LUẬN VĂN:
Hoàn Thiện Cơ Cấu Tổ Chức Quản Lý
Của Công Ty Cổ Phần Đông Mỹ

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ.
I.Cơ cấu tổ chức quản lý.
1,Tổ chức,cơ cấu tổ chức.
1.1. Tổ chức.
Tổ chức là tập hợp bao gồm hai hay nhiều người cùng hoạt động trong những hình thái cơ
cấu nhất định để đạt được những mục đích chung nhất định nào đó.
Từ khái niệm trên ta có thể rút ra những đặc điểm chung của các tổ chức cù là họat động vì
lợi ích kinh tế hay không vì họat động vì lợi ích kinh tế đó là:
Thứ 1:một tổ chức bất kỳ đều là một đơn vị xã hội bao gồm nhiều người
Thứ 2: mọi tổ chức đều mang tính mục đích
Thứ 3: mọi tổ chức đều hoạt động theo những cách thức nhất định để đạt được mục đích
của tổ chức
Thứ 4: mọi tổ chức đều phải thu hút các nguồn lực và phân bổ chúng để đạt được
mục đích của tổ chức đã đề ra.
Thứ 5: mọi tổ chức đều tồn tại và phát triển trong mối quan hệ tác động qua lại với các tổ
chức khác.
Thức 6: mọi tổ chức đều phải có người giữ nhiệm vụ nhất định nhằm cho tổ chức họat
động đúng mục đích đã đề ra
1.2.Cơ cấu tổ chức
- cơ cấu tổ chức là sự thể hiện các mối quan hệ chính thức hay không chính thức giữa
những thành viên trong tổ chức
2.Quản lý .
2.1Quản lý
Quản lý là sự tác động qua lại giữa chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạt được
những mục tiêu nhất định của chủ thể quản lý trong điều kiện môi trường thay đổi.
Với khái niệm trên ta có các đặc điểm chung của quản lý đó là:

không thể bắt một chủ thể quản lý nào đó chịu trách nhiệm trong khi anh ta không có đủ
quyền hạn
3.2. Các loại quyền hạn
3.2.1.Quyền hạn trực tuyến
Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quết định và giám sát trực
tiếp đối với đối tượng quản lý

Đây là mối quan hệ quyền hạn theo nguyên tắc thứ bậc
3.2.2 Quyền hạn tham mưu.
Quyền hạn tham mưu là quyền hạn cho phép người quản lý tham mưu tham mưu cho cấp
trên hay tương đương trong quá trình ra quyết định chung

Khi dùng quyền hạn tham mưu cần chú ý một số vấn đề đó là nếu các tham mưu được quá
đề cao và can thiệp vào quá sâu trong quá trình ra quyết định thì sẽ làm giảm quyền hạn
trực tuyến của nhà lãnh đạo,hay ngược lại nhà tham mưu chỉ đưa ra mộ kế hoạch hay một
đề suất nào đó rồi bỏ cho bộ phận khác làm sẽ nãy sinh tình trạng đổ lỗi cho nhau khi có
phat sinh xấu xảy ra

3.2.3.Quyền hạn chức năng.
Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay một tập thể ra được ra quyết định
và giám sát những hoạt động của một số bộ phận khác
Về bản chất quyền hạn chức năng có thể được hiểu như sự ủy quyền của nhà quản lý
cấp trên cho các nhà quản lý cấp dưới và nó thường chỉ xuất hiện trong các tổ chức có quy
mô lớn. Việc hạn chế quyền hạn chức năng là rất quan trọng để vì vậy.để thu được kết quả
tốt khi giao phó quyền hạn chức năng thì nhà quản lý cấp cao phải luôn kiểm soát được
quyền hạn và trách nhiệm của nhà quản lý được giao quyền hạn chức năng.


5.2. Mức độ phân quyền trong tổ chức
Trong thực tế tập trung và phân quyền là 2 xu thế luôn trái ngược nhau và đôi khi chúng
lại tồn tại song song với nhau và bổ trợ cho nhau,song chúng không phụ thuộc nhau.
Mức độ phân quyền càng cao khi
-Thứ nhất : các cấp quản lý ở cấp dưới có một tỷ trọng các quyết định phải thực hiện càng
lớn
- Thứ hai : tính chất của các quyết định ở cấp dưới là quan trọng
- Thứ ba : Khi một người quản lý co được độc lập trong quá trình ra quyết định tương đối
cao.
Trong thực tế không thể nói là phân quyền hơn tập trung vì nếu tập trung quá cao thì
dẫn đến các quyết định của các nhà quản lý dễ bị lún sâu vào trong các quyết định tác
nghiệp và ngược lại nếu phân quyền quá cao thì lại dẫn đến các hành động không nhât

quán giữa các nhà quản lý cấp dưới,và nhà quản lý cấp trên dễ bị mất kiểm soát các nhà
quản lý cấp dưới.
5.3.Những chỉ dẫn để tiến hành ủy quyền có hiệu quả cao.
Thứ nhất : khi nhà quản lý cấp trên giao quyền cho cấp dưới thì hoàn toàn tự nguyện để
cấp dưới được thỏa mái khi ra quyết định.điều này là nhà quản lý cấp cao hơn phải chấp
nhận và tin tưởng cách giải quyến công việc của cấp dưới ,ngoài ra cho phép cấp dưới của
mình sai lầm và học hỏi từ chính những sai lầm đó.
Thứ hai : cấp quản lý cao ơhải luôn luôn giữa liên lạc thông tin với cấp dưới được ủy
quyền.điều này làm cho nhà quản lý cấp trên nắm được chính xác khả năng thực thụ của
nhà quản lý cấp dưới,và ngược lại nhà quản lý cấp dưới cảm thấy mình nhận được sự quan
tâm từ nhà quản lý cấp trên vì vậy mà bản thân họ cảm thấy có thêm trách nhiệm mà cố
gắng hoàn thành công việc một cách tốt nhất.
Thứ ba : các nhà quản lý phải có tầm nhìn,phải biết phân tích một số yếu tố như năng
lực của người đuwowcj giao cho quyền có phù hợp với công việc sắp giao không

các thành viên trong tổ chức sẽ nhận diện rõ ràng hơn mình trong tổ chức để làm việc,và cố
gắng như vậy sẽ làm cho hiệu quả công việc hơn.

7.2.Thuộc tính của cơ cấu tổ chức.
Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức là các chỉ tiêu hoặc các tham số nói lên các mặt đặc
trưng của cơ cấu tổ chức.Ta có thể hiểu được tình hình cơ bản của một tổ chức, xác định
tính chất của một tổ chức thông qua các thuộc tính này.đây là những cơ sở để đánh giá, so
sánh đối với cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. các thuộc tính chủ yếu của cơ cấu tổ chúc bao
gồm những mặt sau:

7.2.1 Chuyên môn hóa
Chuyên môn hóa là việc phân chia một vấn đề lớn hay lĩnh vực lớn phức tạp thành các
công việc nhỏ hơn và đơn giản hơn do các bộ phận,các cá nhân phụ trách, đảm nhiệm. Nhờ
vậy mà các công việc trở lên dễ dàng thực hiện hơn.Như thế năng suất lao động của cả tổ
chức sẽ đạt hiệu quả cao hơn.
Điều này được thể hiện rõ trong cuốn “ Của cải của các dân tộc” Adam Smith đã đưa ra
một tình huống tương đối đặc trưng về công dụng của chuyên môn hóa bằng cách miêu tả

lại công việc của một xưởng sản xuất kim. Ông viết “ Một người thợ kéo sắt thành sợi
mảnh, một người khác làm thẳng sợi sắt, người thứ 3 cắt kim, người thứ 4 tạo lỗ kim xâu,
người thứ 5 mài dũa để thành một cây kim. Mười người trong một ngày làm được 4800 cây
kim trong khi đó nếu làm việc hoàn toàn độc lập, mỗi người chỉ có thể làm được 20 cây
kim trong một ngày. Như thế có thể thấy năng suất lao động đã tăng lên hơn 200 lần.
Nhờ vậy mà đã trả lời được câu hỏi của rất nhiều người đã đặt ra đó là tại sao chuyên
môn hóa lại tạo ra được một sự diệu kỳ như thế,thì câu trả lời là ở chỗ bất kỳ một con
người nào cũng không thể toàn diện và có đầy đủ một kỹ năng để thực hiện một công việc
phức tạp. Thậm chí trong trường hợp lý tưởng một người nào đó có đủ các điều kiện nói

chức đều cần đến các hình thức phân chia bộ phận tổng hợp, trong đó kết hợp hai hay nhiều
mô hình tổ chức bộ phận thuần túy nói trên.
8.một số mô hình cơ cấu tổ chức điển hình.

8.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến
Cơ cấu tổ chức theo tuyến là sản phẩm của quan điểm máy móc về tổ chức. Quan
điểm này xuất phát cùng với sự ra đời và phát triển của máy móc trong cách mạng công
nghiệp Châu Âu và Châu Mỹ.
Mô hình cơ cấu tổ chức theo tuyến

Các mặt mạnh của cơ cấu tổ chức theo tuyến
1. Phù hợp với các nhiệm vụ đơn giản
2. Khi môi trường ổn định đạt tới trạng thái đảm bảo thì vận hành tốt
3. Khi muốn sản xuất một sản phẩm nhất định trong một thời gian dài
4. Khi độ chính xác là một tiêu chuẩn quan trong 5. Khi các yếu tổ con người của “ máy móc” được tuân thủ và hoạt động như dự kiến.
6. Bất ký thành viên nào trong tổ chức cũng biết đích xác thủ trưởng trực tiếp và duy
nhất của mình.
Những hạn chế của cơ cấu tổ chức theo tuyến Đây
là một loại hình tổ chức rất khó tích nghĩ với hoàn cảnh vì nó thiết
kế để đạt được mục tiêu định trước chứ không phải để đổi mới.
1. Gây tình trạng quan liệu, thiển cận, cứng nhắc
2. Có những hậu quả bất ngờ ngoài mong muốn nếu như lời ích người làm việc đứng
trên mục tiêu của người tổ chức.
3. Có tác động không tốt đến sức khỏe tâm thần của nhân viên cấp dưới do công việc


Các mặt mạnh của cơ cẩu tổ chức theo chức năng:
1. Phát huy đẩy đủ ưu thế nhân lực tài nguyên và ưu thế kỹ thuật, hiệu suất cao.
2. Xây dựng các ngành chức năng, giám nhẹ áp lực người quản lý cao nhất, có lợi cho
việc tập trung sức lực giải quyết vấn đề chiến lược.
Những hạn chế của cơ cấu tổ chức theo chức năng:
1. Nhiều đầu cuối lãnh đạo, cấp dưới không biết lắng nghe ai, khó lựa chọn.
2. không có lợi cho việc đào tạo quản lý toàn diện.
8.3 Các cơ cấu tổ chức kết hợp (Ma trận)
Cơ cấu tổ chức phối hợp hai hoạc nhiều mô hình tổ chức đơn giản thành một mô hình tổ
chức hỗn hợp thường được gọi là mô hình tổ chức ma trận. Mô hình mà trận là sự kết hợp
nhiều mô hình cho phép tổ chức lợi dụng được ưu thế của các mô hình tổ chức chính động
thời giảm được ảnh hưởng của các nhược điểm của nó.
Một số ưu điểm khác của cơ cấu tổ chức hỗn hợp (ma trận)
+ Giúp xử lý các tình huống hết sức phức tạp
+ Có tác dụng tốt với các tổ chức lớn
+ Cho phép chuyên môn hóa một số cơ cấu tổ chức một số hạn chế của cơ cấu tổ chức
hỗn hợp ( ma trận)
+ Cơ cấu tổ chức phức tạp.
+ Các bộ phận, phân hệ có thể quá nhỏ làm tăng them nhựoc điểm của cơ cấu tổ chức
chính.

9.những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức
9.1tính thống nhất mục tiêu
Tính thống nhất mục tiêu là tất cả các thành viên trong một tổ chức đều góp công sức
xây dựng các mục tiêu của tổ chức đó.
9.2.Tính tối ưu Trong tổ chức khi mà quyền hạn và chức năng được cụ thể hóa rõ ràng từ cấp quản lý
cao nhất cho tới cấp quản lý thấp nhất thì mỗi một vị trí chịu trách nhiệmkhi ra một quyết
định sẽ càng rõ ràng như vậy sẽ không có hiện tượng trồng chéo trong công việc và việc
đùn đẩy trách nhiệm,khi có vấn đề xấu phát sinh sẽ không thể biết được là do bộ phận hay
cá nhân nào sẽ làm cho nhân viên có tương việc đó không phải của mình và cứ như thế tinh
thần làm việc sẽ bị giảm xuống.

10.4.nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh.
Khi thực hiện đúng nguyên tắc này thì những mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và
ý thức trách nhiệm của các cá nhân trước các kết quả hoạt động của họ sẽ càng lớn,và sẽ
tránh kiểu mạnh ai ngưới đó làm,từ trên xuống dưới sẽ là một hệ thống nhất.
Nhưng đôi khi một cấp dưới nhận được sự ủy quyền từ nhiều cấp trên vì vậy mà mâu
thuẫn trong quyền hạn và nhiệm vụ sẽ nảy sinh.

10.5.Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc.
Nguyên tắc này đảm bảo là việc đưa ra quyết định phải trong phạm vi của một ai đó
phải chính người đó phải đưa ra chứ không thể đưa lên trên quyết định hay lại đùn đẩy cho
cấp dưới.Từ đó ta thấy rằng khi muốn có công việc hiệu quả thì nhà quản lý cấp cao phải
ủy quyền rõ ràng cho cấp thấp hơn,tránh tình trạng ủy quyền chung chung không rõ ràng sẽ
làm cho chẳng ai làm cả.

10.6.Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm.
Ta thấy quyền hạn là một quyền cụ thể để thực hiện về những công việc được cấp trên
giao cho và người có quyền hạn đó phải có trách nhiệm hoàn thành công việc đã được
giao,và khi một cá nhân hay một tập thể nhận được một trách nhiệm quá tầm quyền hạn
của họ thì sẽ dẫn đến làm cho nhiệm vụ của họ khó mà thành công và ngược lại khi mà

bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động đó thay đổi theo từng thời kỳ và trường hợp của
các tổ chức khác nhau thì mức độ khác nhau. Có những yếu tố cơ bản là:(1) chiến lược của
tổ chức, (2) quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức, (3) công nghệ, (4)
thái độ của ban lãnh đạo cấp cao và năng lực đội ngũ nhân viên (5) môi trường. 1.1 Chiến lược
trên cơ sở phân tích các cơ hội, sự đe dọa của môi trường và những điểm mạnh, điểm
yếu của tổ chức trong đó có cơ cấu đang tồn tại thì Chiến lược và cơ cấu tổ chức luôn
luông đi với nhau không thể tách rời nhau . Ngược lại,khi có sự thay đổi chiến lược thì
công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược cơ cấu tổ chức sẽ phải được thay đổi.
Trên thự tế cho thấy qúa trình phát triển của một tổ chức phải trải qua các bước để đạt
được sự hợp lý với chiến lược đó là.
Bước một : xấy dựng chiến lược mới
Bước hai : phát sinh các vấn đề trong quản lý
Bước ba : cơ cấu tổ chức mới phù hợp hơn được đề xuất và đưa vào áp dụng.
Bước bốn : đạt được kết quả mong muốn.
Mặc dù khi có sự thay đổi về chiến lược không phải bao giờ cơ cấu tổ chức cũng bắt buộc
phải có sự thay đổi theo. tuy nhiên qua nghiên cứu thực tế cho thấy phần đa cho rằng cơ
cấu tổ chức phải thay đổi theo chiến lược.

1.2Quy mô tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức
Trên thực tế cho thấy cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng lớn từ Quy mô và mức độ phức
tạp trong hoạt động của tổ chức .Ở những tổ chức có quy mô càng lớn, thực hiện những
công việc càng phức tạp thì thường có mức độ chuyên môn hóa càng cao,tiêu chuẩn hóa
càng cao và hình thức hóa cũng cao hơn những tổ chức thực hiện những công việc ít phức
tạp hơn và có quy mô nhỏ hơn, nhưng sự tập trung thì những tổ chức lớn đó lại ít hơn các


1.5 Môi trường
Khi mà môi trường có sự biến đổi ví như ban đầu công ty A không có phó giám đốc
tài chính nhưng sau một thời gian hoạt động thì môi trường kinh doanh thuận lợi hơn khiến
cho tổ chức đó lớn mạnh hơn, thị phần cũng lớn mạnh hơn và dẫn đến quy mô hoạt động
của công ty A đó lớn hơn lượng tiền lưu thông trong công ty này nhiều hơn và tính chất
ngày càng phức tạp vì vậy mà phải bổ sung thêm một vị trí giám đốc quản lý tài
chính,phong kinh doanh cũng phải lớn hơn,bộ phận sản xuất cũng phải lớn hơn điều này đã
làm cho cơ cấu tổ chức phải thay đổi.vì thế khi mà môi trường thay đổi cũng sẽ làm cho cơ

cấu tổ chức cũng sẽ thay đổi theo, và những tính chất của môi trường dù là mang tính tích
cực hay tiêu cực, tính phức tạp và mức độ thay đổi đều có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức.
Đối với điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn định, tổ
chức thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những
chỉ thị, nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao. Ngược lại, những tổ
chức muốn thành công trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán
và thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ,
ở đó việc ra quyết định mang tính chất phi tập trung với các thể lệ mềm dẻo, với các bộ
phận liên kết chặt chẽ với nhau.

2.Quản lý sự thay đổi của cơ cấu tổ chức.
2.1.khái niệm
2.1.1.khái niệm thay đổi cơ cấu tổ chức tổ chức
Thay đổi cơ cấu tổ chức là việc cố gắng có kế hoạch nhằm hoàn thiện, đổi mới cơ cấu
tổ chức sao cho nó có thể thích nghi được với những thay đổi của môi trường hay để đạt
được những mục tiêu mới của tổ chức.
2.2.Nguyên nhân của sự thay đổi cơ cấu tổ chức.

ty được thay đổi hoàn toàn ví dụ một công ty A đang sản xuất về hàng may mặc thì cơ cấu
thường áp dụng là loại cơ cấu tổ chức bộ phận theo quá trình
Sau công ty này không sản xuất nữa mà nhập hàng về và phân phối thì cơ cấu tổ chức
phải đổi thành cơ cấu tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng.
.

2.4.Yếu tố thời gian về sự thay đổi.
2.4.1.Thời điểm thực hiện thay đổi.
Nhiều người cho rằng lên thay đổi cơ cấu tổ chức khi mà nhìn thấy được sự biến động
của môi trường hay một vấn đề nào đó có thể là năng lực cán bộ công nhân viên.
Ví dụ như sự kiện việt nam đã chính thức trở thành thành viên của wto và nền kinh tế
sẽ dần chuyển sang cơ chế thị trường điều này sẽ mở ra những cơ hội mới,nhằm đón đầu sự
việc này để nắm bắt được cơ hội và tránh được những đe dọa một số nhà lãnh đạo cấp cao
đã thay đổi cơ cấu tổ chức.xong việc thay đổi cơ cấu tổ chức chỉ nên coi như là một công
việc chuẩn bị và lên các phương án để nhằm thực hiện khi mà nền kinh tế thật sự là nền

Sau quá trình tìm hiểu về lĩnh vực thi công công trình, xây lắp công trình dân dụng, tư
vấn xây dựng và sự gặp gỡ giữa bà Lê Thị Thanh cư trú ở Q100 Nguyễn An Ninh -
Phường Tương Mai - Quận Hai Bà Trưng - Hà Nội, bà Nguyễn Thị Thu Hiền cư trú ở 14A
Tập thể Dầu Khí - Phường Láng Hạ - Quận Đống Đa - Hà Nội, Đặng Thị Cát 162 Trần
Quang Khải - Phường Lý Thái Tổ - Quận Hoàn Kiếm - Hà Nội và bà Nguyễn Thị Hải Vân

tổ 33 phường Xuân La - Quận Tây Hồ - Hà Nội đã đi đến thống nhất thành lập công ty cổ
phần Đông Mỹ vào ngày 8/8/2002 lấy mã số đăng ký kinh doanh 0103001277, các cổ đông
cùng nhau đồng nhất bầu bà Lê Thị Thanh làm giám đốc và bà Đặng Thị Cát làm chủ tịch
Hội đồng quản trị. Vốn điều lệ ban đầu là 5 tỷ đồng.
Công ty đăng ký ngành nghề kinh doanh là:
- Sản xuất, mua bán bê tông thương phẩm;
- Tư vấn đầu tư;
- Tư vấn chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực xây dựng;
- Kinh doanh bất động sản;
- Xây lắp công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi, hạ tầng cơ sở;
- Khoan khai thác mỏ;
- Bốc xúc, san lấp, tạo mặt bằng xây dựng;
- Dịch vụ vận chuyển hàng hoá;
- Tư vấn xây dựng (không bao gồm thiết kế công trình);
- Kinh doanh vật liệu xây dựng;
- Mua bán máy móc, thiết bị, vật tư, nguyên liệu phục vụ sản xuất;
- Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa;
- Cho thuê máy móc, thiết bị xây dựng;
- Cho thuê ô tô.
Sau một năm hoạt động vốn điều lệ của công ty là 8 tỷ đồng tăng 60 % so với ban
đầu.

- Thực hiện nhiệm vụ cung cấp cho thị trường những công trình xây dựng dân dụng
- Đóng thuế đúng theo quy định của nhà nước.
- Thực thi đúng và đủ quyền lợi và nghĩa vụ cho cán bộ công nhân viên của công ty.
- Xây dựng công ty trở thành công ty hàng đầu về cung cấp công trình xây dựng dân dụng.
- Tạo công ăn việc làm cho khoảng 500 - 700 người đóng góp vào công cuộc giải quyết
thất nghiệp của đất nước. 3. đặc điểm về nguồn nhân lực của công ty .
3.1.Năng lực về nguồn nhân lực của công ty.
Tổng số lao động là 516 người
Trong đó trong bộ máy quản lý bao gồm có
STT

CH
Ứ
C V
Ụ

S
Ố


4.tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
4.1.Năm 2003 B
Ả
NG K
Ế
T QU
Ả

HO
Ạ
T Đ
Ộ
NG KINH DOANHNgày 31 tháng 12 năm 2003

Đơn v
ị

tính: Vi
ệ
t nam đ