Hành vi tổ chức TS. Thái Trí Dũng 0903777156
_____________________________________________________________________________
CHƯƠNG I. GIỚI THIỆU VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC
I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1. Đám đông.
Đám đông là một tập hợp ng……… nh……………, nh………… th……………, không có tính t… ch…………….
Có các loại đám đông sau:
- Đám đông tình cờ: ………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………… Ví dụ: những người ngồi hóng mát bờ sông, những người
tụ tập xem vụ ẩu đả.
- Đám đông qui ước: là tập hợp người mà hành vi của họ tuân theo những ch…………… m………
nhất đònh.
- Đám đông biểu cảm: là tập hợp người nhằm ………………………………………. nhất đònh như ủng hộ,
hân hoan, vui sướng….
- Đám đông phản kháng: là tập hợp người nhằm ph……………………… một vấn đề nào đó.
- Đám đông hành động: là đám đông thực hiện những hành vi qu…………………., thường là sự
chuyển tiếp giữa đám đông biểu cảm và đám đông phản kháng.
2. Nhóm: Là tập hợp từ …………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
Có các loại nhóm:
- Nhóm nhỏ- nhóm lớn.
- Nhóm chính thức- nhóm không chính thức.
- Nhóm thành viên- nhóm tham chiếu.
3. Tập thể: Cũng là một nhóm nhưng có 4 đặc trưng sau:
- ………………………………………………
- ………………………………………………
- ………………………………………………
- ………………………………………………
II. ĐỐI TƯNG NGHIÊN CỨU CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC
Đối tượng nghiên cứu của HVTC là nghiên cứu ảnh hưởng của các cá nhân, các nhóm và tổ chức
đối với hành vi trong tổ chức nhằm áp dụng sự hiểu biết này vào việc nâng cao hiệu quả của tổ

Các kiểu quan sát:
- Quan sát không tham dự:
- Quan sát có tham dự:
Các nguyên tắc quan sát:
- Đối tượng phải được quan sát trong điều kiện tự nhiên của chúng.
- Quan sát trong nhiều tình huống khác nhau.
- Có kế hoạch và mục tiêu quan sát cụ thể.
Để tìm hiểu hành vi của một cá nhân thì dùng giác quan để quan sát:
- Nhìn:
Nhìn gì Đánh giá cái gì
- Tướng mạo (diện mạo, hình dáng).
- Ánh mắt, nụ cười, sắc mặt, nét mặt
- Dáng điệu:
2
Hành vi tổ chức TS. Thái Trí Dũng 0903777156
_____________________________________________________________________________
- Thao tác việc làm
- Nghe:
Nghe cái gì Đánh giá về đặc tính gì?
- Từ ngữ
- Phân tích nghóa (nghóa đen, bóng, tình cảm)
- Tính chất ngôn ngữ (giọng điệu, âm điệu )
- nh mắt, nụ cười
Khi nghe ta thường tiến hành các cấp độ:
+……… ……… ……… ……… ……… ……… ………
+……… ……… ……… ……… ……… ……… ………
+……… ……… ……… ……… ……… ……… ………
+……… ……… ……… ……… ……… ……… ………
+……… ……… ……… ……… ……… ……… ………
• Đặc biệt cần áp dụng nghe thấu cảm khi gặp nhân viên đang có chuyện ấm ức muốn

+……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ….………
+……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ….………
+……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… … ………
Hòa mới tuyển một công nhân thợ tiện. Anh muốn kiểm tra năng lực của nhân viên này bằng
cách giao cho một số chi tiết máy cần phải tiện. Qua 2 ngày Hòa đi công tác về nhận thấy nhân
viên này chỉ hoàn thành được 60% khối lượng công việc và ngay lập tức Hòa đánh giá công
nhân này không đủ năng lực như mình cần. Theo Bạn thì Hòa đánh giá như vậy đúng hay chưa?
Vì sao? Theo bạn thì Hòa nên làm gì để đánh giá chính xác hơn?
3. Phương pháp phỏng vấn.
Là dùng câu hỏi trong những lần tiếp xúc trực tiếp để thu thập những thông tin từ đối tượng
nghiên cứu.
- Có hai loại phỏng vấn:
* Phỏng vấn có chỉ dẫn:……………………………………………………………………
* Phỏng vấn không chỉ dẫn:…………………………………………………………….
Cấu trúc của một cuộc phỏng vấn bao gồm 3 phần:
• Phần tiếp xúc làm quen: Dùng những câu hỏi xã giao để tạo bầu không khí thoải mái.
• Phần câu hỏi chính: Đưa ra các câu hỏi và lắng nghe, ghi chép, cố gắng duy trì bầu
không khí thoải mái, cởi mở, đặt câu hỏi rõ ràng, ngắn gọn.
Có thể đặt câu hỏi: - Trực tiếp
- Gián tiếp:
- Câu hỏi chặn đầu:
• Phần kết thúc: Cảm ơn và hẹn gặp lần sau.
4. Phương pháp Anketa: Là dùng một bản câu hỏi được chuẩn bò một cách có hướng đích để thu
thập thông tin từ đối tượng.
Bố cục một bản câu hỏi có 3 phần:
• Phần túc xúc làm quen:
- Lời mở đầu kêu gọi tham gia, nói rõ tầm quan trọng của đề tài nghiên cứu, giá trò
đóng góp của người tham gia.
- Các câu hỏi tiếp xúc đơn giản: Lứa tuổi, giới tính, nghề nghiệp….
- Giải thích cách điền ô, cách trả lời.

-
-
-
-
2. Giới tính:
-
-
5
Hành vi tổ chức TS. Thái Trí Dũng 0903777156
_____________________________________________________________________________
-
-
3. Tình trạng gia đình:
-
-
4. Thâm niên công tác:
-
-
5. Số lượng người phải nuôi dưỡng:
-

II. CÁC YẾU TỐ TÂM LÝ
1. Động cơ và các lý thuyết động viên.
a. Khái niệm về động cơ làm việc.
Để động viên kích thích người lao động thì nhà quản lý phải tạo được động cơ làm việc ở họ.
Động cơ là nhu cầu cao nhất ở người lao động.
Anh, chò thường tạo động cơ thúc đẩy nhân viên mình thực hiện bằng cách nào?
Có hai phương pháp tạo động cơ:
• Cách 1: -…………… …………… …………… …………… …………………
- …………… …………… …………… …………… …………… ……………

Một bình nước uống
Phân công công việc đúng năng lực nhân viên
Nhiệt độ tại nơi làm việc dễ chòu
Được cấp trên công nhận những thành tích.
Được chấp nhận là một thành viên của nhóm
Quần áo bảo hộ lao động
Tận hưởng sự tôn trọng từ cấp trên của bạn
Bạn nhận xét thế nào về thuyết nhu cầu của Maslow?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
b2. Thuyết ngũ hành nhu cầu (thuyết Đông – Tây).
Thuyết ngũ hành:Con người và vũ trụ được cấu trúc từ 5 yếu tố cơ bản, được gọi là ngũ hành:
………………………………………………………………………………………………………. Sự phát triển của con người và vũ trụ
được dựa trên cơ sở sự tác động qua lại giữa 5 hành trên theo 2 nguyên lý:
• Tương sinh:…………………………………………………………………………………………
• Tương khắc: …………………………………………………………………………………………
Mộc
Thủy Hỏa
Kim Thổ
Tình huống:
1. Có một người Pháp khoảng 30 tuổi, do làm ăn thua lỗ mà cảm thấy đời không còn gì nữa. Một
hôm anh ta đi ra phố vừa cúi đầu vừa khóc. Một thầy tướng vừa nhìn thấy bỗng cất giọng gọi:
“Này tiên sinh, lại đây ta xem cho một quẻ nào”. Anh ta nghó rằng tướng mạo phỏng có ích gì và
không thèm để ý tới lão thầy tướng. Nhưng thầy tướng lại gọi giật lại: “Tiên sinh, tôi xem miễn
phí cho anh đó, lại đây”. thì lại, miễn phí mà. Thấy tướng nhìn mặt anh ta và xúc động nói
“Tôi vừa nhìn thấy một gương mặt thần bí. Ngài chính là Napoleon giáng thế. Điều đó đối với
tôi là mội điều vô cùng vinh hạnh, vì vậy tôi không dám lấy tiền của Ngài”. “Ông nói gì?”,
người đàn ông kia kinh ngạc hỏi lại. “Ngài chính là Napoleon giáng thế, hãy nhìn kìa trán của
7
Hành vi tổ chức TS. Thái Trí Dũng 0903777156
_____________________________________________________________________________

………………………………………………………………………………………………………………………
Nhóm yếu tố động viên: ………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
Giả sử bạn hài lòng với công việc mà nhóm mình đang làm. Điều kiện làm việc khá tốt ngoại trừ
việc tòa nhà bạn đang làm việc sắp phải sửa chữa. Thật không may là bạn không thể chuyển đi
đâu được và sẽ phải làm việc trong khi những người thợ sửa chữa tòa nhà. Trong thời gian này,
8
Hành vi tổ chức TS. Thái Trí Dũng 0903777156
_____________________________________________________________________________
tính khí mọi người trở nên gay gắt, họ vắng mặt nhiều và hiệu suất công việc giảm. Tuy nhiên, sau
khi tòa nhà được sửa xong thì mọi việc trở nên bình thường. Hiệu suất công việc đạt mức như
trước. Điều kiện làm việc lại tốt hơn trước; tuy vậy, điều này không mang lại bất kỳ một ảnh
hưởng rõ rệt nào đối với kết quả công việc.
Bạn có thể đưa ra kết luận gì về những tác động của điều kiện làm việc lên kết quả công việc?
DUY TRÌ ĐỘNG VIÊN
Giải quyết tốt Giải quyết không tốt Giải quyết tốt Giải quyết không tốt
• Vì vậy để động viên nhân viên thì nhà quản lý cần phải giải quyết tốt đồng thời cả hai
nhóm yếu tố.
b4. Lý thuyết mong đợi của V. Vroom.
Sức mạnh của động cơ phụ thuộc vào 3 nhóm yếu tố:
• ………………………………………………………………………………………………………………….
• . …………………………………………………………………………………………………………….
• ………………………………………………………………………………………………………………
c. Ứng dụng các lý thuyết động viên.
c1. Mô hình động viên.
Qua phần trên chúng ta xây dựng được mô hình của sự động viên như sau:

Động viên
Khen thưởng Nỗ lực
Hiệu quả công việc

cảm xúc và ý kiến riêng. Nhiều người rất thích được có cơ hội để nói lên ý kiến, quan điểm của
mình với nhà quản lý, bạn hãy lắng nghe. Điều này sẽ giúp họ thỏa mãn nhu cầu tự trọng của họ.
Bạn cũng có thể thảo luận với họ để chỉ ra sự quan trọng của công việc của mỗi cá nhân đối với
sự thành công và tiến bộ của tổ chức ra sao, như vậy về phía bạn cũng giúp nhân viên thỏa mãn
nhu cầu hoàn thành công việc, được công nhận, nhu cầu xã hội và nhu cầu tự trọng.
• Thành thật khi khen ngợi:
Khen ngợi thành thật và công nhận một công việc được thực hiện tốt là việc luôn luôn được đánh
giá cao. Tuy nhiên, phải chắc chắn là khen đúng. Một nhân viên luôn biết được sự khác biệt
giữa một việc làm tốt và việc làm kém chất lượng. Khen ngợi một việc làm kém chất lượng sẽ
có hậu quả xấu. Nguyên tắc là: hãy thành thật khi khen ngợi và công nhận. Điều này sẽ giúp
thỏa mãn nhu cầu được q trọng và được công nhận.
• Động viên thông qua phần thưởng: Khi thiết kế phần thưởng cần lưu ý:
- …………………………….
- …………………………
- …………………………
- ……………………………
- .
Giả sử nhân viên bạn đã có một sáng kiến làm lợi cho công ty và lãnh đạo quyết đònh giá trò
phần thưởng cho nhân viên đó là 2 triệu đồng. Bạn hãy đưa ra phương án thưởng như thế nào cho
mỗi trường hợp sau:
Nhân viên Đặc điểm Phương án thưởng
10
Hành vi tổ chức TS. Thái Trí Dũng 0903777156
_____________________________________________________________________________
Trần Phương 30t, có các con đang nhỏ 4t và 2t,
hoàn cảnh khó khăn.
Trần Bình 25t, có người yêu sắp cưới, gia đình
khá giả.
Hoàng Ngân 40t, có cô vợ mập đang muốn giảm
ký, nhưng ngại tập thể thao ngoài

Hành vi tổ chức TS. Thái Trí Dũng 0903777156
_____________________________________________________________________________
- Hình thức: bao gồm ……………………………………………………………………………
Giữa nội dung và hình thức có thể không thống nhất với nhau và tạo ra 4 kiểu người sau đây:
• …………………………………………………………………………………………………………………………
• …………………………………………………………………………………………………………………………
• …………………………………………………………………………………………………………………………
• …………………………………………………………………………………………………………………………
* Nhà quản trò khi đánh giá tính cách nhân viên cần lưu ý là không nên chỉ dùng phương pháp
quan sát đơn thuần, mà có thể phải sử dụng thêm phương pháp thực nghiệm tự nhiên và các
phương pháp khác để kiểm tra.
b. Tính khí : Tính khí là tập hợp những yếu tố chi phối tốc độ, nhòp độ của các phản ứng tâm lý
chứ không quyết đònh đạo đức và năng lực của con người.
Có thể chia thành 4 loại tính khí:
+ Linh hoạt: Nhận thức nhanh, hành động cũng nhanh, nhưng chủ quan, hời hợt kém sâu sắc.
Cảm xúc phong phú dễ bộc lộ, giỏi tiếp xúc, có khiếu ngoại giao, hào đồng với mọi người,
dễ thích nghi với hoàn cảnh. Ham hoạt động, sôi nổi nhiệt tình nhưng kém bền vững, chóng
chán.
Phù hợp với công việc: ……….… ………… ………… ………… ………… …………
………… ………… ………… ………… ……….………… ………… ………
+ Điềm đạm: Nhận thức chậm, hành động cũng chậm, nhưng chắc chắn, cứng nhắc, máy móc
không linh động, ít bộc lộ cảm xúc, kín đáo đến lạnh lùng, hơi vụng về trong giao tiếp.
Phù hợp với công việc:………….….………… ………… …………
………… ………… ………… ………… …… ………… ………… ………… …
+ Nóng tính:Nhận thức nhanh nhưng dễ bò vẻ bề ngoài đánh lừa, cảm xúx mãnh liệt khó
kiềm chế, dễ nóng nhưng cũng dễ nguội. Liều lónh hay tự ái, dễ bò kích động.
Phù hợp với công việc: ………… ………… ………… …………
………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… …………
+ Ưu tư: Nhận thức tinh tế khá thông minh, thiên về chi tiết cụ thể. Sống nội tâm, dễ bò tổn
thương tinh thần, hay mặc cảm tự ty kém nghò lực. Ngại va chạm ngại giao tiếp khó lập mối

b. Các qui luật của đời sống tình cảm:
• QL về sự hình thành tình cảm :
“Hãy thành thật quan tâm tới người khác thì trong vòng một tháng sẽ tạo được nhiều tình cảm
hơn so với 2 năm chỉ quan tâm tới chính mình”).
Nhân viên muốn gì Người quản lý cần phải làm
• QL lây lan TC-XC (Vui lây, buồn lây):
• QL di chuyển TC-XC (Giận cá chém thớt).
13
Hành vi tổ chức TS. Thái Trí Dũng 0903777156
_____________________________________________________________________________
• QL thích ứng TC_XC (Gần thường, xa nhớ).
• QL tương phản TC-XC (Hứa thật ít mà cho thật nhiều hơn là hứa nhiều mà cho ít).
III. CÁC YẾU TỐ XÃ HỘI ẢNH HƯỞNG TỚI HÀNH VI CÁ NHÂN.
1. Nhóm xã hội.
Hành vi con người bò chi phối bởi các nhóm xã hội theo các cách khác nhau.
- Nhóm thành viên:
• Nhóm nhỏ: chi phối trực tiếp tới hành vi: “đi với bụt mặc áo cà sa….”.
• Nhóm lớn: chi phối gián tiếp.
- Nhóm tham chiếu: chi phối hành vi thông qua cơ chế bắt chước, lây lan.
2. Vai trò vò trí XH:
- Vò trí XH là chỗ đứng của mỗi người trong không gian Xh, nó xác đònh mỗi chúng ta
là ai.
- Vai trò là tập hợp tất cả những trách nhiệm, quyền lợi mà mỗi chúng ta thực hiện khi
ở một vò trí nhất đònh.
Mỗi chúng ta chiếm nhiều vò trí, vai trò khác nhau, nhưng sẽ có vai trò chủ đạo thường gắn với
nghề nghiệp. Khi ở vò trí nào thì thường chúng ta thực hiện những hành vi tương ứng.
3. Hệ thống chế tài xã hội. Là tập hợp những hình thức thưởng , phạt, khen chê. Chúng đóng vai
trò điều chỉnh hành vi của chúng ta trong xã hội: Có 2 nhóm chế tài: chế tài chính thức và chế
tài không chính thức.
IV. CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA.

- Xác đònh mục tiêu.
- Xác đònh kênh truyền thông.
- Xác đònh vò trí của mỗi thành viên trong nhóm.
Nhiệm vụ của người tổ trưởng trong giai đoạn này là đònh ra các chuẩn mực, xác đònh mục tiêu
và hướng dẫn công nhân thực hiện, trong lãnh đạo cần tỏ ra quyết đóan hơn.
+ Lựa chọn thành viên của tổ:
-
Kỹ năng chuyên môn.
- Kỹ năng làm việc theo nhóm.
- Các phẩm chất cá nhân:(
- Khả năng làm việc dưới áp lực công việc.
- Linh hoạt và chủ động.
- Tự tin.
- c sáng tạo.
- Tự đánh giá được khả năng của mình.
c khôi hài.)
+ Xác lập và phổ biến mục tiêu của tổ. Là một tổ trưởng sx bạn cần hiểu rõ và truyền đạt cho
cả nhóm về mục tiêu của nhóm. Những mục tiêu này luôn luôn được nhắc nhở cho công nhân rõ,
thậm chí bằng câu khẩu hiệu cho dễ nhớ, ví dụ: “Tất cả vì chất lượng”, hay “Tất cả vì khách
hàng”.
+ Xác lập các kênh truyền thông hiệu quả:
b. Sóng gió:
- Cố gắng thể hiện.
- Xung đột lợi ích, quan điểm.
- Dành thời gian cho các việc không hiệu quả.
- Hoang mang.
15
Hành vi tổ chức TS. Thái Trí Dũng 0903777156
_____________________________________________________________________________
Người quản lý cần biết đònh hướng các mối quan hệ để giúp đỡ giải quyết các mâu thuẫn.

thức.
Có hai loại cơ cấu:
16
Hành vi tổ chức TS. Thái Trí Dũng 0903777156
_____________________________________________________________________________
1. Cơ cấu chính thức: Là tập hợp những quan hệ chính thức tạo nên bộ khung tổ chức trong đơn
vò. Bao gồm các yếu tố.
- Hệ th…………………………………………………………………….
- Bộ máy q…………………………………………………………
- Hệ thống k…………………………………………………………
- Biên ch……………………………………………………………….
- Nội q……………………………………………………………………
b. Cơ cấu không chính thức: Là tập hợp những quan hệ không chính thức chủ yếu là quan hệ
tâm lý tình cảm, nó chi phối trực tiếp tới bầu không khí tâm lý tập thể. Bao gồm các hiện tượng:
+ Hình thành nhóm nhỏ: ………………………….…………………………….……
…………………………….…………………………….…………………………….………………………
…………………………….…………………………….…………………………….………………………
…………………………….…………………………….…………………………….………………………
………………………….……………………….…………………………….……………………………
+ Hình thành thủ lónh: là người ………………………………………………
…………………………….…………………………….…………….…………………………….………………
……………………………………….…………………………….…………………………….……………………
………………………………….…………………………….…………………………….…………………………
…………………………….…………………………….…………………………….………………………………
…………………………….…………………………….…………………………….………………………………
+. Hình thành các lực lượng: Có 4 lực lượng:
-…………………………….…………………………….…………………………….……………………………
-…………………………….…………………………….…………………………….……………………………
-…………………………….…………………………….…………………………….……………………………
- …………………………….…………………………….…………………………….………………………

b. Xung đột phi chức năng: Là xung đột làm giảm năng suất của tập thể vì nó tàn phá quan
hệ của các thành viên. Có thể giải quyết xung đột bằng các cách sau.:
+ Nếu xung đột chưa là trầm trọng hậu quả chưa lớn thì … …………
………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… …………
+ Nếu hai bên không tự giải quyết được dựa trên lợi ích của mình thì …………
………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… …………
+ Nếu xung đột do mâu thuẫn lợi ích cục bộ thì …………
………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… …………
+ Mời ………… ………….của các nhóm xung đột ngồi lại với nhau làm rõ nguyên nhân tìm cách
giải quyết.
+ Tạo ra mục tiêu cao cả để các nhóm theo đuổi mà gác đi xung đột. Mục tiêu cao cả bao
gồm 3 yếu tố:
*………… ………… ….………… ………… ………… ………… ………….
*………… ………… …………… ………… ………… ………… …………
*………… ………… …………… ………… ………… ………… …………
+ Tạo ra “………… ………… ………….” để các nhóm đoàn kết lại với nhau
+ Thương lượng lợi ích giữa các nhóm. Tìm cách giải quyết lợi ích thực sự cho các nhóm.
CHƯƠNG IV: TRUYỀN THÔNG VÀ GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC
I. Khái quát về giao tiếp.
1. Khái niệm và các cấp độ của giao tiếp .
18
Hành vi tổ chức TS. Thái Trí Dũng 0903777156
_____________________________________________________________________________
Giao tiếp là quá trình trao đổi thông tin qua lại nhằm tạo mối quan hệ.
Giao tiếp được hiểu ở 4 cấp độ khác nhau:
Cấp độ I: Giao lưu xã hội là………………………
Cấp độ II: Một mối quan hệ cụ thể. Ví dụ:
Cấp độ III: Một lần giao tiếp cụ thể, ví dụ:
Lưu ý:……………….…………….……………………….……………………….……………………….………
…………………………………………………….……………………….……………………….……………………….

Hành vi tổ chức TS. Thái Trí Dũng 0903777156
_____________________________________________________________________________
Có hai nhóm phương tiện:
* Phương tiện ngôn ngữ: (lời nói, chữ viết). Khi dùng ngôn ngữ cần lưu ý:
- Xác đònh đ……………………………… giao tiếp để sử dụng ngôn ngữ cho phù hợp.
- Xác đònh n…………………………… giao tiếp.
- Xác đònh cách thức d………………………. ý.
* Phương tiện phi ngôn ngữ: có 4 nhóm phi ngôn ngữ:
-……………………….……………………….………………………….……………………….……………………….
-……………………….……………………….………………………….……………………….……………………….
……………………….……………………….………………………….……………………….……………………….
-……………………….……………………….………………………….……………………….……………………….
- Gíới thiệu: Giới thiệu ………… cho ……………. trước.
- Bắt tay: …………… chủ động đưa tay cho …………. bắt.
- Trao danh thiếp: ……………… chủ động đưa danh thiếp ra trước.
Luôn nhớ rằng, cần tạo thuận tiện cho người đối thoại!
Nhớ: Phi ngôn ngữ cũng bất đồng như ngôn ngữ. Nó phụ thuộc vào phong tục tập quán, nền văn
hóa.
II. TRUYỀN THÔNG TRONG TỔ CHỨC (tự học).
III. NHẬN THỨC TRONG GIAO TIẾP.
Trong giao tiếp chúng ta cần nhận thức lẫn nhau, mỗi chúng ta vừa là chủ thể nhưng cũng là
khách thể của nhận thức.
1. Nhận thức người khác và những yếu tố làm sai lệch:
Khi giao tiếp chúng ta nhận thức đánh giá người khác để có những hành vi giao tiếp hợp lý. Tuy
nhiên, chúng ta thường bò chi phối bởi những yếu tố sau đây làm cho chúng ta sai lệch khi đánh
giá về họ.
a, Nguyên nhân chủ quan thể hiện ở qui luật tổng giác: Khi nhìn nhận một người chúng ta bò hi
phối bởi các yếu tố tâm lý sau:
-…………………… - …………………………………
- ………………… - …………………………………

giữa trách nhiệm chính.
Trách nhiệm chính ở đây là phải biết trả lời những vấn đề có liên quan đến công việc mà bạn được trao
quyền và trách nhiệm. Có thể ủy thác quyền và trách nhiệm, nhưng không thể ủy thác trách nhiệm chính.
2. Ủy thác và trách nhiệm.
- Trách nhiệm hoàn thành công việc với một tiêu chuẩn nhận đònh được thỏa thuận là thuộc về
người……………………
- Trách nhiệm giải trình về kết quả thuộc về người………………………………
• Người ủy thác không được “bán cái”, “đổ thừa” cho người được ủy thác.
3. Tầm quan trọng của ủy thác.
y thác không phải là đùn đẩy trách nhiệm, nó cũng không ăn mòn quyền kiểm soát của bạn. Đó là chức
năng quản lý để giúp bạn có được lợi ích và kết quản tối đa từ các nhân viên mình.
21
Chúng ta biết về ta Chúng ta không biết về ta
Hành vi tổ chức TS. Thái Trí Dũng 0903777156
_____________________________________________________________________________
Bạn hãy liệt kê những lợi ích của ủy thác đối với các đối tượng sau:
Đối với nhân viên Đối với quản lý Đối với công ty
Hãy liệt kê những rủi ro và cách khắc phục những rủi ro có thể có xảy ra trong ủy thác.
Rủi ro Khắc phục
4. Các bước để ủy thác thành công
Bước 1: Lý do ủy thác. Nhà quản lý tùy vào công việc đònh ủy thác và lợi ích mà mình muốn để chọn lý
do. Có các lý do sau:
- Giảm tải cho nhà quản lý.
- Phát triển kỹ năng và kiến thức cho cấp dưới.
- Cải thiện mối quan hệ trong doanh nghiệp.
- Củng cố lòng tin cho cấp dưới……
Bước 2: Quyết đònh việc nào nào cần ủy thác
Dựa vào: - Lý do ủy thác.
- Tầm quan trọng và tính cấp bách của công việc.
- Các tiêu chuẩn chung.

công việc được ủy thác. Thử tìm xem ai đó trong bộ phận của bạn là người có thể ủy thác được. Khi ủy
thác một công việc riêng biệt nào cho nhân viên với bất cứ lý do nào, người quản lý cần biết rõ công việc
đó để có thể truyền đạt lại cho nhân viên.
Bước 3: Ủy thác
Việc ủy thác tiến hành theo những bước sau:
• ………………………………………………………………
• ………………………………………………………………
• ………………………………………………………………
• ………………………………………………………………
• ………………………………………………………………
• ………………………………………………………………
Một khi đã ủy thác thì bạn không nên lấy lại công việc và làm thay họ. Hãy để nhân viên tự xúc tiến
công việc và chỉ theo dõi những điểm quan trọng cần kiểm tra mà bạn đã thỏa thuận.
6 mức độ quyền hạn cho sự ủy thác.
Khi ủy thác, bạn cần xác đònh mức độ ủy thác quyền cho nhân viên.
MỨC ĐỘ CỦA
QUYỀN HẠN
CÁCH GIAO VIỆC LÝ DO
1
Hãy xem xét tình huống. Hãy thu thập
tất cả các thông tin và báo cáo lại cho
tôi. Tôi sẽ quyết đònh việc phải làm
Nhân viên mới với công việc và bạn
muốn kiểm soát kết quả.
2
Xác đònh vấn đề và đưa ra các giải pháp
lựa chọn, điểm mạnh, điểm yếu của mỗi
giải pháp. Hãy đề nghò cho tôi mội giải
pháp để duyệt qua.
Nhân viên đang được phát triển và

viên. Nhân viên có toàn quyền hành
động và không cần báo cáo kết quả
cho bạn.
Bạn hãy đóng vai tổ trưởng ủy thác một công việc gì đó cho nhân viên mình theo các bước nêu trên?
HP ĐỒNG ỦY THÁC
Mô tả công việc:
Người nhận việc:
Mức độ quyền hạn:
Thời hạn cuối:
Theo dõi:
Người giao việc Người nhận việc
Bước 4: Thông báo cho nhân viên khác
Đôi khi cần thiết thông báo cho nhân viên khác biết rằng một nhân viên được ủy thác làm một công việc
hoặc nhiệm vụ riêng biệt nào đó, đặc biệt nếu nhân viên sẽ làm việc với các nhân viên khác để tiến
hành công việc. Cần thông báo:
- T………… người được ủy thác.
- C………………………… được ủy thác.
- Tr…………………………………………. của người được ủy thác.
- Q……………………………………… của người được ủy thác.
- Yêu cầu h………………….
Bước 5: Theo dõi kết quả
Mặc dù bạn đã giao trách nhiệm và quyền hạn cho người thực hiện công việc, bạn vẫn phải chòu trách
nhiệm chính, vì thế bạn phải bảo đảm các tiêu chuẩn đúng yêu cầu. Bạn cần bảo đảm công việc được
thực hiện hữu hiệu và có hiệu suất đúng với tiêu chuẩn đề ra.
Qui trình theo dõi:
• Đánh giá việc tiến hành công việc thực tế. Chon lọc những thông tin thu thập được, nhưng phải
đảm bảo đó là những thông tin quan trọng.
• So sánh thực tiễn với mục tiêu.
• Điều chỉnh sự sai lệch. Nhân viên nên được khuyến khích tự tìm hiểu giải pháp đúng đắn nhất sẽ
được áp dụng, chỉ khi nào nhân viên gặp vướng mắc, bạn nên bảo cho họ biết.

nghiêm khắc hoặc quá cảm tính, hoặc bạn chạm đến lòng tự trọng của nhân viên thì bạn không
đạt được mục đích của mình, mà có thể làm cho công việc của nhân viên xấu hơn nữa. Nói cách
khác, các đòi hỏi, lời nói cảm tính khi phê bình, nhắc nhở người khác có thể hoàn toàn phản tác
dụng.
Biểu đồ leo núi
5. Nhân viên thừa nhận lỗi
4. Nêu rõ tác động xấu của lỗi lầm 6. Giải thích về hình thức
kỷ luật (nếu có)
3. Tìm hiểu nguyên nhân 7. Tiếp nhận ý kiến và cam
kết của nhân viên

25