán bộ công nhân viên làm việc trong bộ máy quản lý và những người thực
hiện các chức năng quản lý.
Trong doanh nghiệp, lao động quản lý bao gồm những người lao động hoạt động
trong bộ máy quản lý và những người thực hiện các chức năng quản lý, đó là: Ban giám
đốc, lãnh đạo phòng ban các nhân viên làm việc trong trong các phòng ban chức năng và
một số người phục vụ khác.
Lao động quản lý đóng vai trò quan trọng bởi vì nó ảnh hưởng rất lớn đến quá trình
hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp.
b. Sự phân loại quản lý.
+ Theo chức năng, vai trò của họ đối với quản lý toàn bộ quá trình sản xuất.
Theo cách phân loại này lao động quản lý được phân chia thành nhân viên quản lý
kỹ thuật, nhân viên quản lý kinh tế và nhân viên quản lý hành chính.
-Nhân viên quản lý kỹ thuật: là người được đào tạo tại các trường kỹ thuật hoặc đã
qua thực tế có trình độ kỹ thuật tương đương, được cấp trên có thẩm quyền thừa nhận bằng
văn bản đồng thời là người trực tiếp chỉ đạo hoặc trực tiếp làm công tác kỹ thuật. Đó là

năng quản lý quy định. Tuy nhiên, nội dung lao động của tất cả các loại lao động đều được
hợp thành từ các yếu tố thành phần sau:
- Yếu tố kỹ thuật: thể hiện ở sự thực hiệncác công việc mang tính chất thiết kế và
mang tính chất chuyên môn như thiết kế, ứng dụng sản phẩm mới phân tích thiết kế và áp
dụng các phương pháp mới nhằm cải tiến công nghệ sản xuất, tổ chức lao động…
- Yếu tố tổ chức hành chính:thể hiện ở các công việc nhằm tổ chức thực hiện các
phương án thiết kế, các quyết định như lập kế hoạch, hướng dẫn công việc, điều chỉnh
kiểm tra việc thực hiện và đánh giá công việc.
- Yếu tố sáng tạo: thể hiện ở việc thực hiện công việc như tư duy, suy nghĩ, tìm tòi,
phát minh vấn đề mới, cách thức mới để nâng cao hiệu quả công việc.
- Yếu tố thực hành đơn giản: thể hiện ở việc thực hiện các công việc đơn giản được
thực hiện theo các quy định, hướng dẫn có sẵn như công việc có liên quan đến thu thập xử
lý thông tin, truyền tin và các công việc phục vụ…
- Yếu tố hội họp và sự vụ: thể hiện ở sự tham giavề các cuộc họp về chuyên môn
hoặc ra quyết định giải quyết công việc mang tính thủ tục.
Những yếu tố trên đều có mặt trong nôi dung của các lao động quản lý song tỷ trọng
khác nhauvà làm cho nội dung lao động của họ cũng khác nhau.
3. Đặc điểm của lao động quản lý.
a. Hoạt động lao động quản lý là hoạt động lao động trí óc mang nhiều đặc tính
sáng tạo.
Lao động trí óc là lao động cơ bản nhất trong hoạt động lao động quản lý nói chung.
Đặc trưng này tạo ra tính phức tạp trong công tác xây dựng định mức lao động trong lĩnh
vực quản lývà nó đặt ra những nhu cầu cần được lưu ý trong quá trình tổ chức lao động
quản lý các loại.
Lao động trí óc được định nghĩa:đó là sự tiêu hao sức lao động dưới tác động chủ
yếu về khả năng trí tuệ và thần kinh tâm lý đối với con người trong quá trình lao động. Do
đó hoạt động quản lý mang tính sáng tạo nhiều hơn so với hoạt động chân tay. Nó thể
hiện:
- Sáng tạo độc lập:tạo ra những kiến thức, tri thức mới.
- Sáng tạo trong phạm vi nhiệm vụ đã được quy định trước,sáng tạo về cách thức

cũng cần năng động, sáng tạo trong quá trình giải quyết nhiệm vụ. Đặc điểm này dẫn tới
yêu cầu đặc biệt khi tuyển chọn và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên, lưu ý khi định mức
lao động và yêu cầu xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn trong phân công lao động.
4. Yêu cầu đối với lao động quản lý.
Do đặc trưng của hoạt động quản lýlà lao động trí óc mang tính chất phức tạp, đa
dạng cho nên lao động quản lý cần có những phẩm chất tương ứng. Đó là:
- Lao động quản lý là loại lao động có trình độ cao, kiến thức chuyên môn vững
vàng. Có như vậy mới giúp cho lao động quản lý thực hiện công việc một cách tốt được,
đáp ứng được các yêu cầu công việc.
- Lao động quản lý là những người có đầu óc quan sát và nắm được cả cái tổng quát
và các chi tiết để tổ chức cho hệ thống mà mình hoạt động. Cần phải xác định được mình
phải làm gì và làm như thế nào.
- Đối với năng lực tổ chức cần phải biết tiếp cận với con người, chan hoà, cởi mở,
chân thành và trung thực. Đồng thời cần phải tháo vát, có sáng kiến và không chịu bó tay
trước mọi khó khăn.
- Dám chịu trách nhiệm đối với công việc mình làm.
- Có ý trí và quyết tâm trong quá trình công tác, lường trước được các tình huống có
thể xảy ra và tìm ra giải pháp giải quyết vấn đề một cách đungs đắn, tận dụng tốt thời cơ.
- Có phương pháp tư duy khoa học để quan sát, phân tích và giải quyết vấn đề:
+ Nhạy cảm với cái mới
+ Có tư duy hệ thống.
+ Biết dùng đúng người đúng việc
+ Cần phải dũng cảm nhận sai lầm, rút kinh nghiệm trong công tác khi mắc phải.
+ Có cách làm việc khoa học, hợp lý và hiệu quả trong quá trình làm việc
- Trong công tác cần thể hiện sự quan tâm giúp đỡ mọi người để tạo nên bầu không
khí tâm lý thoải mái nhằm đạt hiệu quả cao trong công tác chung của đơn vị.
- Cuối cùng, tuyệt đối phục tùng quyết định của cấp trên. cố gắng trong công việc
được giao. Nghiên cứu tham khảo đề nghị cấp trên giải quyết những khâu những bộ
phận chưa hợp lý và chưa hiệu quả.
Tóm lại, trong tổ chức bộ máy quản lý, người lãnh đạo cần xem xét tỉ mỉ công việc

một ý trí thống nhất tuyệt đối, đòi hỏi sự phục tùng kỷ luật hết sức nghiêm ngặt, sự điều
khiển cả bộ máy quản trị theo những nguyên tắc thống nhất từ trên xuống dưới:
Giám đốc là người được giao trách nhiệm quản trị doanh nghiệp, là người chỉ huy
cao nhất, có nhiệm vụ quản lý toàn diện, chịu trách nhiệm về mọi mặt, hoạt động sản xuất,
kỹ thuật kinh doanh và đời sống của doanh nghiệp. Để có thời gian tập trung vào vấn đề
lớn giám đốc nên giao quyền chỉ huy sản xuất và kỹ thuật cho một phó giám đốc. Người
này có trách nhiệm tổ chức và chỉ huy quá trình sản xuất hàng ngày từ khâu chuẩn bị sản
xuất kinh doanh đến bố trí lao động, tổ chức cấp phát vật tư.
Trong tình hình hiện nay nền kinh tế chuyển từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang
cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
ngày càng có ý nghĩa quan trọng, quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp do vậy cần một
phó giám đốc kinh doanh. Phó giám đốc này phụ trách chủ yếu mảng đối ngoại của doanh
nghiệp từ việc hiệp tác sản xuất, liên doanh liên kết đến công tác mua vật tư tổ chức tiêu
thụ sản phẩm…nói rộng là tổ chức hoạt động “marketing” của doanh nghiệp.
Hoạt động tài chính kế toán theo quyết định hiện nay được giao cho kế toán trưởng
có vị trí như một phó giám đốc.
Một vấn đề có ý nghĩa cả về lý luận lẫn thực tiễn là trong việc phân công phụ trách,
cần quy định giới hạn tối đa số lượng các phòng ban chức năng, bộ phận sản xuất trực
thuộc một chức danh quản lý. Vì như chúng ta đều biết giữa những người tham gia quá
trình quản lý có vô vàn mối quan hệ qua lại chằng chịt, tác động lẫn nhau, quy định lẫn
nhau. Khi số lượng bộ phận hoặc nhân viên trực thuộc một cán bộ quản lý nào đó tăng lên
thì những mối quan hệ cũng tăng lên không phải theo cấp số cộng mà theo cấp số
nhân.VA.Gray Quynaxe đưa ra công thức sau:
2
n

P = n 

+ (n-1)


phòng phụ trách, nhằm khắc phục tình trạng dẫm đạp, chồng chéo lên nhau hoặc ngược lại,
có chức năng không có bộ phận nào chịu trách nhiệm. Căn cứ vào sơ đồ nói trên, từng
phòng chức năng xây dựng nội quy công tác của phòng mình nhằm xác định tỉ mỉ trách
nhiệm quyền hạn chung của cả phòng cũng như riêng cho từng thành viên trong phòng.
Ba là, tính toán số lượng cán bộ công nhân viên mỗi phòng chức năng một cách
chính xác có căn cứ khoa học nhằm vừa đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ, vừa giảm bớt tỷ lệ
nhân viên quản trị, giảm chi phí quản lý.
Đây là công việc khá phức tạp, đặc biệt là trong hoàn cảnh cán bộ chưa được tiêu
chuẩn hoá, việc sắp xếp bố trí cán bộ, nhân viên quản trị trong nhiều năm qua có nhiều bất
hợp lý để lại những hậu quả không thể giải quyết một sớm, một chiều.
3. Hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ.
Thường xuyên đề ra được nội dung chương trình học tập, hình thức tổ chức đào tạo
và đối tượng đào tạo phù hợp. Không ngừng nâng cao cán bộ trong hệ thống đồng thời tiến
hành đào tạo cán bộ công nhân viên trẻ để đội ngũ lao động quản lý trong tương lai có
năng lực chuyên môn vững vàng đảm bảo cho việc thực hiện một cách tốt nhất công tác
quản lý nói riêng và sự phát triển của tổ chức nói chung.
4. Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc.
Quá trình hoạt động quản lý có hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiều vào việc tổ
chức phục vụ nơi làm việc. Nếu như nơi làm việc được trang bị đầy đủ, đáp ứng nhu cầu
công việc của hoạt động quản lý sẽ góp phần tăng hiệu quả của công việc, đồng thời cũng
là cơ sở để tinh giảm bộ máy, chuyên môn hoá hoạt động của bộ máy quản lý.
Mặt khác, đây cũng là một biện pháp nhằm tạo bầu không khí tâm lý thoải mái tại
nơi làm việc.
5. Hoàn thiện công tác khuyến khích người lao động.
Một thực tế là trong cơ chế thị trường, công tác khuyến khích người lao động đang
được quan tâm một cách đúng đắn trong các doanh nghiệp. Công tác này bao gồm khuyến
khích vật chất và khuyến khích phi vật chất. Nếu như được quan tâm đúng mức sẽ là động
cơ giúp cho người lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng hăng say làm việc, tìm
tòi sáng tạo nâng cao hiệu quả hoạt động của mình. Công việc này đòi hỏi đánh giá chính
xác nỗ lực của cá nhân cũng như tập thể (phòng ban, tổ đội ) và tính công bằng. Có như