Quản trị chuỗi cung ứng _ 1301SMGM0311 Nhóm 11
PHẦN I: NHỮNG NÉT CHUNG VỀ TOYOTA VIỆT NAM
1. Giới thiệu chung:
Ngày thành lập : 5/9/1995
Chính thức đi vào hoạt động : 10/1996
Vốn pháp định : 49,14 triệu USD
Tỷ lệ góp vốn : Toyota - 70%, VEAM - 20%, Kuo - 10%
Tổng Giám đốc : Ông Nobuhiko Murakami
Phó Tổng Giám đốc : Tiến sĩ Quản Thắng
Sản phẩm : Vios, Hiace, Corolla, Camry, Innova, Land Cruiser.
Công ty ôtô Toyota Việt Nam (TMV) được thành lập ngày 5 tháng 9 năm 1995 là liên
doanh giữa:
• Công ty Toyota Nhật Bản (TMC)
• Tổng Công ty Máy Động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam (VEAM)
• Công ty Kuo (Châu Á).
2. Giới thiệu về hệ thống và công nghệ sản xuất & nội địa hóa của Toyota Việt
Nam
Toyota là nhà tiên phong trong sản xuất ôtô ở Việt Nam. Với việc đưa dây
chuyền sản xuất chi tiết thân xe vào hoạt động từ tháng 3 năm 2003, Toyota là công ty
đầu tiên trong các liên doanh ôtô Việt Nam áp dụng tất cả 4 quy trình sản xuất tiêu
chuẩn cho một nhà máy sản xuất ôtô bao gồm dập, hàn, sơn và lắp ráp. Qua việc nâng
cao năng lực sản xuất tại Việt Nam, TMV thể hiện sự tin tưởng vào khả năng sản xuất
những chiếc xe có chất lượng tốt nhất.
- Sản xuất: Với "Hệ thống sản xuất Toyota " chuẩn, Toyota Việt Nam đảm bảo tiêu
chuẩn chất lượng cao nhất cho tất cả các sản phẩm của mình.
- Cam kết bảo vệ môi trường: Toyota Việt Nam là công ty tiên phong trong bảo vệ
môi trường.
- Nội địa hóa: Luôn thúc đẩy sản xuất trong nước và công nghiệp nội địa.
a. Hệ thống sản xuất :
Giống như tất cả các chi nhánh của Toyota , Toyota Việt Nam đảm bảo các tiêu
chuẩn chất lượng cao nhất cho tất cả các sản phẩm do mình sản xuất và bán ra. Với

2
Quản trị chuỗi cung ứng _ 1301SMGM0311 Nhóm 11
2.1 Mô hình chuỗi cung ứng:
2.2 Phân tích mô hình chuỗi cung ứng :
2.2.1 Nhà cung ứng :
Để sản xuất ra một chiếc xe hơi hoàn thiện, nhà điều hành của Toyota Việt Nam
tại Vĩnh Phúc ngoài việc nhập khẩu động cơ máy từ nước ngoài còn phải phối hợp sản
xuất linh kiện với các nhà cung ứng trong nước. Hiện nay Toyota Việt Nam đã xây dựng
được mạng lưới, dây chuyền sản xuất với 9 nhà cung ứng chính:
1) Công ty TNHH TOYOTA BOSOKU HÀ NỘI : Bộ ghế, nắp khoang phụ tùng trong
xe, tấm ốp cửa, giá đỡ bánh xe dự phòng, thanh ngăn cách.
2) SHWS / Công ty Hệ thống dây Sumi – Hanel : Bộ dây điện.
3) EMTC / Công ty Cổ Phần Dụng cụ Cơ Khí Xuất Khẩu : Bộ dụng cụ, tay quay kích.
4) YHV /Công ty TNHH Yazaki Hai Phong Việt Nam : Bộ dây điện
Bộ dây điện
5) TD-Tech / Công ty Phát Triển Kỹ Thuật Tân Ðức : Ðài
6) HVL / Công ty TNHH Công Nghiệp Harada : Angten
7) GSV / Công ty TNHH Ắc quy GS Viet Nam : Ắc quy
8) TMV / Công ty Ô tô Toyota Việt Nam : Ống xả, tấm sườn xe phải/trái, tấm trần xe
phải/trái, tấm khoang bánh xe trong/ngoài, phải/trái, sàn xe, ống nhiên liệu và ống
phanh, thanh đỡ bảng điều khiển
9) DMVN / Công ty TNHH Denso VN : Bàn đạp
3
Quản trị chuỗi cung ứng _ 1301SMGM0311 Nhóm 11
Toyota đã tạo ra một mạng lưới cung ứng tiên tiến mang lại cho nó những lợi thế
trong chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm so với các đối thủ, một nửa chi phí đó là
có được từ việc giảm chi phí nguyên vật liệu, nhân công, bảo hành.
Để thực hiện mục tiêu này, Toyota đã tìm hiểu kĩ về chi phí của quá trình sản xuất
và công nghệ của các nhà cung ứng cũng như hệ thống sản xuất linh động toàn cầu.
Toyota đã trải qua nhiều năm để đầu tư mở rộng mạng lưới nhà cung ứng và đối tác trên

4
Quản trị chuỗi cung ứng _ 1301SMGM0311 Nhóm 11
Toyota luôn muốn có nhiều đối tác nên nó sẵn sàng hỗ trợ cho suppliers nào đáp ứng
được yêu cầu về chất lượng và phân phối.
Nó cũng rất quan tâm đến việc giải quyết các vấn đề phát sinh với các nhà cung ứng để
đảm bảo không lặp lại sai lầm lần 2.
Thông qua việc sản xuất nội địa hóa chuỗi cung ứng của TMV đã tiết kiệm được rất
nhiều chi phí vận chuyển, nhân công, các linh kiện nhập khẩu khác đồng thời tiết kiệm
được thời gian nhờ vào việc sản xuất tập trung theo khu vực. Nguồn nhân công và
nguyên vật liệu có sẵn, giá rẻ đã giảm mức giá thành của một chiếc xe đến thấp nhất
tạo nên giá thành cạnh tranh tại Việt Nam, với chất lượng vẫn không đổi. Chính điều
này đã tạo nên tính hấp dẫn ở người tiêu dùng và sự thành công ở TMV.
2.2.2 Hệ thống sản xuất :
Gốc rễ làm nên sự lớn mạnh của Toyota hôm nay mà ngay các đối thủ của nó
cũng không hiểu đó chính là họ biết cách biến công việc thành một chuỗi các thực
nghiệm đan xen nhau.
JUST IN TIME là phương pháp quản lý công đoạn sản xuất thực thi bằng các
bảng truyền đạt thông tin, các phiếu liên lạc giữa các công đoạn. Trong dây chuyền sản
xuất không có chi tiết thiếu hay thừa, toàn xưởng sản xuất không có sản phẩm tồn kho,
cũng như không có nguyên vật liệu tồn kho. Phương pháp này tạo ra một quy trình sản
xuất khép kín cao độ, nhanh, khoa học. Các công ty vệ tinh phải làm việc đúng với quy
trình và giờ giấc mà hệ thống OA (office automation) của hãng mẹ điều khiển thông
qua các phiếu đặt hàng có chỉ thị giờ giấc , số lượng chính xác. Người mua chỉ cần
mua đủ số hàng mình cần và người bán phải có đủ hàng ngay lúc đó thoả mãn nhu cầu
của người mua. "Người mua" ở trong quản lý xí nghiệp chính là vị trí công đoạn trong
dây chuyền sản xuất lắp ráp và "người bán" chính là các hệ thống công ty vệ tinh sản
xuất hàng trực thuộc Toyota. Rộng hơn trong toàn bộ quy trình quản lý từ sản xuất đến
phân phối xe của Toyota là sẽ không có hiện tượng xe tồn kho, nguyên vật liệu tồn
kho, xe sản xuất đúng và đủ với đơn đặt hàng, đúng chính xác giờ giấc giao hàng cho
khách .

thống sản xuất Toyota là:
a. Sản phẩm dư thừa
b. Sự di chuyển (thao tác hay máy móc)
c. Thời gian chờ (thao tác hay máy móc)
d. Sự chuyên chở
e. Tự thân của quá trình
f. Tồn kho (nguyên vật tư)
g. Sự sửa chữa (làm lại và loại bỏ)
Toyota có thể giảm rất nhiều thời gian giữa lúc bắt đầu và lúc hoàn thành 1 quá
trình sản xuất mới và chí phí khi dùng TPS, trong khi cùng lúc cải tiến chất lượng
 Tự kiểm soát lỗi, nghĩa là xây dựng một cơ chế trong đó có phương tiện để hạn chế
việc sản xuất hàng loạt các sản phẩm sai lỗi trong máy móc và dây chuyền sản
phẩm. Tự kiểm soát lỗi là sự tự động kiểm tra những điểm không bình thường trong
quá trình sản xuất.
 “Sự đổi mới liên tục” - nguyên tắc KAIZEN - nhằm khuyến khích tất cả mọi
thành viên của công ty luôn phấn đấu vì năng suất và chất lượng cao nhất.
Nhờ nguyên tắc kaizen, các nhà lãnh đạo Toyota hy vọng đối thủ cạnh tranh sẽ
không bao giờ đuổi kịp Toyota trong lĩnh vực cải tiến và hoàn thiện hệ thống sản
xuất.
7
Quản trị chuỗi cung ứng _ 1301SMGM0311 Nhóm 11
 Gốc rễ thành công chính là ở chỗ Toyota biết cách biến công việc thành một chuỗi
các thực nghiệm đan xen nhau. Tại Toyota, nhất nhất mọi người phải biết rõ công
việc của mình trước khi thực sự bắt tay vào làm. Khi công việc diễn ra, nhân viên
vừa là công nhân trong dây chuyền sản xuất, vừa là nhân viên của phòng thí nghiệm.
Họ phải quan sát xem có thể cải thiện quy trình làm việc như thế nào.
2.2.3 Nhà phân phối :
Ðể đạt được sự phát triển bền vững lâu dài, Toyota Việt Nam đã thiết lập mối
quan hệ mật thiết với các đại lý. Với 34 đại lý/chi nhánh đại lý và trạm dịch vụ ủy
quyền được phủ khắp toàn quốc, TMV có khả năng cung cấp những dịch vụ sau bán

trực tiếp và vững chắc với khách hàng.
Dịch vụ khách hàng của Toyota được thực hiện thông qua mạng thông tin.
Toyota đã thiết lập hệ thống thông tin Dealer Communication System, bao gồm:
•
Dealership Management System ( DMS )
•
Orders/Claims Draft areas
•
Data Entry and Validation
•
Online System Access
•
Report Distribution
•
Dealer News Network
Hệ thống này cho phép có sự kết nối dữ liệu điện tử hai chiều giữa Toyota với
các khách hàng thông qua mạng. Những nhà phân phối và khách hàng của Toyota cùng
được hưởng lợi từ dịch vụ bảo hành 24/7.
Cũng thông qua hệ thống này, khách hàng có thể tinh chỉnh sản phẩm theo ý
thích của mình và gửi tới cho trung tâm dịch vụ khách hàng của Toyota. Trung tâm sẽ
tiếp nhận và sản xuất những chiếc xe phù hợp với sở thích của khách hàng.
2.2.5 Hàng tồn kho :
Sự thành công trong việc điều hành của Toyota là nhờ tập trung vào việc cắt
giảm tồn kho. Thuật ngữ mà Toyota sử dụng cho hệ thống là “heijunka”. Trong tiếng
Nhật nó có nghĩa là làm cho trơn tru và bằng phẳng. Cụ thể là nó liên quan đến việc
loại bỏ trong nhu cầu đồng thời tạo ra hiệu quả trong việc điều hành cũng như giảm
thiểu chi phí trong toàn bộ chuổi cung ứng. Hoạt động tinh giản của Toyota là dựa trên
ý tưởng “ buy one, sell one”. Toyota có thể sản xuất xe đáp ứng đúng nhu cầu của
khách hàng. Sự thích ứng với nhu cầu của khách hàng đã mang đến cho Toyota lợi thế
trong việc giữ mức tồn kho tối thiểu trong lĩnh vực xe ô tô.

Quả thật chuỗi cung ứng của Toyota là một chuỗi cung ứng nhanh nhạy có thể
nắm bắt và đáp ứng những thay đổi về cầu một cách nhanh chóng, dễ dàng, trong tầm
dự đoán và với chất lượng cao. Toyota đã rất thành công với mô hình quản trị chuỗi
cung ứng của mình nhờ phối hợp giữa hệ thống quản trị chuỗi TPS và các hệ thống
chiến lược JIT, KANBAN và HEJUNKA.
TPS là hệ thống quản lý hiệu quả để rút ngắn thời gian sản xuất. TPS cung cấp
phương pháp để loại bỏ tất cả thời gian lãng phí và nhận ra rằng hệ thống sản xuất cho
phép chất lượng sản phẩm phục vụ khách hàng chính xác hơn. TPS có nguồn gốc từ
TOYOTA nhưng cũng đã được các công ty khác ứng dụng và đã thành công. Thành
công thực sự của Toyota không phải là tạo ra và sử dụng các thiết bị, quy trình sản
xuất. Gốc rễ thành công chính là ở chỗ Toyota biết cách biến công việc thành một
chuỗi các thực nghiệm đan xen nhau. Hiện tại Toyota đã có vị thế trên thị trường, đã
khẳng định được vị thế của mình là một trong những hãng moto hàng đầu thế giới.
Với những gì hệ thống sản xuất của Toyota đã giới thiệu, các nhà cung ứng đã
cho thấy được hiệu quả trong việc cải tiến. Cho thấy ý nghĩa của việc kê khai lượng
hàng tồn kho, khoảng cách thấp nhất, giảm được lượng thời gian chính nhằm đạt được
bởi các nhà cung ứng riêng biệt của Toyota vì các tập quán.
Toyota đã nắm giữ các điều kiện thuận lợi nhất trong mối quan hệ hợp tác với
các nhà cung ứng. Một ý kiến đã được đưa ra nhằm xây dưng lòng tin giữa Toyota và
nhà cung ứng. Nó bao gồm sự trao đổi thông tin, những hướng dẫn cơ bản trong việc
thay đổi kỹ thuật, sẳn sàng cung cấp dịch vụ giúp đỡ và các cơ hội khác.
10
Quản trị chuỗi cung ứng _ 1301SMGM0311 Nhóm 11
2.3.2 Nhược điểm :
Để gia tăng tỉ lệ nội địa hóa, các nhà cung ứng cần phát triển kĩ thuật làm sao
đạt đến trình độ cạnh tranh toàn cầu. Hiện nay, các nhà cung ứng không sở hữu khả
năng quản lý để phát triển những mối quan hệ và cả khả năng đầu tư phát triển chúng.
Một cách hiển nhiên, cần có chợ điện tử để thỏa mãn nhu cầu của Toyota Việt Nam.
Nó sẽ được ủng hộ bởi mục tiêu chính của công ty để trở nên tự do trong việc chuyển
đổi tiền tệ một cách minh bạch thông qua địa phương hóa. Sau đó, công ty sẽ cố gắng

Quản trị chuỗi cung ứng _ 1301SMGM0311 Nhóm 11
thành chính trong nhiều năm và không có thói quen kiểm soát các chi tiết bản
vẽ hay thiết kế nên lưu ý điều này.
- Phải làm tăng tính minh bạch trong chuỗi cung ứng kéo dài. Khi hàng lưu kho
có thể được theo dõi từ vị trí đặt hàng tới một trung tâm phân phối, hay từ
khách hàng, thì nó có thể trở thành kho an toàn của công ty. Việc biết rõ vị trí
của các bán thành phẩm và thành phẩm khi chúng xuất phát từ những nguồn ở
xa chắc chắn không phải việc dễ dàng, nhưng một phần mềm quản lý thương
mại có thể giúp theo dõi “dòng chảy” hàng hóa trên toàn cầu và chuyển hướng
phân phối hàng khi cần thiết.
- Cần chú ý giám sát một số dấu hiệu cụ thể cảnh báo sự rắc rối. Giờ đây, nếu
chỉ theo dõi các mức độ dịch vụ, khoảng thời gian từ lúc bắt đầu tới lúc hoàn
thành quá trình sản xuất, số lưu kho và các chi phí logistics thì vẫn chưa đủ.
Việc theo dõi một số chỉ số rủi ro trong chuỗi cung ứng, chẳng hạn như tốc độ
tàu trung bình, các tuần có đơn đặt hàng chưa thực hiện, độ biến thiên của việc
giao bán thành phẩm và các biến động của tỷ giá hối đoái… có thể cho bạn
những cảnh báo quan trọng khi sắp có rắc rối và có thể gây gián đoạn chuỗi
cung ứng.
12