GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
 
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
CHUYÊN ĐỀ :
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 1
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TS. NGUYỄN THANH HỘI
THỰC HIỆN: NHÓM 12 _LỚP TCDN-ĐÊM 5-K2O
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
THÁNG 06/2011
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 2
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
LỜI GIỚI THIỆU 1
Chương I. Tổng quan về xung đột 2
1. Khái niệm xung đột 2
2. Quản trị xung đột 2
3. Vai trò của xung đột 3
4. Ý nghĩa của xung đột 3
4.1 Tích cực 3
4.2 Tiêu cực 5
5. Dấu hiệu của xung đột 6
6. Nguyên nhân gây ra xung đột 6
7. Các loại xung đột 8
Chương II. Giải quyết xung đột 10

____________________________________________________________________________________
Chuyên đề: QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT
Chương III. Tổng quan về xung đột:
8. Khái niệm xung đột:
• Quan điểm 1: Xung đột là sự
đối đầu phát sinh từ sự không
nhất trí do các bên có những
mục tiêu, tư tưởng hay tình
cảm trái ngược nhau.
• Quan điểm 2: Xung đột là quá
trình trong đó một bên nhận ra
rằng quyền lợi của mình hoặc
đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu
cực bởi một bên khác.
9. Quản trị xung đột là sử dụng những biện pháp can thiệp để giảm sự xung đột quá
mức, hoặc gia tăng sự đối lập trong tình trạng mâu thuẫn quá yếu.
Có nhiều phương pháp để giải quyết xung đột. Tuy nhiên, việc lựa chọn phương
pháp của một cá nhân tùy thuộc vào quan điểm cơ bản về xung đột của người đó.
Quan đểm về xung đột gồm có ba hình thức: quan điểm tiêu cực, quan điểm tích
cực.
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 6
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
10.Vai trò của xung đột:
Một thống kê của các nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, một nhà quản lý trung bình
dùng 21% thời gian trong tuần để giải quyết các mâu thuẫn và xung đột trong DN. Như
vậy, giải quyết xung đột và mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việc mà nhà quản lý
cần chú tâm để thúc đẩy DN làm việc tốt hơn.
Người ta nhận thấy rằng mâu thuẫn là điều không thể tránh được. Sự tiềm ẩn

vào một nhóm và nhận được sự thỏa mãn. Các thành viên trong nhóm hợp tác và theo
đuổi để đạt được mục tiêu của bản thân. Mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm,
trong điều kiện xung đột giữa các nhóm vừa phải cũng làm tăng sự thỏa mãn của các
thành viên.
• Quyền lực và sự phản hồi:
Sự bùng nổ cơ hội cho việc giữ thăng bằng xung đột giữa các nhóm cho thấy
được tình trạng của từng nhóm. Nhận thức của người lao động về vai trò của họ và tầm
quan trọng của mối quan hệ thường không được chính xác, vì vậy họ mong đợi và đòi
hỏi các nguồn lực của tổ chức mà không tương xứng với tầm quan trọng thực.
• Xung đột sẽ làm giảm căng thẳng:
Bởi vì nó tập trung vào các vấn đề của tổ chức và làm giảm sự không tương ứng
giữa các nhóm. Phản ứng là cho các nhóm chỉnh sửa lại nhận thức và cũng điều chỉnh
sự cân bằng quyền lực hay nguồn tài nguyên giữa các nhóm.
• Đạt được mục tiêu:
Khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức có liên quan trực tiếp đến loại mục tiêu.
Sự cạnh tranh ở mức độ vừa phải và xung đột sẽ kích thích các cá nhân làm việc tốt
hơn. Sự kết hợp sẽ mang lại thái độ làm việc hào hứng. Tuy nhiên, tính tự mãn có thể
mang lại nhiều điều xấu. Vì vậy, một tổ chức có thể chỉ thực hiện được mục tiêu khi các
nhóm thực hiện có hiệu quả.
4.4 Ý nghĩa tiêu cực:
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 8
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
Khi xung đột quá mạnh, có thể dẫn đến kết quả tiêu cực.
• Lãng phí năng lực:
Một hậu quả là để có năng lực để giành chiến thắng cho cá nhân trong xung đột
hơn là việc đạt được mục đích cho tổ chức. Khi kết quả quan trọng nhất trở thành việc
đánh bại các cá nhân khác, các nguồn lực sẽ bị lãng phí. (Trong trường hợp khác, người
nắm thông tin hay thậm chí có hành vi làm thay đổi hay sự phá hoại có thể xảy ra.)

- Không muốn giao tiếp.
- Làm việc không đúng cách.
- Tức giận xảy ra nhanh chóng và dễ dàng.
- Tinh thần không được tỉnh táo.
- Hay vắng mặt.
- Chi phí leo thang.
- Nhân viên (hoặc các nhân viên) có dính dáng biểu lộ việc không muốn giao
tiếp.
- Sự cố bất thường.
- Tình trạng nóng nảy là hiển nhiên.
- Năng suất giảm hoặc làm việc không hiệu quả
- Tinh thần trượt dốc.

13.Nguyên nhân gây ra xung đột:
Theo Sam Deep và Lyle Sussman, các nguyên nhân chính gây ra xung đột là:
6.1 Quan điểm khác nhau về các mục tiêu ưu tiên: Sự tồn tại của các mục đích
và mục tiêu khác nhau thường dẫn đến xung đột về sở thích hay sự ưu tiên.
6.2 Quan điểm khác nhau về phương pháp sử dụng: Các cá nhân hoặc các nhóm
có chung các mục tiêu nhưng lại có các quan điểm khác nhau về cách thực hiện
mục tiêu.
6.3 Nhận thức khác biệt hay khác biệt trong hệ thống giá trị: phần lớn các cuộc
xung đột nằm trong cách khác nhau, trong đó mọi người nhìn thấy thực tế,
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 10
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
nhưng không phải tất cả trong số họ cảm nhận được thực tế đó, và những xung
đột xuất hiện do thực tế là chúng ta không nhìn thấy cùng một hiện thực.
6.4 Sự thiếu hụt thông tin hoặc thông tin sai lệch: Điều này dễ dẫn đến việc nảy
sinh những hiểu lầm. Trong trường hợp như thế, giải pháp duy nhất cho việc

cá nhân; giữa cá nhân và tổ chức; giữa các nhóm trong tổ chức và giữa các tổ chức với
nhau.
7.1 Xung đột trong một cá nhân:
Xung đột trong một cá nhân là xung đột mà nhà quản lý cần quan tâm. Một cá
nhân có thể bị mâu thuẫn vì họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc
họ phải đảm nhận. Ví như cấp trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm việc
trong giờ làm việc quy định, nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng
đó là sự thiếu tận tụy và mong muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều hơn.
Xung đột vai trò cá nhân xảy ra khi vai trò của cá nhân không phù hợp với điều
mà cá nhân mong đợi. Người ta thường gặp phải tình trạng tiến thoái lưỡng nan về đạo
đức khi các giá trị mong đợi trong vai trò tổ chức của họ lại xung đột với các giá trị cá
nhân.
7.2 Xung đột giữa các cá nhân:
Xung đột giữa các cá nhân xảy ra giữa hai hoặc nhiều người. Hầu hết các xung
đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không hiệu
quả và các giá trị khác biệt. Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin
không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh. Họ cũng có thể mâu thuẫn khi
ganh đua một chức vụ hay quyền lợi. Giận dữ là trung tâm của mỗi một cuộc xung đột
cá nhân.
Là nhà quản lý, bạn không thể phủ nhận nó. Tốt hơn là cần hiểu và nhận ra rằng
giận dữ là không tốt nhưng lành mạnh trong một số điểm hợp lý. Miễn là các bên liên
quan đừng hành động thiếu suy xét trong cơn giận. Cần phải cho cảm xúc bộc lộ trước
khi họ va chạm nhau.
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 12
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
7.3 Xung đột giữa cá nhân và tổ chức
Mức độ của các xung đột đã trở thành một phần của các công ty. Mâu thuẫn sẽ
mạnh nhất ở các trường hợp:

- Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra.
Không nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến
trình.
- Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể
giải quyết xung đột thành công.
b. Ra quyết định đình chiến:
- Thông thường các xung đột khó có thể giải quyết được ngay.
- Thời gian tìm ra bản chất của vấn đề là rất lâu.
- Có những biện pháp giải quyết không nên công khai.
- Bạn nên lấy uy quyền chấm dứt ngay xung đột và đưa ra các yêu cầu đối các bên,
thông báo thời hạn giải quyết.
c. Tìm gặp các bên liên quan tìm hiểu thông tin
- Hãy lắng nghe họ trình bày quan điểm.
- Hãy xem xét kỹ lợi ích của họ trong “vụ xung đột”.
- Hãy xem ý kiến của họ: tại sao họ lại quan điểm như vậy?
- Hãy hỏi họ đánh giá về đối phương, tại sao họ cho rằng như vậy?
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 14
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
d. Tìm nguyên nhân gốc rễ của vấn đề
- Tập hợp thông tin của vấn đề
- Kiểm định lại vấn đề
- Phát thảo hướng giải quyết nếu có
- Thương lượng để tìm ra giải pháp.
7. Các chiến lược giải quyết xung đột
• Chiến lược thắng – thua:
- Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua.
- Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên
không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho DN.

Mục tiêu của một người quản lý xung đột hiệu quả là để có thể sử dụng bất kỳ dạng
xung đột nào khi tình huống yêu cầu.
8.1 Đối đầu:
Đây là phương pháp giải quyết xung đột bằng cách sử dụng “ảnh hưởng” của
mình. Ảnh hưởng này có từ vị trí, cấp bậc, chuyên môn, hoặc khả năng thuyết phục.
Phương pháp này quyết đoán nhưng không mang nhiều tính hợp tác.
Áp dụng khi:
• Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng, khẩn cấp;
• Vấn đề không quan trọng và những người khác thật sự không quan tâm
những gì đang xảy ra;
• Người quyết định biết chắc mình đúng.
Không áp dụng khi:
• Chưa thử hợp tác;
• Sự hợp tác từ những người khác là điều quan trọng;
• Sử dụng thường xuyên cho hầu hết các vấn đề;
• Lòng tự trọng của những người khác đã bị giảm xuống vô ích.
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 16
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
8.2 Hợp tác:
Là việc giải quyết xung đột bằng cách thỏa mãn tất cả mọi người có liên quan.
Cách này vừa kiên quyết vừa mang tính hợp tác, nó đối lập với phong cách né tránh.
Áp dụng khi:
• Sự hợp tác là quan trọng;
• Một kết cục sáng tạo là quan trọng;
• Vấn đề là rất quan trọng, và có đủ thời gian để tập hợp quan điểm, thông
tin từ nhiều phía để có phương pháp xử lý hoàn hảo nhất;
• Cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài giữa các bên.
Không áp dụng khi:

Áp dụng khi :
• Vấn đề không quan trọng, thông thường hoặc có những vấn đề quan trọng
hơn cần được giải quyết.
• Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình
• Không cần sự hợp tác nhiều
• Không đủ thời gian giải quyết và không cần thiết phải ra quyết định
• Người giải quyết xung đột có ít quyền hạn
• Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn.
Không áp dụng khi:
• Sự hợp tác là cần thiết
• Dùng để giải quyết hầu hết các xung đột
• Sự không hài lòng tích tụ, kéo dài
• Có lợi ích đáng kể sau khi xung đột được giải quyết
8.5 Nhượng bộ
Đây là phương pháp không dứt khoát nhưng lại mang tính hợp tác và nó đối lập
với phương pháp đối đầu. Những lãnh đạo sử dụng phong cách này có thể bỏ qua quyền
lợi của chính họ để thoả mãn nhu cầu của người khác. Phương pháp này có thể phát huy
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 18
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
hiệu quả tốt nhất khi vấn đề cần giải quyết trở nên đặc biệt quan trọng với người khác
hơn là bản thân, hoặc khi người giải quyết xung đột đặt tiêu chí duy trì sự hoà đồng và
hài hoà trong tổ chức lên hàng đầu.
Áp dụng khi:
• Cảm thấy chưa chắc chắn đúng
• Vấn đề quan trọng với người khác hơn với mình
• Cần mối quan hệ cho vấn đề sau quan trọng hơn
• Tiếp tục đấu tranh sẽ có hại
• Vấn đề không thể bị loại bỏ

9. Các nguyên tắc giải quyết xung đột:
9.1 Tách biệt con người và các mâu thuẫn:
Trong khi nhận dạng mâu thuẫn, cần phải làm rõ vấn đề cần được giải quyết và
những cá nhân có liên quan. Chúng ta cần:
 Hiểu được khả năng nhận thức sự việc của từng cá nhân
 Theo dõi các biểu hiện tình cảm, cảm xúc của họ
 Giao tiếp, truyền đạt thông tin hiệu quả.
9.2 Tập trung vào sự quan tâm của các bên chứ không phải là những quan
điểm hay lập trường của họ.
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 21
Đối đầu, Nhượng bộ,
Thỏa hiệp
Nhượng bộ, Thỏa
hiệp, Hợp tác, Né
tránh
Hợp tác
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
Lập trường của các bên sẽ cho thấy rõ mục đích của những vấn đề họ muốn đấu
tranh hay tranh cải. Một sự quan tâm cho ta thấy được nguyện vọng hay sự lo lắng của
các cá nhân về một vấn đề nào đó mà dẫn đến mâu thuẫn.
 Thông thường, bất cứ một vấn đề nào nảy sinh cũng đều xuất phát từ
nhiều sự quan tâm của các bên.
 Giải pháp giải quyết mâu thuẫn nhằm thỏa mãn các bên không cần dựa
trên sự quan tâm chung của họ.
 Chúng ta chỉ có thể dễ dàng tìm ra giải pháp giải quyết mâu thuẫn hay các
giải pháp bạn đưa ra có thể được thực hiện hiệu quả và mang lại sự thỏa mãn
cho đôi bên khi chúng ta hiểu rõ sự quan tâm của mình và của các bên.
9.3 Tạo ra nhiều lợi ích chung:

Các nhà quản trị cần tạo ra một môi trường của các quan điểm bất đồng có tính
chất xây dựng nhằm phát hiện các khiếm khuyết trong tổ chức, trong các kế
hoạch, các quyết định để từ đó có những định hướng cần thiết cho sự thay đổi và
điều chỉnh sự thay đổi phù hợp hơn với thực tiễn sản xuất kinh doanh vốn luôn
biến động thường xuyên, giúp cải thiện chất lượng của các quyết định và nâng
cao mức độ cam kết thực hiện các quyết định được đưa ra.
Các xung đột tích cực đóng vai trò chính trong việc xây dựng sự gắn kết giữa
tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu thay đổi của tổ chức với mục tiêu của cá nhân/đội/nhóm.
Khuyến khích các quan điểm trái ngược có tính xây dựng trong quá trình thực hiện sự
thay đổi, ra quyết định sẽ tăng sự gắn kết của mọi người với quá trình thay đổi, quyết
định của tổ chức, giúp đảm bảo cho sự thay đổi và các quyết định thay đổi được thực
hiện một cách nhanh chóng, hiệu quả.
o Thứ nhất, xây dựng nhóm một cách đa dạng: một nhóm với sự đa dạng các
thành viên sẽ đưa ra nhiều ý kiến khác nhau, có thể có các ý kiến trái chiều,
thậm chí là xung đột nảy lửa nhưng qua đó, người ta sẽ nhìn nhận và đánh giá
được các ý kiến có giá trị. Sự đồng bộ sẽ là tốt khi giải quyết các công việc
cần xử lý nhanh, còn những công việc mang ý sáng tạo, cần thu thập nhiều dữ
liệu thì việc xây dựng nhóm đa dạng là một lựa chọn hàng đầu.
____________________________________________________________________________________
Nhóm 12 – Đêm 5 – Khóa 20 23
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội Quản trị Xung đột
____________________________________________________________________________________
o Thứ hai, khuyến khích sự cạnh tranh, khuyến khích xung đột mang tính
xây dựng: trên tinh thần xây dựng, các nhóm sẽ đưa ra các ý kiến đóng góp
nhằm tăng hiệu quả của tổ chức mà không phải đổ lỗi hoặc cố gắng để chỉ
trích một ai đó. Không đổ lỗi những thất bại cho người lãnh đạo trong nhóm,
đứng mũi chịu sào. Khuyến khích sự cạnh tranh để các thành viên trong nhóm
nổ lực hết mình vì mục tiêu chung của nhóm.
Trong các công ty gia đình, thường hay phát sinh các xung đột về phân chia
quyền lợi, trách nhiệm giữa các thành viên. Do đó, nhà quản trị cần phải khéo