KHOA KINH TẾ
ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

DELL VÀ MÔ HÌNH
CHUỖI CUNG ỨNG DNA
Giáo viên hướng dẫn: Ths.Hoàng Lâm Cường
Họ và tên MSSV
1. Nguyễn Quốc Bảo K054020147
2. Trần Anh Duy K054020163
3. Phạm Duy K054020164
4. Cao Thành Đạt K054020167
5. Quách Thu Hiền K054020179
6. Nguyễn Quỳnh Hoa K054020182
7. Đoàn Huỳnh Như K054020220
8. Nguyễn Hoàng Tân K054020233
9. Trần Thị Huyền Trang K054020265
10. Đỗ Đình Quốc Trí K054020269
11. Phạm Thanh Tuấn K054020272
MỤC LỤC
I. TỔNG QUAN VỀ DELL… ……………… …………………1
II. DELL NHẠY CẢM VỚI TÁC ĐỘNG BÊN NGOÀI…….… 4
III. HỆ THỐNG THÔNG TIN CỦA DELL ………… 4
IV. CHỈ SỒ ĐO LƯỜNG ROIC……………………… ………….7
V. MÔ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG DNA CỦA DELL……… 9
VI. NHỮNG ĐIỂM YẾU TRONG MÔ HÌNH DELL…….…… 14
VII. LỜI KẾT …………… …………………………….……….16
VIII.T ÀI LI ỆU THAM KHẢO……………………… …………17
-1-
I. TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN DELL
Trụ sở chính của Dell ở Round Rock, Bang Texas, Hoa Kỳ
Say mê với những chiếc computer từ khi mới 15 tuổi, bằng lòng quyết tâm và một trí tuệ

vào các sản phẩm máy vi tính có cấu hình phổ biến nhất thì Michael Saul Dell lại tập
trung đầu tư vào phát triển các loại máy vi tính có hệ thống đĩa mềm và ổ cứng có cấu
hình cao. Và hiển nhiên, Michael Saul Dell đã tung ra được một đòn đánh chính xác vào
nhu cầu của khách hàng và được tiêu thụ với số lượng rất lớn.
Tạo được vị trí vững chắc tại thị trường công nghệ thông tin trong nước, Michael Saul
Dell gấp rút chuẩn bị cho chương trình tiến ra thị trường các nước trong và ngoài khu
vực. Đối với Michael Saul Dell, vấn đề luôn được đặt lên hàng đầu đối với các sản phẩm
của mình chính là chất lượng và sự độc đáo đánh trúng vào tâm lí người tiêu dùng ngày
càng cao từ những chiếc máy tính thông thường cho tới những chiếc laptop kiểu dáng
trang nhã và chất lượng cao, có sử dụng phần mềm bản quyền của Microsoft.
Tại các thị trường mới, để tiếp cận một cách nhanh nhất, Michael Saul Dell đã thiết lập
hàng loạt các đối tác phân phối sản phẩm. Vẫn trung thành với phương pháp giao hàng
trực tiếp tới tay người tiêu dùng, cộng thêm vào đó là mở rộng mạng lưới dịch vụ chăm
sóc khách hàng và đảm bảo chất lượng cho các sản phẩm được phân phối.Cứ ở đâu có sự
xuất hiện của sản phẩm máy tính Dell đều có những trung tâm bảo hành và tư vấn sử
dụng cho khách hàng. Thậm chí, nếu khách hàng không thể tới tận nơi thì chuyên gia của
Dell Computer Corporation sẽ thông qua điện thoại tư vấn cho khách hàng. Bằng cách
-3-
này, Michael Saul Dell đã bảo đảm giảm được 75% những sự cố của các sản phẩm và tạo
được uy tín rất lớn đối với khách hàng.
Hàng loạt các trung tâm dịch vụ chăm sóc khách hàng được tổ chức chặt chẽ được đặt ở
nhiều quốc gia trong và ngoài khu vực như trung tâm chăm sóc khách hàng tại Alberta,
Ottawa, Ontario, Central Texas, Salt Lake City, Utah, Nashville, Tennessee, Chesapeake,
Roseburg, Oregon, Twin Falls, Idaho, Oklahoma City, Okla, San Salvador, El Salvador,
Vịnh Glace Bay, Nova Scotia, Panama City, Panama, Philippines, Malaysia, Trung Quốc,
Ấn Độ
Trong sự nghiệp kinh doanh của mình, Dell còn được biết tới là một nhà cầm quân bậc
thầy trên thương trường. Ngay từ năm 1986, Dell đã có được một bước tiến rất xa khi
tuyển về cho Dell Computer Corporation chuyên gia lĩnh vực kinh doanh Lee Walker.
Đây là một người đã từng đảm nhiệm rất thành công vị trí người quản lí tại nhiều công ty

“nhanh chóng và tốt thì tốt hơn so với chậm mà hoàn hảo”.
Quyết định nhanh chóng không có nghĩ là luôn luôn có đủ thông tin, mà là sẵn sàng đưa
ra các quyết định hơi “bay bổng”. Các nhà quản trị thành công học cách đương đầu với
sự không đầy đủ thông tin, họ làm việc như một tập thể, phát triển ý tưởng mới, thách
thức truyền thống và tạo ra một môi trường với sự cải tiến liên tục. Khi các số liệu thay
đổi Dell sẵn sàng tạo ra những sự điều chỉnh nhanh chóng. Động lực để thúc đẩy hành
động ấy được xem là đặc điểm đáng chú ý nhất trong việc quản trị ở Dell. Trong cuộc
đình công lớn ở Mỹ hai năm trước với sự tham gia của hơn 10.000 công nhân bến tàu,
làm đóng của 29 cảng duyên hải phía tây chạy dài từ Los Angeles tớii Seattle, cản trở
hàng trăm chuyến tàu đưa hàng vào nước Mỹ. Các chuyên gia cho rằng với mô hình
không có tồn kho của Dell, sự việc này sẽ làm cho Dell thất bại nặng nề. Nhưng không,
Dell đã vượt qua khó khăn này một cách ngoạn mục bằng tính linh hoạt của chuỗi cung
ứng. Nhờ việc giữ liên lạc thường xuyên với các nhà cung ứng khác ở Trung Quốc,
Malaysia hay Đài Loan và các đối tác vận tải đường biển ở Hoa Kỳ đã giúp Dell báo
động về khả năng xảy ra cuộc đình công này sáu tháng trước khi nó xảy ra. Hunter đã
phái một phái đoàn tới làm việc trực tiếp ở cảng của California và một số cảng khác.
Thậm chí họ còn ký trước hợp đồng thuê máy bay chở hàng trong những ngày xảy ra
cuộc đình công. Kết quả là Dell vẫn đảm bảo hàng hóa vẫn được sản xuất đúng hẹn theo
đơn đặt hàng
III. HỆ THỐNG THÔNG TIN CỦA DELL
Thông tin là then chốt của mọi lợi thế cạnh tranh, khi bạn nhảy vào lĩnh vực công nghệ,
nhưng trước khi nhảy, bạn phải biết càng nhiều càng tốt là nhảy vào đâu. Internet và
mạng nội bộ mở rộng, là cách mà Dell xử lý và đưa thông tin đi khắp tổ chức, không sử
dụng thứ này Dell chẳng làm gì được để xử lý thông tin hiệu quả. Lưu chuyển thông tin
với vận tốc ánh sáng là những gì cần thiết cho lợi thế cạnh tranh, vì vậy phần mỡ thừa, do
thiếu thông tin, đã được bỏ đi. Dell không phải loại công ty trong đó thông tin vật vờ, uể
oải. Cái họ đang có những buổi thảo luận thời gian thực qua thông điệp, thư điện tử, và
trên mạng nội bộ mở rộng. Dell có thể giải quyết mọi chuyện trong vòng 12h, “Chúng tôi
phải cạnh tranh 24h 1 ngày, 365 ngày 1 năm”.
-5-

chúng tôi đều cần – mà chúng tôi có thể truy cập đồng thời, theo thời gian thực ”. Để
làm việc đó, Dell tạo ra những đường kết nối dựa theo mạng cho mỗi nhà cung cấp, đúng
như Dell đã làm cho khách hàng. Các đường kết nối này giúp trao đổi thông tin dễ dàng
hơn, thông tin bao gồm phẩm chất, linh kiện như được đo lừơng bằng công cụ của Dell
và cơ cấu giá phí hiện hành cũng như dự báo hiện tại và nhu cầu tương lai. Thí dụ một
-6-
đường kết nối dựa theo mạng mà Dell lập ra cho Intel cho phép Dell quản lí nhanh hơn và
hiệu quả hơn dòng đơn đặt hàng và giao hàng tồn kho vừa đúng lúc. Cũng theo phương
hướng đó, Dell đang thực hiện những chương trình thí điểm cho phép kết nối hệ thống
quản lí nội bộ của Dell với nhà cung cấp ở nước ngoài và, cuối cùng, tới thẳng những nhà
máy đang sản xuất linh kiện. Quan hệ chặt chẽ của Dell với nhà cung cấp là một sự kiện
đã biết nhưng quan trọng phải nhớ vai trò của dòng thông tin đó trong quá trình này.Sự
gắn kết chặt chẽ do việc truy cập dữ liệu tức thì cho phép Dell làm việc với nhà cung cấp
như họ đang làm, và gần như giữ hàng tồn kho trống.
Dòng lưu chuyển thông tin và nhân viên
Ngược với những khẩu hiệu nhàm chán và biểu ngữ ngớ ngẩn nhằm khuyến khích nhân
viên tập trung vào công việc, ở Dell, bằng cách tập trung vào các chỉ số tài chính, bằng
cách làm cho mọi người cảm nghĩ như người làm chủ, Dell có vẻ đã liên kết được một
cách đáng kể mục tiêu của công ty về lực lượng lao động. Nói thế, không có nghĩa là có
sự liên kết 100% quản lý lao động ở Dell hơn hầu hết những công ty khác nhiều. Ở
những công ty tiêu biểu, trọng tâm không phải là liên kết những mục tiêu hoạt động mà là
liên kết một triết lí kinh doanh. Trong công ty, nhân viên hiểu rằng sự hào hứng vô nghĩa
mà họ đặt vào những mục tiêu dự án vừa qua ít nhiều cũng chỉ là sự vô nghĩa đó.Nó
không làm thay đổi quan hệ cơ bản anh là nhân viên, tôi là ông chủ . Nhân viên chỉ “giả
vờ” tha thiết với khi họ biết chắc rằng họ sẽ được một sự thăng tiến hay quyền lợi nhất
định nào đó.
Ở Dell, họ biết thế nào để tập trung sách lược kinh doanh và truyền đạt nó tới nhân viên
để nhân viên nuôi dưỡng một ý thức về những mục tiêu được chia sẻ, và ý thức đó thật sự
có hiệu quả. Mọi nhân viên của Dell là những người “trưởng thành” đều ý thức về
nhiệm vụ của bản thân, của công ty. Họ hiểu được làm thế nào để chia sẻ thắng lợi, chia

chỉ số ROIC của Dell tăng hơn bốn lần…
Về cơ bản, ROIC là một số đo cho biết sức khỏe một doanh nghiệp hoặc1 đơn vị kinh
doanh ra sao. Nó cho biết một thực thể kinh doanh có thể làm cho một đồng vốn thành 2
đồng khéo léo như thế nào. Cái còn thiếu sót trong tất cả cuộc thảo luận tiêu chuẩn về lợi
nhuận và tăng trưởng là phải mất bao nhiêu để tạo ra mức lợi nhuận hay sự tăng trưởng
đó. Bằng cách nhấn mạnh vào chỉ số ROIC, cả lợi nhuận lẫn vốn đầu tư đều được xem
xét. Nhấn mạnh chỉ số ROIC bằng cách biến nó thành chỉ số đo lường cơ bản là xem xét
cách bạn thu được lợi nhuận mà bạn đang mô tả. Do đó, bạn không chỉ tìm cách thu lợi
nhuận cao nhất, mà còn tìm cách bỏ vốn đầu tư ra ít nhất. Theo dõi chỉ số ROIC là cách
Dell làm thế nào tìm ra ý tưởng giữ hàng tồn kho tối thiểu – nay là một chỉ số đo lường
có hiệu quả.
Chỉ số ROIC đo lường khả năng của một đơn vị kinh doanh, những khả năng đó là sự
phối hợp của tình trạng nuôi dưỡng (nhân sự và cấu trúc công ty) và tình trạng tự nhiên
(môi trường kinh doanh). Nếu nhân sự và cấu trúc của một đơn vị yếu kém, bạn sẽ thấy
điều đó trong chỉ số ROIC, nó cho biết đon vị đó có thể vận dụng nguồn tài nguyên và
biến nó thành kết quả như thế nào. Nếu môi trường kinh doanh không thích hợp (thí dụ,
bạn bán toàn những thứ hàng hóa như máy nướng bánh mì – hoặc máy tính giá rẽ ở
Trung Quốc), chỉ số ROIC sẽ cho bạn biết là có vấn đề. Trong cả hai trường hợp, chỉ số
-8-
ROIC cho biết một đơn vị kinh doanh thích nghi và hiệu quả như thế nào. Nếu nó không
thích nghi và hiệu quả, đã đến lúc cần thay đổi.
Nói cách khác, duy trì một chỉ số ROIC tốt là chuyện sống còn của công ty thích nghi tốt
nhất, công ty có khả năng hoạt động tốt nhất. Nếu bạn muốn là công ty thích nghi tốt nhất
trong cuộc chiến đấu vì sự sống còn của công ty, ROIC là chỉ số đo lường phải theo dõi.
Đó là chỉ số đo lường khả năng phục hồi nhanh, tính hiệu quả đầu tư-nghĩa là nó thích
nghi ra sao trong giới hạn kinh doanh của bạn. (Nếu một đơn vị kinh doanh được đầu tư
trong một môi trường không sinh lợi, hoặc một thị trường không đúng chức năng, chỉ số
ROIC của nó sẽ giảm).
Dell sử dụng chỉ số ROIC cho từng bộ phận của công ty mình, cũng như một chỉ số tổng
quát cho cả công ty. Điều này đã tạo ra một nền tảng kinh doanh vững chắc cho Dell. Đó

của khách hàng; hai; tiên phong sử dụng các chỉ số lượng giá cho những mục tiêu cải
thiện liên tục, và ba; sử dụng những chỉ báo tiên tiến như tác động của công việc, kết quả
kinh doanh vả chỉ số ROIC để phô bày giá trị học tập toàn diện khi mua sản phẩm Dell.
Nếu Dell làm việc này và nó có thể được đo lường, bạn có thể chắc chắn là nó sẽ được đo
lường.
V. MÔ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG DNA CỦA DELL
Cốt lõi trong hoạt động kinh doanh của Dell là tập trung vào việc gia tăng cường độ
thương mại và giảm thiểu chi phí thừa. Các nhân viên của Dell luôn chú trọng vào việc
giảm lượng hàng dự trữ, phát triển các phương pháp tốt nhất, và tạo ra sự hỗ trợ giữa các
quá trình có liên quan. Mổ xẻ cấu trình chuỗi DNA của Dell có thể giúp ta hiểu rõ làm
thế nào mà đội ngũ nhân viên của Dell có thể đạt được thành tựu như ngày hôm nay. Khả
năng quản lý nguồn cung ứng của Dell bao gồm 4 yếu tố: quản lý nhu cầu, tương tác nội
bộ, kết nối các đối tác và các nền tảng về tài chính. Mỗi một yếu tố trên phụ thuộc vào
đội ngũ nhân viên năng động, tinh thông được hướng dẫn bởi các quá trình kinh doanh có
chủ đích
Quản lý nhu cầu
Mô hình trực tiếp của Dell cho phép công ty vượt trội đối thủ trong việc quản lý nhu cầu.
Quá trình bán hàng trực tiếp cho khách hàng và sản xuất sản phẩm đã đặt trước tạo ra
nhiều cơ hội cho sự phối hợp trong thực tế và sự đồng bộ hoá giữa khâu sản xuất và khâu
bán hàng. Bằng cách kết nối trực tiếp với thị trường, Dell có thể dễ dàng nhận ra những
sự thay đổi trong nhu cầu của người mua. Sự đồng bộ hoá lại có thể cho phép Dell đáp
ứng nhu cầu khách hàng nhanh chóng hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình. Hơn thế
nữa, sự phối hợp nội bộ này còn cho phép Dell đưa ra những sự dự báo thị trường có tính
chính xác cao.
Tuy nhiên, dù vhính xác thế nào đi chăng nữa, dự báo cũng có thể trở nên lỗi thời. Vì thế,
Dell cũng đặt nhiều nỗ lực của àinh vào việc qủan lý nhu cầu bằng cách không ngừng cân
đối giữa nguồng cung và nguồn cầu. Néu cầu vượt quá cung, công ty sẽ làm việc với
những đối tác thứ ba để xúc tiến nguồn cung ổ cứng, nguồn điện, …Nếu vần đề không
thể được giải quyết từ phía nguồn cung, Dell sẽ xem xét các giải pháp từ phía nguồn cầu.
Thông qua sự hợp tác nội bộ, Dell có thể thay đổi kế hoạch chiêu thị sản phẩm của mình

Tất nhiên những sự quản lý thông tin năng động như thế có thể trở thành một chất xúc tác
cho sự quản lý vĩ mô nếu không được thực thi đúng cách. Mặc dù trong thực tế, các nhân
viên của Dell có sự tự do trong việc đưa ra các quyết định quan trọng để đảm bảo rằng
không cơ hội thỏa mãn sự mong đợi của khách hàng nào bị bỏ qua. Vai trò lãnh đạo được
mong đợi ở tất cả các cấp bậc trong tổ chức và hệ thống cấp bậc ở Dell cực kỳ linh hoạt.
Thực tế các nhà quản lý trong chuỗi dây chuyền sản xuất thường xuyên phải được báo
cáo các dự án cho các quản trị cấp cao và thậm chí cho ngài chủ tịch hoặc tổng giám đốc.
Sự tương tác trực tiếp và sự phối hợp nội bộ thường xuyên được trợ giúp bởi việc ứng
-11-
dụng công nghệ thông tin. Phần lớn khả năng tương tác của Dell dựa trên kỹ năng sử
dụng công nghệ thông tin.
Kết nối các đối tác kinh doanh
Các quá trình và nền văn hóa của Dell không chỉ giúp công ty phối hợp trong nội bộ mà
còn giúp nó kết nối với các đối tác kinh doanh. Dell kết nối với đối tác bằng cách liên kết
các hoạt động quản lý và hoạch định với nhà cung ứng bằng hệ thống của Dell. Công ty
sử dụng công nghệ thông tin để thu thập và xẻ chia một dòng chảy dữ liệu liên tục về các
xu hướng trong nguồn cung và nguồn cầu.
Về phía nguồn cung, Dell thu thập tất cả các thông tin thực tế về các giai đoạn sản xuất
của nhà cung ứng tại nhiều địa điểm khác nhau trong chuỗi cung ứng. Các nhà cung ứng
cũng chia xẻ các nguồn thông tin chẳng hạn sự nhận xét về khả năng và các nhân tố thúc
đẩy công nghệ. Để đáp lại, Dell cung cấp những dấu hiệu trực tiếp về những dấu hiệu từ
khách hàng cho nhà cung ứng và xẻ chia những sự biến đổi trong thị trường và trong việc
thực thị chiến lược. Cùng lúc đó nhân tố ngoại vi của công ty- đường truyền kết nối
Internet với các đối tác bên ngoài đã cải thiện sự tương tác trong việc đưa ra dự báo. Sự
hữu hình này trong suốt chuỗi cung ứng đã cho phép Dell quản lý nhu cầu trong thực tế.
Dell cũng đang sỡ hữu một quá trình tập trung vào việc mua bán theo một chức năng toàn
cầu và tái phân bổ hoạt động mua nguyên liệu gần gũi với nhà cung ững của mình. Hơn
thế nữa một số các phương tiện phục vụ cho quá trình Logistic của Dell đóng vai trò như
những điểm tiếp nhận. Sự phân phối hàng hóa liên tục của nhà cung ứng đảm bảo sự sản
xuất ngay lập tức để phản ánh triết lý “hai giờ sau đơn đặt hàng”.

Toàn bộ chuỗi cung ứng của Dell tập trung vào các thành tích kinh doanh quan trọng
mang lại lợi nhuận - không chỉ là lợi nhuận hay tốc độ tăng trưởng - là con số mà Dell
quan tâm nhất để đảm bảo tính sinh lãi lâu dài. Đạt được lợi nhuận gấp sáu lần so với đối
thủ cạnh tranh, Dell duy trì quá trình sinh lãi cao bằng cách theo dõi suýt sao bản cân đối
hàng thàng và bảng công bố lời lãi. Tiền là vua. Nó được tìm kiếm bằng cách định giá trị
những sự cập nhập hàng tuần trong quá trình sản xuất ghi nhận và chi trả để đạt được một
vòng tuần hoàn loại bỏ tiền âm, trung bình hóa giá bán.
Thêm vào đó, các nhà quản trị của công ty mong đợi mỗi một người quản lý của Dell đều
phải biết và có thể đưa ra những con số về thành tích một cách chi tiết và cập nhập trong
bảng thông báo. Họ phải phản hồi nhanh chóng với những câu hỏi về các vấn đề trong
việc thực hiện kế hoạch. Các nhà quản lý của Dell cập nhập kiểm tra, phân tích và báo
cáo các số liệu hoạt động 24h một ngày và 7 ngày một tuần. Một thành viên trong đội ngũ
của Dell nói rằng: “tất cả mọi người đều từ ngài chủ tịch đến các nhân viên phân xưởng
đều phải biết bốn hoạt động và phương pháp đo lường quan trọng cần được tiến hành mỗi
tuần. Bốn hoạt động đo lường này là: Số lượng, năng suất, tính an toàn và sự phân phối.
Nền văn hóa của Dell nhấn mạnh đến việc tập trung vào các nền tảng kinh doanh quang
trọng xuyên suốt cả công ty. Các phương pháp, chẳng hạn như TRUYỀN TẢI Ý
TƯỞNG ĐƯỢC ĐƠN GIẢN HÓA (SIG), tưởng thưởng cho nhân viên nào cắt giảm
chi phí và thành tích tài chính. Phần mềm này được lấy từ quá trình cải thiện kinh doanh
chuẩn mực khi M.Dell hoặc Kevin Rollings đi khảo sát nhà máy mỗi quý một lần, họ
cũng sẽ dành thời gian tản bộ với các cấp quản lý đã thảo luận về các biện pháp cải thiện
quá trình kinh doanh. Những hoạt động này đã cho phép Dell có được hàng trăm nghìn ý
tưởng cắt chi phí để có thể ứng dụng trong thực tế.
Dựng xây dựa trên những kĩ năng
Quan trọng mặc dù được nhìn nhận như là một tổ chức có chuỗi Logistics mẫu mực Dell
có những kĩ năng quan trọng mà nó mang tính đại diện cho tinh thần cốt lõi trong việc
quản trị chuỗi cung ứng. Khi công ty tiến hành một loạt các chức năng quan trọng một
cách hiệu quả, nó thành lập đối tác với nhà cung ứng thứ 3 cho hầu hết các nhu cầu
Logistics của mình. 4 nguyên tố cơ bản vận hành trong phạm vi con người và quá trình
đã vượt khỏi bất kì định nghĩa nào về Logistics. Tại Dell, quản lý chuỗi cung ứng thật sự

Thay ngựa giữa dòng
Đầu năm 2007, Dell đột ngột thay đổi vị trí phó chủ tịch phủ trách chuỗi cung ứng, Mike
Cannon, (Cựu tổng giám đốc của công ty sản xuất theo hợp đồng Solectron), đã tiếp quản
vị trí này. Đây là bước ngoặt lớn đối với Dell. Việc bổ nhiệm một phó chủ tịch phụ trách
chuỗi cung ứng có kinh nghiệm trong sản xuất đã là dấu hiệu của sự thay đổi. Ông
Cannon ngay lập tức tuyên bố „mô hình Dell đã tồn tại hơn 20 năm qua nay đã lỗi thời“ .
Và rằng „Dell cần thay đổi một mạnh mẽ mô hình kinh doanh của mình“. Và rồi, nhà
máy Topfer PC ở Austin, Texas đã được tuyên bố đóng cửa , nhà máy này từng là biểu
tượng của mô hình Dell (tên nhà máy là tên của vị phó chủ tịch hội đồng quản trị người
đã đưa Dell thành tượng đài thành công).

Vài năm qua, trong khi các đối thủ của Dell như HP, IBM đang làm ăn rất phát đạt thì
Dell lại thật sự chật vật. Mặc dù có nhiều tai nạn xảy ra như tai tiếng về chất lượng pin
của máy Dell nhưng nguyên nhân thực sự vẫn là mô hình cốt lõi CTO đã trở lên lỗi thời.

Đâu là nguyên nhân
Mọi mô hình đều đòi hỏi sự đánh đổi (trade-off), với yêu cầu linh hoạt (flexibility) của
MTO model đã làm chuỗi cung ứng của Dell trở lên phức tạp hơn hẳn đối thủ. Với 500
ngàn cấu hình khác nhau để đáp ứng nhu cầu khách hàng, Dell đã trở lên quá tốn kém , vì
, một điều cốt lõi những khách hàng high-end chỉ chiếm một phần nhỏ trong khi nhóm
khách hàng low-end (chiếm số lượng rất lớn) lại ít có nhu cầu về cấu hình phức tạp. Điều
đó có nghĩa là Dell không thể cùng một lúc đạt được „tổn chi phí thấp nhất“ (Lowest total
landed cost) và đảm bảo tốc độ /sự linh hoạt.
-16-
Ngoài ra, trong bối cảnh tốc độ (speed) đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng ngày càng
cần nhanh hơn thì với CTO của Dell thì phải mất đến vài tuần. Điều này chẳng bao giờ
làm khách hàng cảm thấy dễ chịu, đối với những món đồ mà họ muốn sài ngay.
Hơn nữa, hơn bao giờ hết, chi phí linh kiện và máy móc trở lên rẻ và rõ ràng chi phí tồn
kho cho nó cũng vì thế mà rẻ hẳn đi, điều này sẽ làm đối thủ không khác nhiều so với
Dell về tồn kho.

bỏ các đối thủ cạnh tranh lại phía sau, xứng đáng là “nhà chế tạo máy đang chỉ cho thế
giới cách điều hành doanh nghiệp trogn thời đại điều khiển học” – theo tạp chí Fortune
tháng 3-2005.
-17-
VIII. T ÀI LI ỆU THAM KH ẢO
1. www.dell.com
2. www.360vietnam.com/scm
3. www.supplychain.com
4. www.casestudyinc.com
5. “Dell’s Supply Chain DNA” – Brian S. Fugate & John T. Mentzer
6. “Dell’s Model” - Steven Holzner
7. www.mottramdo.com/blog/viewblog/27596
8. www.fetp.edu.vn/global/index.cfm?rframe=detail_show.asp&newsid=71
Một trong những kho hàng của Dell