Quản trị Hành vi Tổ chức

Baì tập nhóm 5:
MÔN QUẢN TRỊ HÀNH VI –TỔ
CHỨA
1
1
Quản trị Hành vi Tổ chức
MỤC LỤC
2
2
Quản trị Hành vi Tổ chức
LỚP GaMBA01.X0510
NHÓM 5
BÀI TẬP NHÓM SỐ 2
MÔN QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 5:
1. Trương Trung Nghĩa - Nhóm trưởng
2. Nguyễn Anh Tuấn 6. Nguyễn Thành Trung
3. Tô Thị Giang 7. Bùi Thị Kim Vân
4. Nguyễn Văn Hạ 8. Phạm Thành Công
5. Phạm Duy Huấn 9. Nguyễn Mạnh Hà
ĐỀ TÀI: Phần lớn việc ra quyết định cá nhân trong tổ chức là một quá trình không tuân
theo mô hình ra quyết định dựa trên lý trí.
Cuộc sống của mỗi người là quá trình ra quyết định và thực hiện các hành vi mà mình quyết
định. Quá trình đó luôn đặt ra vấn đề là tìm kiếm được giải pháp tối ưu nhất để ra quyết định.
Theo mô hình ra quyêt định dựa trên lý trí xét về mặt lý thuyết là mô hình tối ưu để chúng ta ra
quyết định hiệu quả nhất. Tuy nhiên, phần lớn quyết định cá nhân trong tổ chức lại không tuân
theo mô hình này. Dưới đây, chúng ta sẽ nghiên cứu về hành vi và ra quyết định cá nhân để làm
rõ vẫn đề này.
1. Khái niệm và vai trò của hành vi tổ chức

Các giá trị cá nhân ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên thông qua cảm xúc và có xu
hướng tạo ra ý thức công việc thông qua quá trình nhận thức. Học vấn ảnh hưởng tới năng lực
của nhân viên, ý thức công việc và động lực làm việc.
Các giá trị
Tính cách
Nhận thức
Các cảm xúc và thái độ
Stress
4
4
Quản trị Hành vi Tổ chức






Các yếu tố tình huống
Hành vi và hệ quả
Ý thức công việc
Động lực làm việc
Năng lực
Hình 2: Mô hình MARS về hành vi các nhân và các hệ quả
Động lực làm việc của nhân viên
Động lực tiêu biểu cho sức mạnh bên trong một con người có ảnh hưởng tới định hướng, nỗ
lực và tính bền bỉ của cá nhân đó đối với hành vi tự giác. Động lực cần duy trì trong thời gian
nhất định để đạt đến mục đích cuối cùng.
Năng lực
Năng lực của nhân viên cũng tạo ra sự khác biệt trong hành vi cư xử và việc thực hiện nhiệm
vụ. Năng lực bao gồm cả năng khiếu bẩm sinh và các khả năng đã được học để hoàn thành

Tham gia gắn bó với tổ chức
Hành vi cản trở công việc
6
6
Quản trị Hành vi Tổ chức
Hình 3: Các loại hành vi cá nhân trong tổ chức
Hiệu quả công việc
Các hành vi có định hướng của cá nhân nhằm giúp tổ chức đạt được mục tiêu thường được gọi
là thực hiện công việc. Điều này bao gồm các hành động cũng như quá trình tư duy dẫn đến
hành vi.
Ý thức trách nhiệm của nhân viên trong tổ chức:
Ý thức nhân viên trong tổ chức là ý thức trách nhiệm của nhân viên trong tổ chức vượt lên trên
nhiệm vụ của công việc thông thường. VD: Những hành động giúp đỡ người khác mà không
vụ lợi, hăng hái tham gia vào các hoạt động của tổ chức, tránh những mâu thuẫn không cần
thiết, hoàn thành những nhiệm vụ cao hơn yêu cầu, và chấp nhận thử thách. Trong tổ chức có
những nhân viên có ý thức trách nhiệm cao trong khi những người khác lại không.
Hành vi cản trở công việc
Hành vi cản trở công việc là các hành vi có nguy cơ gây hại cho tổ chức bằng việc ảnh hưởng
trực tiếp đến các chức năng hoặc tài sản của tổ chức hay bằng cách gây nguy hại cho nhân
viên, làm cho họ làm việc kém hiệu quả. Gồm 5 loại: quấy rối người khác, đe dọa, trốn tránh
công việc, phá hoại công việc, và các hành động thiếu minh bạch. Các hành vi này bao gồm cả
những hành động cố ý (chủ định phá hoại tổ chức và các nhân viên trong tổ chức) và do thiếu ý
thức (bỏ qua hoặc lảng tránh các hành động mang lại lợi ích cho đồng nghiệp và tổ chức).
Tham gia và gắn bó với Tổ chức
Nếu trong tổ chức không có những nhân viên hiền tài và không gắn bó với tổ chức thì không
thể nào đạt được hiệu quả cao. Hành vi găn bó với tổ chức cũng bao gồm hoàn thành tốt công
việc, có ý thức trách nhiệm với tổ chức và hạn chế những hành vi gây cản trở công việc. Nhưng
việc găn bó với tổ chức lại một phần lớn do chính tổ chức đó trong việc quản trị nhân sự, tạo
lập môi trường làm việc
Ngoài ra hành vi cá nhân và hiệu quả còn bị ảnh hưởng và tác động bới các giá trị và tính cách

Bước đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được rằng vấn đề hoặc một cơ hội đang tồn
tại đòi hỏi một quyết định. Vấn đề là sự chênh lệch giữa tình huống hiện tại và tình huống
mong muốn – nó là khoảng cách giữa “là cái gì” và “nên là cái gì”. Sự khác biệt này là dấu
hiệu cho thấy các nguyên nhân gốc rễ cơ bản cần phải được xử lý giải quyết. Cơ hội là sự
8
8
Quản trị Hành vi Tổ chức
chênh lệch giữa những mong muốn hiện tại và một tình huống có khả năng tốt hơn mà trước
kia chưa tính tới. Nói một cách khác, những người ra quyết định biết rằng những quyết định
của mình có thể đem lại những kết quả ngoài mục tiêu hay dự tính. Trước khi bạn bắt đầu
quá trình ra quyết định, hãy chắc chắn là quyết định mà bạn sắp đưa ra thật sự là quyết định
mà bạn phải làm. Nếu không là như vậy thì bạn hãy để mặc vấn đề.
Bước thứ hai là xác định loại quyết định thích hợp nhất. Một vấn đề quan trọng là đây có phải
là quyết định đã được lập trình hay không. Một quyết định được lập trình tuân thủ các thủ tục
hoạt động tiêu chuẩn. Loại quyết định này không cần phải nghiên cứu để chọn lựa giải pháp
bởi giải pháp tối ưu đã được xác định và chứng minh.
Quyết định không lập trình sẵn bao gồm tất cả các bước trong mô hình ra quyết định bởi các
vấn đề đều rất mới, phức tạp hay không rõ ràng. Trong những trường hợp này, người ra quyết
định phải tìm kiếm các giải pháp chọn lựa và khả năng lựa chọn một giải pháp duy nhất. Các
quyết định đã lập trình sẵn đương nhiên loại trừ tất cả các quyết định không được lập trình bởi
chúng ta dựa trên những giải pháp có sẵn khi vấn đề cũ xuất hiện trở lại.
Bước thứ ba trong mô hình quyết định lý trí là liệt kê những giải pháp để chọn lựa. Bước này
thường bắt đầu bằng việc tìm kiếm những giải pháp sẵn có, như những thực tế xử lý tốt những
vấn đề tương tự. Nếu không tìm thấy một giải pháp lý trí, người ra quyết định sẽ vạch ra giải
pháp theo thực tế hoặc chỉnh sửa một giải pháp sẵn có.
Bước thứ tư là chọn giải pháp tốt nhất. Trong một quy trình hoàn toàn dựa vào lý trí, bước này
sẽ liên quan tới việc xác định tất cả các yếu tố làm cơ sở để lựa chọn giải pháp. Các trọng số
được đặt ra một cách tương ứng phản ánh tầm quan trọng của các yếu tố này, mỗi giải pháp
được đánh giá dựa trên các yếu tố này, sau đó tính tổng giá trị của mỗi giải pháp dựa trên sự
đánh giá và trọng lượng của của các yếu tố.

cảm trên não người, vừa logic, vừa tình cảm.
Những định kiến về mặt nhận thức và những sai lầm của kỹ năng chẩn đoán.
Định kiến thiên lệch do nhận thức: Việc xử lý thông tin của con người dựa trên kiến thức
không đầy đủ, hoàn thiện, định kiến nhận thức làm cho thông tin bị sang lọc vô ý dẫn đến
thiếu thông tin.
Bảo thủ, duy ý trí đánh giá, xử lý thông tin không khách quan mà theo thói quen, kinh
nghiệm đã trải qua không nhận thực được vấn đề mới.
Nhận thức của mỗi người là khác nhau do đó xác định vấn đề, cơ hội và xử lý thông tin cũng
khác nhau.
Ảnh hưởng chính trị bởi người khác. Những người có quyền lợi liên quan đến quyết định
luôn có xu hướng gây tác động ảnh hưởng đến người ra quyết định để họ có lợi;
Không rõ những gì đang xảy ra nên tự gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó.
Thiếu thời gian để kịp xử lý, phân tích thông tin để nhận ra vấn đề, cơ hội.
Tình huống phức tạp không xử lý được.
Coi giải pháp là vấn đề do kỹ năng của người ra quyết định kém. Một lỗi chẩn đoán phổ biến
là khuynh hướng xác định vấn đề dưới dạng giải pháp. Cũng phần do người ra quyết định có
sẵn các giải pháp đã được áp dụng hiệu quả từ trước nên áp đặt vào quá trình xử lý.
10
10
Quản trị Hành vi Tổ chức
Đánh giá và lựa chọn giải pháp
Theo mô hình ra quyết định lý trí, con người dựa trên logic để đánh giá và lựa chọn giải
pháp. Quy trình lý trí giả thiết rằng người ra quyết định đã có mục tiêu rõ ràng và thống nhất
trong toàn bộ tổ chức, và họ xử tất cả các giải pháp đồng thời và hiệu quả để có giải pháp có
kết quả cao nhất.Tuy nhiên con người rơi vào tình trạng bị giới hạn lý trí (bounded
rationality) bởi họ xử lý những thông tin hạn chế và không hoàn thiện nên hiếm khi lựa chọn
được giải pháp tốt nhất. Giới hạn lý trí (bounded rationality) Xử lý những thông tin hạn chế
và không hoàn thiện hay vừa ý mình mà không tối đa hoá khi lựa chọn giữa những giải
pháp.
Mục tiêu của tổ chức không rõ ràng và xung đột.

cách bất hợp lý – chiều hướng sửa chữa một quyết định kém hiệu quả hay phân bổ nhiều hơn
các nguồn lực cho những hành động sai lầm. Tiêu biểu là sự cam kết bất hợp lý khi Chính
phủ Anh tiếp tục tài trợ cho máy bay siêu âm đường dài Concorde sau khi thấy rõ rằng nó
không có khả năng thương mại – “ảo tưởng Concorde”.
Những nguyên nhân của cam kết bất hợp lý:
Tự biện hộ - các cá nhân cố tạo ra những ấn tượng tích cực về bản thân, trong đó có hình ảnh
họ đã ra các quyết định đúng đắn.
Ảo tưởng của kẻ đánh bạc - Người ra quyết định đánh giá thấp những rủi ro và đánh giá quá
cao khả năng thành công kiểm soát vấn đề của họ.
"Những kẻ mù tri giác - Người ra quyết định không thấy ngay được vấn đề. Họ vô tình
không nhận ra hay biện hộ cho những thông tin tiêu cực.
Các chi phí kết thúc (closing costs) - Thậm chí khi nghi ngờ sự thành công của quyết định,
người ra quyết định vẫn tiếp tục thực hiện bởi chi phí cuối cùng của dự án là cao và không rõ
ràng. Huỷ bỏ một dự án lớn có thể bị phạt những khoản lớn, uy tín bị giảm sút và phải trả giá
về chính trị.
4. Kết luận:
Với bản chất hành vi của con người gắn liền tư duy lý trí với tình cảm, qua phân tích hành vi
con người và mô hình ra quyết định dựa theo lý trí chúng ta thấy rõ mô hình này có những
giới hạn không thể áp dụng được trong thực tế. Nó chỉ đúng trong lý thuyết với các giả định
được lý tưởng hóa. Do đó phần lớn việc ra quyết định cá nhân thường không theo mô hình ra
quyết định dựa trên lý trí.
Những trở ngại của quá trình xử lý thông tin
Xác định vấn đề, cơ hội
Quyết định
Tìm kiếm giới hạn
Hạn chế thông tin
12
12
Quản trị Hành vi Tổ chức
Thực tế chúng ta có thể áp dụng mô hình ra quyết định theo giới hạn hợp lý - Hình 5. Tiến