9/25/2013
1
LOGO
Chương 8
CƠ CẤU TỔ CHỨC KINH DOANH
Giảng viên: Ths. Nguyễn Thị Phƣơng Linh
KẾT CẤU CHƢƠNG
8.1. Khái lược về cơ cấu tổ chức
8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp
8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
8.4. Những vấn đề còn nhiều tranh cãi
8.1. Khái lƣợc về cơ cấu tổ chức
TỔ CHỨC CHÍNH THỨC VÀ TỔ CHỨC PHI CHÍNH THỨC
 Tổ chức chính thức là tổ chức được xây dựng có ý thức theo
các mục tiêu xác định nhằm hoàn thành các nhiệm vụ của tổ
chức.
 Tổ chức phi chính thức được hình thành ngoài ý muốn của
các nhà quản trị, dựa trên cơ sở sự tương hợp nhau về lợi
ích, sở thích, thói quen sinh hoạt và phụ thuộc vào bầu không
khí của tổ chức.
9/25/2013
2
8.1. Khái lƣợc về cơ cấu tổ chức
CƠ CẤU TỔ CHỨC CHÍNH THỨC
 Cơ cấu tổ chức chính thức là cơ cấu tổ chức do nhà quản trị
doanh nghiệp tạo ra theo mục đích nhằm hoàn thành các
nhiệm vụ nhất định.
 Thường gọi cơ cấu tổ chức chính thức là cơ cấu tổ chức,
thường gồm hai bộ phận cấu thành:
 Cơ cấu sản xuất
 Bộ máy quản trị

lệnh từ một cấp trên trực tiếp
 Hai bộ phận cùng cấp không liên
hệ trực tiếp với nhau mà phải
thông qua cấp trên chung của cả
hai bộ phận
Mô hình quản trị kiểu trực tuyến mang
bản chất mô hình hành chính.
8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp
HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU TRỰC TUYẾN
 Ưu và nhược điểm
 Ưu điểm: đảm bảo tính thống nhất trong hoạt động kinh
doanh và hoạt động quản trị; xóa bỏ việc một cấp phải nhận
nhiều mệnh lệnh quản trị ở các cấp khác nhau.
 Nhược điểm: đòi hỏi trưởng các cấp phải có trình độ tổng
hợp; đường ra quyết định quản trị dài và phức tạp nên hao
phí lao động lớn.

8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp
HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU CHỨC NĂNG
Đốc công
hoạch định
kế hoạch
Đốc công
điều độ
sản xuất
Đôc công
tổ chức
lao động
Đốc công
bảo dưỡng

 Ưu điểm: giảm nhẹ công việc cho các nhà quản trị trực
tuyến; đảm bảo tính thống nhất của hoạt động quản trị; sử
dụng được đội ngũ chuyên gia.
 Nhược điểm: làm tách biệt một cách cứng nhắc giữa người
chuẩn bị quyết định và người ra quyết định nên không gắn
chặt trách nhiệm của người chuẩn bị vào chất lượng quyết
định.

8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp
HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU TRỰC TUYẾN – TƢ VẤN
Lãnh đạo
doanh
nghiệp
Lĩnh vực kỹ thuật
Lĩnh vực kinh tế
Điểm
tư vấn
Điểm
tư vấn
Điểm
tư vấn
Quan hệ trực tuyến
Quan hệ tƣ vấn
Điểm
tư vấn
9/25/2013
5
8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp
HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU TRỰC TUYẾN – CHỨC NĂNG
 Đặc trưng cơ bản: vừa duy trì hệ thống trực tuyến, vừa kết

HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU MA TRẬN
 Ưu và nhược điểm
 Ưu điểm: hệ thống ma trận đã đơn giản hóa cơ cấu tổ chức
và do sự thay đổi của một/một số bộ phận đối tượng đều
không ảnh hưởng đến mô hình nên hệ thống tổ chức kiểu
ma trận rất thích nghi với điều kiện môi trường kinh doanh
không ổn định.
 Nhược điểm: hệ thống này đòi hỏi các nhà quản trị chỉ huy
trực tuyến cần có kiến thức tổng hợp; đòi hỏi phải có sự
phối hợp nhất định giữa bộ phận đối tượng và chức năng
cũng như phải tổ chức tốt hệ thống thông tin trong phạm vi
toàn doanh nghiệp.
8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp
HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU MA TRẬN
Lãnh đạo doanh nghiệp
Thiết kế
Sản xuất
Phát triển
Nhân lực
Vật tư
Bán hàng
8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp
HỆ THỐNG TỔ CHỨC THEO NHÓM
 Hệ thống tổ chức theo nhóm hình thành các nhóm quản trị
trên cơ sở sản phẩm, nhóm sản phẩm, sự chia cắt về
không gian, quá trình hoạt động.
 Mỗi nhóm quản trị đều độc lập tương đối với các nhóm
quản trị khác; tính độc lập sẽ ở mức cao nhất nếu mỗi
nhóm được hạch toán độc lập.
9/25/2013

 Kiểu tổ chức hình sao thiết lập mối quan hệ làm việc ở từng
nhóm theo hình sao: nhà quản trị chỉ huy ở vị trí trung tâm của
hình sao, các cá nhân đóng vai trò nhân viên đứng ở vị trí
xung quanh của hình sao.
 Hai mối quan hệ chủ yếu của nhóm được thiết lập:
 Mối quan hệ dọc được thiết kế giữa thủ trưởng và nhân viên
 Mối quan hệ ngang giữa các nhân viên với nhau
 Theo mô hình này, mỗi quá trình hoạt động có thể được tổ
chức dưới dạng một hình sao.
9/25/2013
8
8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp
HỆ THỐNG TỔ CHỨC HÌNH SAO
Nhân
viên 4
Nhân
viên 3
Nhân
viên 2
Đội
trƣởng
Nhân
viên 1
Nhân
viên 5
Nhân
viên 6
Nhân
viên 7
8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp

trƣởng
Nhân
viên 1
Nhân
viên 5
Nhân
viên 6
Nhân
viên 7
Nhân
viên 4
Nhân
viên 3
Nhân
viên 2
Đội
trƣởng
Nhân
viên 1
Nhân
viên 5
Nhân
viên 6
Nhân
viên 7
Ban
lãnh
đạo DN
9/25/2013
9

 Các nhà quản trị quyết định làm như thế nào để chia nhiệm vụ
chung thành các công việc nhỏ hơn một cách thành công.
 Các nhà quản trị quyết định nền tảng để nhóm các công việc
riêng lẻ.
 Các nhà quản trị quyết định quy mô nhóm thích hợp để báo
cáo lên cấp trên.
 Các nhà quản trị phân chia quyền lực giữa các bộ phận, cá
nhân.
9/25/2013
10
8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
CÁC YÊU CẦU CHỦ YẾU
 Phải đảm bảo tính chuyên môn hóa
cao nhất có thể
 Phải đảm bảo tiêu chuẩn hóa lao
động thực hiện nhiệm vụ
 Phải đảm bảo tính thống nhất quyền
lực trong hoạt động quản trị và điều
hành
 Phải đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng
giữa các bộ phận, cá nhân
8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
CÁC NGUYÊN TẮC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG
 Nguyên tắc thống nhất
 Nguyên tắc kiểm soát được
 Nguyên tắc hiệu quả
8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
CÁC NGUYÊN TẮC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG
 Nguyên tắc thống nhất
 Biểu hiện cụ thể của nguyên tắc là ở chính cơ chế quản trị.

HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC
 Lựa chọn nguyên tắc thiết kế công việc, nhiệm vụ
 Nguyên tắc tập trung hay phi tập trung hóa
 Nguyên tắc tập trung hóa: tập trung nhiệm vụ quản trị vào
một số nơi làm việc nhất định.
Ưu và nhược điểm
 Ưu điểm: có thể thực hiện được các nhiệm vụ quản trị ngay
cả trong trường hợp thiếu lực lượng lao động chuyên môn.
 Nhược điểm: đòi hỏi nhà quản trị cao cấp phải có trình độ
tổng hợp, không phát huy được tính sáng tạo của cấp dưới
quyền và có khi cấp trên không kiểm soát được hết các quyết
định mà chính họ ban hành.
9/25/2013
12
8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC
 Lựa chọn nguyên tắc thiết kế công việc, nhiệm vụ
 Nguyên tắc tập trung hay phi tập trung hóa
 Nguyên tắc phi tập trung hóa: chia nhỏ nhiệm vụ quản trị
và giao cho nhiều nơi khác nhau thực hiện.
Ưu và nhược điểm
- Ưu điểm: làm tăng tinh thần trách nhiệm và hứng thú làm việc
của mọi người; giảm công việc và nhân lực ở cấp quản trị cao.
- Nhược điểm: đòi hỏi nhà quản trị cao cấp phải có nghệ thuật
quản trị con người cao, có thể dẫn đến thiếu sự thống nhất
trong hoạt động quản trị và dễ dẫn đến việc không phát huy
được ưu điểm hợp lý hóa.
8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC
 Lựa chọn nguyên tắc thiết kế công việc, nhiệm vụ

trị từ người có quyền lực cao nhất đến những bậc thấp nhất.
8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC
 Phân tích và tổng hợp nhiệm vụ
 Phân tích nhiệm vụ
 Phân tích nhiệm vụ là sự chia nhỏ công việc thành các nhiệm
vụ cụ thể hơn và đến cấp độ cuối cùng là các hành động/thao
tác cụ thể.
 Phân tích nhiệm vụ bao gồm hai nội dung cơ bản là mô tả
nhiệm vụ và phân tích nhiệm vụ.
9/25/2013
14
8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC
 Phân tích và tổng hợp nhiệm vụ
 Phân tích nhiệm vụ
 Mô tả nhiệm vụ bao gồm:
- Mô tả nội dung nhiệm vụ
- Mô tả quá trình hành động
- Mô tả đối tượng của nhiệm vụ
- Mô tả công cụ lao động cần thiết
- Mô tả không gian tiến hành nhiệm vụ
- Mô tả thời gian tiến hành nhiệm vụ
8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC
 Phân tích và tổng hợp nhiệm vụ
 Phân tích nhiệm vụ
 Phân tích nhiệm vụ bao gồm:
- Phân tích quan hệ với mục tiêu
- Phân tích giai đoạn

đảm hoàn thành nhiệm vụ hợp lý, tôn trọng trật tự tự nhiên
của nhiệm vụ, đảm bảo tính thống nhất quản trị,…
8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
HÌNH THÀNH/THIẾT KẾ LẠI CÁC NƠI LÀM VIỆC
 Phân tích và tổng hợp nhiệm vụ
 Phân tích và tổng hợp nhiệm vụ: là hai phương pháp được
sử dụng để tính toán khối lượng công việc và bố trí lao động
trên cơ sở khối lượng nhiệm vụ phải thực hiện.
8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
XÁC ĐỊNH QUYỀN HẠN, QUYỀN LỰC VÀ TRÁCH NHIỆM
 Quyền lực, quyền hạn và trách nhiệm
 Quyền hạn
 Quyền hạn là sự được phép của một cá nhân (tập thể) khi
thực hiện nhiệm vụ được giao.
 Cơ sở xác định quyền hạn: nhiệm vụ được phân công thực
hiện, nguyên tắc phân quyền, khả năng chuyên môn của
người thực hiện nhiệm vụ.
 Quyền hạn phải rõ ràng, cân xứng với nhiệm vụ và phải được
ghi trong nội quy, quy chế hoạt động của doanh nghiệp.
9/25/2013
16
8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
XÁC ĐỊNH QUYỀN HẠN, QUYỀN LỰC VÀ TRÁCH NHIỆM
 Quyền lực, quyền hạn và trách nhiệm
 Quyền lực
 Quyền lực là quyền điều khiển hành động của người khác.
 Phân loại theo tính hợp pháp: quyền lực chính thức và quyền
lực phi chính thức.
- Quyền lực chính thức: được gắn với một chức danh cụ thể và
ghi trong điều lệ, nội quy, quy chế hoạt động của doanh

Ưu và nhược điểm
- Ưu điểm: tạo ra tính thống nhất và tính ổn định cho các hoạt
động của doanh nghiệp.
- Nhược điểm: mang tính cứng nhắc và thiếu linh hoạt.
8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
XÂY DỰNG VÀ HOÀN THIỆN NỘI QUY, QUY CHẾ
 Điều chỉnh chung và cá biệt
 Hoạt động điều chỉnh được hiểu là mệnh lệnh của quản trị
nhằm tạo ra hoạt động theo các mục tiêu đã xác định.
 Có hai loại điều chỉnh: điều chỉnh chung và điều chỉnh cá biệt
 Điều chỉnh cá biệt là điều chỉnh cho từng hoạt động riêng
biệt, không có tính chất lặp lại.
Ưu và nhược điểm
- Ưu điểm: linh hoạt, mềm dẻo
- Nhược điểm: giảm tính thống nhất; làm tăng khối lượng công
việc
 Phải biết kết hợp hợp lý giữa điều chỉnh chung mang tính ổn
định, cứng nhắc với điều chỉnh cá biệt mang tính mềm dẻo, linh
hoạt.
8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
XÂY DỰNG VÀ HOÀN THIỆN NỘI QUY, QUY CHẾ
 Xây dựng nội quy, quy chế hoạt động
 Nội quy, quy chế hoạt động đóng vai trò quan trọng đối với
việc thiết lập mối quan hệ làm việc ổn định giữa mọi bộ phận,
cá nhân trong doanh nghiệp.
 Nội quy, quy chế hoạt động phải được xây dựng trên cơ sở
điều lệ của doanh nghiệp; mối quan hệ kỹ thuật – sản xuất
giữa các bộ phận được xác lập trong cơ cấu sản xuất;…
 Nội quy, quy chế phải rõ ràng, xác định; rất chặt chẽ
9/25/2013

8.4. Những vấn đề còn nhiều tranh cãi
SỰ PHÂN QUYỀN TRONG DOANH NGHIỆP
 Những gợi ý cho quyết định phân quyền
 Các quyết định của các đơn vị và các công việc mang tính
thủ tục và phổ biến như thế nào?
 Liệu các cá nhân có đủ năng lực để ra quyết định?
 Các cá nhân có động lực để ra quyết định không?
 Liệu lợi ích của phi tập trung có vượt quá chi phí của nó?
8.4. Những vấn đề còn nhiều tranh cãi
CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP
 Ba tiêu chí được sử dụng trong nghiên cứu và đưa vào áp
dụng trong thực tiễn để mô tả cơ cấu tổ chức là:
 Tính tiêu chuẩn hóa
 Sự tập trung hóa quyền lực
 Tính phức tạp
8.4. Những vấn đề còn nhiều tranh cãi
CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP
 Tính tiêu chuẩn hóa
 Một cơ cấu tổ chức được mô tả là có tính chuẩn hóa cao sẽ
là một cơ cấu với các quy định và quy trình đề cập đếnnhững
gì mỗi cá nhân phải làm.
 Tiêu chuẩn hóa là kết quả của sự chuyên môn hóa lao động
cao, sự phân quyền cao, sử dụng các phòng ban chức năng
và phạm vi kiểm soát rộng.
9/25/2013
20
8.4. Những vấn đề còn nhiều tranh cãi
CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP
 Tính phức tạp
 Tính phức tạp là kết quả trực tiếp của sự phân chia công việc