1
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20
CHƯƠNG 1: QUẢN LÝ NHÓM
I. Tổng quan về nhóm và quản lý nhóm
1. Khái niệm
α.
Khái niệm nhóm
Quan điểm 1: Theo sách Quản trị học căn bản (James H. Donnelly, JR – James
L.Gibson – John M. Ivancevich. Người dịch: T.S Vũ Trọng Hùng; Hiệu đính: TS. Phan
Thăng): Một nhóm trong công việc hay tổ đội là một tập thể công nhân viên (quản trị
hay không phải là quản trị) cùng chia sẻ những chuẩn mực nhất định và cố gắng thỏa
mãn những nhu cầu của mình thông qua việc đạt được những mục tiêu của nhóm.
Quan điểm 2: Theo sách Quản trị học. Tái bản lần thứ năm có sửa chửa, bổ
sung (TS.Phan Thăng, TS. Nguyễn Thanh Hội. Nhà xuất bản Hồng Đức): Nhóm được
xác định như hai hay nhiều hơn các cá nhân mà họ cùng đi tới việc đạt được những
mục tiêu thực tế và họ có ảnh hưởng cũng như phụ thuộc lẫn nhau.
Như vậy, nhóm là một hình thức tập hợp của hai hay nhiều hơn các cá nhân lại
với nhau. Những cá nhân này có thể cùng chia sẻ với nhau những chuẩn mực nhất định,
cùng đưa ra những cách thức làm việc chung,… Mục đích cuối cùng là nhằm thực hiện
một hoặc nhiều hơn mục tiêu nào đó (có thể là nhằm triển khai có hiệu quả một dự án
hoặc những công việc chung nào đó). Và họ có sự ảnh hưởng, phụ thuộc lẫn nhau, hành
vi của một cá nhân có thể ảnh hưởng đến cả nhóm, khác với khi cá nhân đó đứng riêng
lẻ một mình.
Nhóm không đơn giản chỉ là một tập hợp nhiều người làm việc cùng nhau hoặc
làm việc dưới sự chỉ đạo của một nhà quản lý. Nhóm là một tập hợp những cá nhân có
các kỹ năng bổ sung cho nhau và cùng cam kết chịu trách nhiệm thực hiện một mục tiêu
chung. Các thành viên trong nhóm tương tác với nhau và với trưởng nhóm để đạt được
mục tiêu chung. Các thành viên trong nhóm phụ thuộc vào thông tin của nhau để thực
hiện phần việc của mình. Họ kết hợp với nhau để hoàn thành nhiệm vụ và phụ thuộc
vào trưởng nhóm để được cung cấp nguồn lực, được huấn luyện khi cần thiết cũng như
khi cần sự phối hợp hay liên kết với những phòng ban khác trong tổ chức. Trái với tổ

Thăng, TS. Nguyễn Thanh Hội. Nhà xuất bản Hồng Đức): Quản trị học là một hoạt
động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức
nhằm đạt được mục tiêu chung.
Như vậy, ta có thể hiểu, về cơ bản, đã có nhóm tức là phải có hoạt động quản trị,
hai khái niệm này luôn luôn đi cùng, gắn liền với nhau. Và đơn giản, quản trị nhóm
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
3
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20
(hay nói cách khác quản lý nhóm) là một hoạt động quản trị sẽ xuất hiện khi các cá
nhân tập hợp lại thành một nhóm. Nếu không có quản trị, nhóm sẽ không thể tồn tại và
phát triển được, đó gần như là một điều chắc chắn.
2. Phân loại
2.1. Các nhóm chính thức
Các nhóm chính thức là những nhóm có tổ chức. Các nhóm này thường cố định,
thực hiện công việc có tính thi đua, và có phân công rõ ràng. Các thành viên trong
nhóm có cùng chung tay nghề chuyên môn để giải quyết các vấn đề và điều hành các đề
án.
Các nhóm ở mọi cấp độ được tổ chức theo chuyên môn và mang tính chất lâu dài
để đảm đương các mục tiêu chuyên biệt. Các nhóm chức năng chính thức thường đưa ra
những ýkiến chuyên môn theo các lĩnh vực riêng của họ.
2.2. Các nhóm không chính thức
Những nhóm người nhóm lại với nhau thất thường để làm việc theo vụ việc có
tính chất đặc biệt nhằm giải quyết nhiều nhu cầu, như:
▪ Các nhóm thực hiện theo dự án theo thời vụ,
▪ Các nhóm linh động bàn thảo chiến lược hay cần dàn xếp từng vụ việc,
▪ Các nhóm nóng cần vận dụng trí tuệ cho những đề án cần nhiều sáng tạo,
▪ Những lực lượng đặc nhiệm tạm thời giải quyết gấp rút những vấn đề đặc
biệt trong thời gian ngắn.
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
4

6. Quan hệ giữa các
cá nhân
Được thiết lập theo công
việc và cách thức tổ chức
lao động
Phát triển một cách tự phát
7. Quy trình làm
việc
Thực hiện các báo cáo,
ghi chép tiến độ, và các
kết quả đạt được trên cơ
sở thông lệ.
Những ý kiến và những giải
pháp có thể được phát sinh
trên cơ sở tùy thời và các
quy trình quản lý ít nghiêm
ngặt hơn.
8. Kiểm tra
Dựa vào việc răn đe, sử
dụng tiền thưởng
Sự trừng phạt nghiêm khắc
của xã hội
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Tuy nhiên, dù chính thức hay không chính thức, việc lãnh đạo nhóm luôn
phải hướng về các thành quả và có sự phối hợp giữa các nhóm với nhau.
Tuy nhiên, dù chính thức hay không chính thức, việc lãnh đạo nhóm luôn
phải hướng về các thành quả và có sự phối hợp giữa các nhóm với nhau.
5
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20
3. Các vị trí trong nhóm

Chín chắn khi xử lý thông tin, đáng tin cậy.
3. 5. Người điều phối
Nhiệm vụ: Lôi kéo mọi người làm việc chung với nhau theo phương án liên kết
Hiểu những nhiệm vụ khó khăn liên quan tới nội bộ.
Cảm nhận được những ưu tiên.
Có khả năng nắm bắt các vấn đề cùng lúc.
Có tài giải quyết những rắc rối.
3. 6. Người tham gia ý kiến
Nhiệm vụ: Giữ vững và khích lệ sinh lực đổi mới của toàn nhóm
Luôn có những ý kiến lạc quan, sinh động, thú vị.
Mong muốn được lắng nghe ý kiến của những người khác.
Nhìn các vấn đề như những cơ hội cách tân đầy triển vọng chứ không là những tai
hoạ.
3. 7. Người giám sát
Nhiệm vụ: Bảo đảm giữ vững và theo đuổi các tiêu chuẩn cao
Luôn hy vọng vào những gợi ý đầy hứa hẹn.
Nghiêm túc, đôi khi còn cần tỏ ra mô phạm, chuẩn mực.
Phán đoán tốt về kết quả công việc của mọi người.
Không chần chừ đưa vấn đề ra.
Có khả năng tìm ra sai sót.
II. Các giai đoạn phát triển của một nhóm
Có nhiều quan điểm về các giai đoạn phát triển của một nhóm. Trong đó, có thể kể
đến hai quan điểm như sau:
1. Quan điểm 1:
Quan điểm này cho rằng các nhóm chuyển dịch đi qua một chuỗi chuẩn gồm 5
giai đoạn: hình thành, sóng gió, chuẩn hóa, thực hiện và ngừng lại.
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
7
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20
Giai đoạn hình thành:

8
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20
sự mất mát, tổn thất về tình thân hữu và tình bạn bè đã có được trong thời gian tồn tại
của nhóm.
2. Quan điểm 2:
Đối với quan điểm này thì sự phát triển của một nhóm sẽ được trải qua một quá
trình bốn giai đoạn:
Chấp nhận lẫn nhau: Các thành viên của nhóm thường hay bị trở ngại bởi sợ
thiếu lòng tin vào nhau, vào tổ chức và vào những người cấp trên của mình. Họ lo sợ
rằng họ sẽ không có được quá trình huấn luyện hay kỹ năng cần thiết để thực hiện công
việc của mình hay cạnh tranh với những người khác. Những cảm giác về sự không an
toàn này sẽ thúc đẩy công nhân viên tìm cho được những người khác cùng có hoàn cảnh
khó khăn như vậy để giải bày tâm sự của mình. Sau thời kỳ đầu khó khăn và tìm hiểu
cảm giác của những người khác, các cá nhân bắt đầu chấp nhận lẫn nhau.
Ra quyết định: Trong giai đoạn này, việc trao đổi công khai thông tin về công
việc trở thành thường lệ. Việc giải quyết vấn đề và ra quyết định được thực hiện. Các
công nhân tin tưởng vào các quan điểm và niềm tin của nhau; họ xây dựng những chiến
lược nhằm tạo điều kiện làm việc dễ dàng hơn và giúp nhau thực hiện công việc có hiệu
quả hơn.
Động cơ: Nhóm đạt tới thời kỳ trưởng thành và mọi người đều biết rõ những vấn
đề của các thành viên trong nhóm. Các thành viên đã chấp nhận rằng tốt hơn là hợp tác
với nhau chứ không nên cạnh tranh nhau. Vì thể mà điều quan trọng là tình đoàn kết
trong nhóm.
Kiểm tra: Khi đạt tới giai đoạn này, nhóm đã được tổ chức tốt, và các thành viên
đều đóng góp theo năng lực và mối quan tâm của nhóm. Nhóm sẽ áp dụng những biện
pháp kỷ luật khi cần thiết phải kiểm tra để khép các thành viên vào những chuẩn mực
của nhóm.
Khi công nhân viên phát triển lên từ một đám người thành một nhóm trưởng
thành, họ biểu lộ và cũng có được sự tin cậy cá nhân, sự giao tiếp qua lại và mối quan
hệ bạn hữu. Ban lãnh đạo cần phải xác định xem một nhóm đang ở giai đoạn phát triển

mục tiêu và
nhiệm vụ
Nhận dạng các
vấn đề và vai
trò
Giao nhiệm vụ
Giúp đỡ lẫn
nhau
Chia sẻ các
thông tin
Sử dụng hết
năng lực và kỷ
năng
Giải quyết vấn
đề
Mức độ
trưởng thành
Thấp Cao
* Mặc dù các quan điểm khác nhau về mặt câu chữ nhưng tựu chung lại, các giai
đoạn phát triển của một nhóm vẫn đi từ giai đoạn đầu bắt đầu hình thành. Sau giai đoạn
đó, các thành viên dần dần bắt kịp các mối quan hệ và cách thức làm việc lẫn nhau để
nhóm đạt hiệu quả công việc cao cũng như đạt được mục tiêu chung của nhóm và đó là
giai đoạn phát triển đỉnh cao của một nhóm. Trong quá trình làm việc, nhóm có thể đạt
đến sự đồng thuận hoặc mâu thuẫn lẫn nhau. Nếu không có mâu thuẫn, việc quản lý
nhóm trở nên rất đơn giản và nhóm sẽ đạt đến hiệu quả công việc cao một cách nhanh
chóng. Tuy nhiên, trong thực tế, thường các nhóm đều có phát sinh mâu thuẫn trong
quá trình làm việc. Việc xác định các mâu thuẫn để tìm cách giải quyết là một vấn đề
rất quan trọng trong quản lý nhóm, nhóm có đạt được mục tiêu chung hay không phụ
thuộc vào kết quả của việc giải quyết các mâu thuẫn này.
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội

khác nhau. Vai trò của các thành viên có thể được phân thành ba loại: (1) hướng đến
công việc; (2) hướng đến các mối quan hệ; (3) hướng đến bản thân mình.
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
11
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20
▪ Vai trò hướng đến công việc: Vai trò này tập trung vào những cách cư xử liên
qua trực tiếp đến việc thiết lập và đạt được các mục tiêu của nhóm.
▪ Vai trò hướng đến các mối quan hệ: Vai trò này thể hiện bởi cách cư xử tốt và
phát triển quan hệ cộng đồng trong nhóm.
▪ Vai trò hướng tới bản thân: Những thành viên theo đuổi vai trò này có khuynh
hướng tìm kiếm sự đáp ứng nhu cầu và mục tiêu của cá nhân mà không tính đến các
nhu cầu của cả nhóm. Chúng thường có ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả nhóm.
4. Tiêu chuẩn của nhóm
Tiêu chuẩn của nhóm là những nguyên tắc bất thành văn và thường là phi chính
thức về cách cư xử được cho là phù hợp và đúng với mong đợi của nhóm. Những tiêu
chuẩn này khác với nguyên tắc của tổ chức mà các thành viên phải chấp nhận và cư xử
phù hợp với chúng. Khác biệt này là rất quan trọng khi giải quyết các vấn đề có liên
quan đến các nhóm đa dạng và không đồng nhất.
Tiêu chuẩn nhóm tích cực có thể giúp đạt được mục tiêu và ngược lại, tiêu cực thì
sẽ cản trở hiệu quả của nhóm. Các nhà quản trị cần nắm vững các tiêu chuẩn này nhằm
duy trì và phát triển tính tích cực, đồng thời loại bỏ những tiêu chuẩn tiêu cực.
5. Mối quan hệ địa vị trong nhóm
Địa vị đề cập đến vị trí của một thành viên trong nhóm so với các thành viên khác
cùng nhóm. Khi các thành viên của nhóm tác động qua lại lẫn nhau, họ có được sự tôn
trọng đối với người khác theo nhiều khía cạnh khác nhau. Một thành viên của nhóm
càng có nhiều sự tôn trọng, uy tín, ảnh hưởng, quyền hành thì địa vị trong nhóm càng
cao.
6. Sự liên kết
Có bao giờ bạn là thành viên của một nhóm mà trong đó mọi người làm việc và
đối xử tốt với nhau, có động lực và phối hợp với nhau để thực hiện công việc chưa? Khi

biến các mục tiêu cho các hội viên nắm.
Để đạt được những kết quả cao nhất, các mục tiêu còn phải được thử thách bằng
cách kết hợp giữa những mục tiếu chung và mục tiêu riêng.
1.2. Thiết lập các mối quan hệ với ban quản trị
Mọi nhóm cần có sự hỗ trợ của đôi ngũ thâm niên ở cơ quan chủ quản.
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
13
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20
Ba mối quan hệ chủ yếu mà nhóm cần tới là: Người bảo trợ chính của nhóm;
Người đầu ngành hoặc phòng ban có liên quan; Và bất kỳ ai quản lý tài chính của
nhóm.
1.3. Khuyến khích óc sáng tạo
Nhiều người trở thành những kẻ chỉ biết làm theo kinh nghiệm và tính cách riêng
của họ. Hãy phá thế thụ động ấy và tạo tính sáng tạo.
Đừng để nhóm bị phân lớp thành những con người chuyên sáng tạo và những kẻ
thụ động. Muốn vậy, người trưởng nhóm cần luôn biết hoan nghênh tính đa dạng của
các quan điểm và ý tưởng, để rồi lái buổi tranh luận đi đến chỗ thống nhất.
1.4. Phát sinh những ý kiến mới
Việc có được những sáng kiến đòi hỏi có người lãnh đạo và cần một hình thức tổ
chức nào đó, để kết quả buổi họp có thể mở ra một hướng đi.
Mọi ý kiến cần được ghi chép lên biểu đồ hay bảng để mọi người có thể nhìn thấy.
Sau đó, loại bỏ nhũng ý kiến bất khả thi và tóm tắt những ý khả thi.
Những điểm cần ghi nhớ:
▪ Phương pháp vận dụng trí tuệ tập thể đôi khi được gọi là “tư duy hành động
nhóm”.
▪ Sự chỉ trích làm giảm óc sáng tạo.
▪ Đừng bao giờ miệt thị ý kiến nào trong buổi họp.
▪ Nhiều ý kiến tưởng chừng ngớ ngẩn lại co ựthể đưa đến những giải pháp đáng
giá.
▪ Cần ghi mọi ý kiến lên bảng cho dù đấy chưa hẳn là ý kiến độc đáo.

Khi nhóm nhận đề tài, trưởng nhóm sẽ đem ra cho các thành viên trong nhóm
thảo luận chung, tìm ý tuởng hay, phát biểu và đóng góp ý kiến.
Nhóm sẽ phân công, thảo luận công việc cho phù hợp khả năng từng người dựa
trên chuyên môn của họ.
Đề ra kế hoạch cụ thể, nhật ký công tác, thời gian dự tính sẽ hoàn thành và chuẩn
cho lần họp sau. Thông báo phần thưởng, phạt với các thành viên.
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
15
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20
2.2. Những lần gặp sau
Tiếp tục có nhiều cuộc họp khác để bổ sung thêm ý kiến và giải đáp thắc mắc
cho từng người.
Biên tập lại bài soạn của từng người cũng như chuẩn bị tài liệu bổ sung.
2.3. Lần họp cuối cùng trước khi hoàn thành công việc
Người trưởng nhóm tổng hợp lại toàn bộ phần việc của mỗi thành viên
Chuẩn bị sẵn bài thuyết trình và trả lời những câu hỏi thường gặp.
Chọn người đứng lên thuyết trình đề tài, trả lời câu hỏi, ghi chú và một số người
dự bị.
2.4. Mục tiêu buổi họp
Mỗi buổi họp cần có mục tiêu rõ ràng dựa trên việc trao đổi thông tin.
Cần xác định mục tiêu buổi họp.
Hướng dẫn dự bàn thảo và nhấn mạnh mục tiêu, nhưng cần nhắm đến sự đồng
thuận của cả nhóm.
2.5. Tần số hội họp
Thông thường, cần tổ chức họp hai tuần một lần nhằm giúp các thành viên trong
nhóm ghi nhớ các kế hoạch và thời hạn công việc, đồng thời, giữ cho nhịp độ thông tin
liên lạc được đều đặn.
Ngoài buổi họp chính thức thì những hình thức thông tin khác vẫn được duy trì.
2.6. Tốc độ diễn biến cuộc họp
Khi điều hành buổi họp bản thân người trưởng nhóm phải chuẩn bị nghị trình

3.4. Xử sự với người gây ra vấn đề
Sau khi đã nói chuyện với người gây ra vấn đề, có thể cần có hành động xa hơn.
Người trưởng nhóm cũng như các thành viên trong nhóm cần tích cực tìm cách hàn gắn
mọi mối quan hệ. Những điều lưu ý:
▪ Hãy nói thật những gì bạn thấy được.
▪ Hãy nhìn vấn đề từ góc độ của nhóm.
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
17
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20
▪ Hãy lợi dụng vấn đề làm đòn bẩy chuyển đổi.
▪ Luôn lạc quan khi giải quyết vấn đề
▪ Cần là giải quyết vấn đề hơn là làm đình trệ công việc của bạn.
▪ Không nên cố chấp với người quá quắt.
▪ Chớ nóng nảy với bất kỳ ai trong nhóm.
▪ Đừng sao lãng mục tiêu của toàn nhóm.
▪ Đừng vội nhờ đến sự giúp đỡ bên ngoài.
▪ Đừng phớt lờ trước những căng thẳng khiến vấn đề trở nên tệ hại hơn
3.5. Giải quyết mâu thuẫn
Sự mâu thuẫn cá nhân với nhau có thể nhanh chóng trở thành vấn đề cho toàn
nhóm.
Người trưởng nhóm cần tạo điều kiện để một hay cả hai bên trình bày với mình
để có hướng xoa dịu tình hình.
Trường hợp do lỗi điều hành của người trưởng nhóm, lúc ấy người trưởng nhóm
cần trao đổi với toàn nhóm để nói lên hướng khắc phục.
Vấn đề ở đây là cải thiện cách hành xử, tránh mang tính chất khiển trách hoặc
phê phán.
3.6. Sử dụng cách giải thích vấn đề
Coi những vấn đề liên quan đến công việc như những cơ hội để cả nhóm học hỏi
và cải thiện.
Hãy diễn giải vấn đề để cả nhóm nhận ra chúng và học hỏi.

Cải tiến: dự tính các kết quả tương lai.
4.6. Các thành viên nhóm
Đánh giá sự đóng góp của cá nhân vào việc thực hiện kế hoạch toàn nhóm.
Hiệu suất: so với chỉ tiêu.
Ý kiến đánh giá: của cấp trên, của đồng nghiệp, và của khách hàng.
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
19
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20
Tự đánh giá: so với đồng nghiệp.
Giá trị khác: những đóng góp thêm của các thành viên khác.
5. Đào tạo nhóm
5.1. Tính toán chi phí
Mặc dù việc đào tạo cần chi phí, nhưng như vậy còn đỡ tốn kém hơn nếu cứ giữ
mãi tình trạng trì trệ gây tổn hại cho việc thực hiện kế hoạch.
Tính toán các chi phí đào tạo, bao gồm mọi khoản như học phí, tiền thuê
phòng…. Cân nhắc lợi ích đạt được sau khi đào tạo.
5.2. Đào tạo nhân viên
Sau khi đã tính toán mặt lợi ích của vấn đề, hãy đưa vấn đề ra bàn thảo với cả
nhóm, phác thảo kế hoạch đào tạo, sau đó thực hiện theo nhu cầu của từng cá nhân.
5.3. Đào tạo lãnh đạo
Lãnh đạo nhóm cần có các phẩm chất cần thiết để điều hành nhóm có hiệu quả.
Để đạt được điều đó, người trưởng nhóm cần được đào tạo theo yêu cầu để phát triển
các kỹ năng hàng đầu, khả năng theo dõi các tiến độ, đảm đương công việc thừa hành,
rồi khả năng lãnh đạo như biết lắng nghe, biết phê phán với tinh thần xây dựng, biết
lượng thứ trong lúc chỉnh sửa khuyết điểm của người khác, và bám sát chỉ tiêu.
5.4. Sử dụng những ngày gặp gỡ
Đôi khi nên xem những ngày nhóm đi tham quan, gặp gỡ ở những nơi khác như
là những buổi học hỏi thêm.
Nhờ những phê bình và góp ý của người ngoài để bổ sung kiến thức chuyên môn
cho các thành viên của nhóm

Khái niệm về ra quyết định: Ra quyết định là sự lựa chọn một giải pháp tốt nhất
(hợp lý nhất) cho vấn đề đã xác định.
Khái niệm về quyết định quản trị: Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của
nhà quản trị nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết
một vấn đề đã chín muồi, trên cơ sở sự hiểu biết các quy luật vận động khách quan của
hệ thống bị quản trị và việc phân tích các thơng tin về hiện tượng của hệ thống đó.
Nhà quản trị ln ln ra quyết định, và ra quyết định là một trong những kỹ
năng chủ yếu của nhà quản trị. Bạn ln ln được mời ra quyết định và thực hiện
quyết định. Chất lượng và kết quả của quyết định của bạn có khả năng ảnh hưởng tích
cực hoặc tiêu cực đến nhân viên và tổ chức của bạn. Điều chủ yếu là bạn phải biết tối đa
hóa khả năng ra quyết định của bạn nếu bạn muốn trở thành một thà quản trị thực sự có
hiệu quả.
Kỹ năng ra quyết định là một loạt các kết luận và hoạt động của bản thân để đưa
ra một quyết định đảm bảo đạt được một kết quả nào đó theo mong muốn của bản thân.
Khái niệm về người ra quyết định trong quản trị
Trong một doanh nghiệp, tất cả mọi quản trị viên cấp cơ sở trở lên đều có quyền ra
quyết định. Tuỳ vị trí, chức năng và nhiệm vụ của mình mà mỗi quyết định của các quản
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
Quản
trò viên
cao cấp
Quản trò viên
cấp giữa
Quản trò viên
cấp cơ sở
Các quyết đònh
chiến lược
Các quyết đònh
chiến thuật
Các quyết đònh

Ví dụ: Chuyến bay đến trễ. Giám đốc hãng hàng không Vietnam Airlines phải
gặp hành khách và quyết định xem nên để họ chờ / cho họ về nhà. (cấp thời).
Quyết định có chiều sâu
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội
23
Quản lý nhóm và Ra quyết định quản trị Nhóm 9–Cao học Kinh tế Đêm 5–Khóa 20
Quyết định có chiều sâu thường không phải là những quyết định có thể giải
quyết ngay và đòi hỏi phải có kế hoạch tập trung, thảo luận và suy xét. Đây là loại
quyết định thường liên quan đến việc thiết lập định hướng hoạt động hoặc thực hiện các
thay đổi. Chúng cũng là những quyết định gây ra nhiều tranh luận, bất đồng và xung
đột. Những quyết định có chiều sâu thường đòi hỏi nhiều thời gian và những thông tin
đầu vào đặc biệt. Điểm thuận lợi đối với quyết định loại này là bạn có nhiều phương án
và kế hoạch khác nhau để lựa chọn.
Quyết định có chiều sâu bao gồm quá trình chọn lọc, thích ứng, và sáng tạo hoặc
đổi mới. Việc chọn lọc từ những phương án của quyết định cho phép đạt được sự thích
hợp tốt nhất giữa quyết định sẽ được thực hiện và một số giải pháp đã được đem thực
nghiệm. Tính hiệu quả của bạn tùy thuộc vào việc bạn chọn quyết định, quyết định này
phải được chấp thuận nhiều nhất, sinh lợi và hiệu quả nhất.
Ví dụ: Mua 10 máy vi tính cho các nhân viên gồm 6 kỹ sư & 4 cô thư ký. (có
chiều sâu)
Ngoài ra còn có cách phân loại theo các tiêu chí sau đây:
GÓC ĐỘ
TIẾP CẬN
CÁC LOẠI
QUYẾT ĐỊNH
NHẬN XÉT
Theo tính
chất
Quyết định chiến lược.
Quyết định chiến thuật.

GÓC ĐỘ
TIẾP CẬN
CÁC LOẠI
QUYẾT ĐỊNH
NHẬN XÉT
Theo cách
soạn thảo
Quyết định chương trình
có sẵn.

Quyết định không theo
chương trình.
Các hoạt động lặp lại, ít thay đổi, gắn với kế
hoạch chuẩn.

Những vấn đề biến động phức tạp, không
chắc chắn, không lặp lại, quyết định có tính
rủi ro cao. Thường gắn với quản trị viên cấp
cao, thích hợp với loại kế hoạch chuyên biệt.
3. Chức năng của việc ra quyết định quản trị:
Đinh hướng: Gắn với mục tiêu chung của doanh nghiệp
Bảo đảm: Có đủ nguồn lực để thực hiện
Phối hợp: Xác định rõ chức năng nhiệm vụ của từng đơn vị, cá nhân tham gia vào
việc thực hiện quyết định.
Cưỡng bức & động viên: Buộc đối tượng bị quản trị phải thi hành
* Để thực hiện được những chức năng đó, cần có các yêu cầu sau:
Tính khoa học, khách quan, thực tế: Nhận thức đúng quy luật và dựa vào nguồn
thông tin chính xác, đầy đủ.
Tính thống nhất: Không có sự mâu thuẩn & xung đột với các quyết định khác.
Đúng thẩm quyền: Nằm trong phạm vi quyền hạn và trách nhiệm của cấp bật quản

những đề nghị này khi ra quyết định. Đồng thời, họ có thể cho phép tình huống được
thảo luận theo cách thật cởi mở nhưng ở cuối cuộc thảo luận họ sẽ tự ra quyết định.
- Ưu điểm: Sử dụng một số nguồn lực của nhóm; Cho phép một số sáng kiến
- Nhược điểm: Nhân viên ít quyết tâm
3. Phương pháp nhóm tinh hoa
Phương pháp nhóm tinh hoa có sự tham gia của người quản trị và ít nhất một
người khác vào việc ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của những người
khác. Người quản trị tranh luận và đưa ra giải pháp, đưa ra quyết định và trình bày
quyết định cho số nhân viên còn lại. Họ thậm chí có thể thảo luận về cơ sở các quyết
định của bản thân trước các nhân viên.
GVHD: TS. Nguyễn Thanh Hội