TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HỒ CHÍ MINH
KHOA SAU ĐẠI HỌC _ QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐÊM 3

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
Đề tài:
THỰC TRẠNG ÁP DỤNG SIX SIGMA
TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM
Nhóm 3 _ QTKD Đêm 3
GVHD: TS. NGÔ THỊ ÁNH
1. Nguyễn Vạn An
2. Nguyễn Thị Ngọc Diễm
3. Bùi Lê Hoàng
4. Đỗ Hoàng Lâm
5. Võ Ngọc Sơn
6. Hoàng Đào Phương Thảo
7. Nguyễn Quốc Việt
8. Nguyễn Thị Thanh Thùy
9. Bùi Quốc Vũ
Tp.HCM, Tháng 8, 2013
MỤC LỤC
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
I. Tổng quan chung về 6 sigma
1. Định nghĩa
Six Sigma là một phương pháp, triết lý quản lý tập trung vào việc loại bỏ những lỗi sai,
lãng phí và sửa chữa, giúp những công ty có thể giảm thiểu những sai sót trong quá trình
sản xuất của mình nhằm hướng đến việc thỏa mãn yêu cầu của khách hàng một cách cao
nhất.
Six sigma cho người lao động biết cách cải tiến công việc một cách khoa học và cơ bản,
biết cách duy trì kết quả đã đạt được. Six Sigma giúp duy trì kỹ luật hệ thống và cơ sở
cho một quyết định chắc chắn dựa trên những thống kê đơn giản và giúp đạt được tối đa

lập lại trong tương lai.
3.3. Các hệ thống đo lường và thống kê
Xây dựng hệ thống đo lường và đặt ra những câu hỏi mới là một phần thuộc tính của hệ
phương pháp Six-Sigma. Để cải thiện kết quả, một công ty cần xác định những cách thức
để đo lường các biến động trong qui trình kinh doanh, thiết lập các chỉ số thống kê dựa
trên các hệ thống đo lường và sau đó sử dụng các chỉ số này để đưa ra những câu hỏi về
căn nguyên của những vấn đề chất lượng liên quan đến các sản phẩm, dịch vụ và qui
trình.
4. Lợi ích của 6 sigma
6 sigma với mục tiêu hướng đến sự hoàn thiện gần như tuyệt đối trong toàn bộ quy trình,
do vậy 6 sigma đã xác định một mục tiêu cần đạt được và phương pháp giải quyết để làm
tăng mức độ hài lòng của khách hàng và cải thiện đáng kể hiệu quả cuối cùng. Theo một
số nghiên cứu cho thấy 6sigma đã mang lại 7 lợi ích vàng cho doanh nghiệp
- Giúp giảm chi phí sản xuất
Mục tiêu giảm tỉ lệ khuyết tật hướng đến sự hoàn thiện trong khâu sản xuất giúp doanh
nghiệp giảm chi phí sản xuất 1 cách đáng kể thông qua việc loại bỏ những lãng phí về
nguyên vật liệu và việc sử dụng nhân công kém hiệu quả liên quan đến khuyết tật. Điều
này sẽ giảm chi phí hàng bán trên từng đơn vị sản phẩm và vì thế gia tăng đơn vị sản
phẩm với giá thấp hơn và mang lại hiệu quả cao hơn nhờ bán được nhiều hơn.
4
- Giúp giảm chi phí quản lý
Giảm tỷ lệ khuyết tật, cải tiến quy trình sản xuất nhằm loại bỏ hoàn toàn các khuyết tật
tương tự phát sinh giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí quản lý thông qua việc giảm
lượng thời gian mà ban quản lý cấp trung và cao cấp dành để giải quyết các vấn đề phát
sinh do tỷ lệ khuyết tật cao. Điều này giúp ban quản lý có nhiều thời gian cho các hoạt
động mang lại giá trị cao hơn.
- Góp phần làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng
Hiện nay nhiều doanh nghiệp đã và đang gặp phải những vấn đề liên quan đến việc sản
phẩm không đáp ứng được các nhu cầu về quy cách kỹ thuật từ phía khách hàng khiến
khách hàng không hài lòng mà đôi khi hủy bỏ đơn đặt hàng. Bằng cách làm giảm đáng kể

Sigma thành công cũng góp phần làm tăng lòng tự hào chung của nhân viên trong công
ty.
5. Nguyên tắc của six sigma
- Hướng vào khách hàng
Mục tiêu cuối cùng của 6sigma là tăng sự hài lòng khách hàng, do vậy doanh nghiệp
muốn ứng dụng 6sigma thì trước tiên phải hiểu được mọi yêu cầu và kỳ vọng của khách
hàng bằng cách ghi chép, phân tích một cách liên tục các yêu cầu này.
- Quản trị theo dữ liệu và dữ kiện
Với triết lý này, Six-Sigma sẽ giúp các nhà quản trị trả lời hai câu hỏi chính để hỗ trợ quá
trình ra quyết định
+ Những dữ liệu / thông tin nào là thực sự cần thiết cho chúng ta?
+ Chúng ta sẽ sử dụng các dữ liệu / thông tin này như thế nào để tối đa hóa lợi ích?
Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là nó tác động tiêu cực tới khả năng ra các quyết
định nhanh của công ty. Ngược lại, bằng việc áp dụng thuần thục các nguyên tắc của qui
trình DMAIC, những người ra quyết định có thể dễ dàng có số liệu mình cần hơn để đưa
ra các quyết định chính xác.
- Tập trung vào quá trình, quản trị và cải tiến:
Trong Six-Sigma, quá trình là trung tâm của sự chú ý, nơi sẽ phải hành động. Tập trung
vào cải tiến quy trình được xem là định hướng then chốt để đạt được sự vượt trội trong
chất lượng nhằm mục đích đạt được kết quả tốt nhất ngay từ đầu.
6
- Quản trị chủ động
“Chủ động” có nghĩa là hành động trước khi sự việc xảy ra, trái với “phản ứng” tức là
hành động sau khi sự việc đã xảy ra. Triết lý này đề cao câu hỏi “Tại sao phải hành
động?” (để ngăn ngừa sự việc xảy ra) hơn là “Hành động như thế nào?” (sau khi sự việc
đã xảy ra).
- Hợp tác “không biên giới”
Đó là sự hợp tác không có rào cản giữa các bộ phận từ dưới lên, từ trên xuống và theo
hàng ngang, đan chéo giữa các chức năng khác nhau.
- Hướng tới sự hoàn thiện, nhưng vẫn cho phép thất bại

- Chọn lọc các dự án Six Sigma
Trước tiên, các dự án Six Sigma tập trung vào những vấn đề then chốt mang tính liên kết
chiến lược có ảnh hưởng rõ rệt đến mức độ hài lòng của khách hàng và thiết yếu đối với
kết quả kinh doanh dưới hình thức mang lại hiệu quả tài chính nhanh chóng và to lớn (thu
nhập cao, chi phí thấp hơn, v.v…).
Việc chọn lựa các dự án Six Sigma ở giai đoạn đầu là rất quan trọng và do đó nó đóng
một vai trò then chốt cho sự thành công của các dự án Six Sigma. Tổ chức cần xem xét
một cách kỹ lưỡng các tác động có thể ảnh hưởng đến sự thành công của dự án cũng như
việc xem xét các khả năng có thể giải quyết được vấn đề mà không cần tới việc thực hiện
dự án Six Sigma.
- Quản lý dự án Six Sigma
Trong suốt quá trình thực hiện dự án, điều quan trọng là:
+ Dẫn dắt nỗ lực tập trung trong đó người đỡ đầu cho dự án (Champion) chịu trách nhiệm
tiến hành đánh giá định kỳ tiến độ dự án, sử dụng quyền hạn của mình để giải quyết các
khúc mắc liên chức năng cũng như phân bổ nguồn lực cho những nơi cần thiết.
+ Kiểm tra ảnh hưởng tài chính thật sự từ dự án
+ Liên tục thông tin tiến trình của dự án đến cấp lãnh đạo điều hành và những thành viên
có liên quan đến dự án
+Triển khai các kế hoạch kiểm soát hiệu quả đi kèm với các tài liệu liên quan như Sơ Đồ
Quy Trình (Process Maps), Ma Trận Nhân Quả (C&EMatrix), Phân Tích Trạng Thái Sai
8
Sót và Tác Động (FMEA), Tóm Lược Kế Hoạch Kiểm Soát (Control Plan Summary) và
các thay đổi thủ tục đã được duyệt để đảm bảo rằng các cải tiến được duy trì.
+ Định kỳ tái xem xét hiệu quả của dự án sau khi đã hoàn tất
+ Vai trò, trách nhiệm của các phòng ban và cá nhân liên quan đến dự án nên được xác
định rõ ràng
+ Tiến hành huấn luyện Six Sigma thường xuyên để thúc đẩy chương trình xuyên suốt
trong công ty
- Sự tham gia của bộ phận tài chính
Bộ phận tài chính cần tham gia ngay từ lúc bắt đầu mỗi dự án để đảm bảo rằng những tiết

2
Phân tích sai phạm (sử biến động)
ANOVA (Analyis of Variation)
Xác định vấn đề và các nguyên nhân gốc
rễ
3
Phân tích hồi quy ( Regession and
correlation analyis)
Phân tích các nguyên nhân gốc rễ và dự
đoán kết quả
4
Thiết kế thông qua thử nghiệm DOE
(Design of Experiment)
Phân tích các giải pháp tối ưu và đánh
giá giá trị sử dụng của kết quả tài chính
5
FMEA (Failure Modes and Effect
analyis)
Ưu tiên hoá các vấn đề và lập biện pháp
phòng ngừa
6
Triển khai các chức năng chất lượng
QED (Quality Function Deployment)
thiết kế quá trình, sản phẩm dịch vụ
4. Cách thức áp dụng six sigma và DMAIC
Tiến trình DMAIC là trọng tâm của các dự án cải tiến qui trình Six Sigma. Các bước sau
đây giới thiệu qui trình giải quyết vấn đề mà trong đó các công cụ chuyên biệt được vận
dụng để chuyển một vấn đề thực tế sang dạng thức thống kê, xây dựng một giải pháp trên
mô hình thống kê rồi sau đó chuyển đổi nó sang giải pháp thực tế.


thiết yếu, xác định một vài tác nhân và yếu tố đầu vào chính có tác động nhất và kiểm
chứng những giả thuyết này bằng phân tích đa biến.
11
- Imrove (I): cải tiến
Cố gắng tìm tòi sáng tạo để tìm ra cách thực hiện công việc một cách tốt hơn, rẽ hơn,
nhanh hơn. Sử dụng phương pháp quản lý dự án và phương pháp hoạch định và quản lý
khác để quản lý và triển khai các ý tưởng cải tiến mới. Sử dụng kỹ thuật thống kê để đánh
giá hiệu quả của việc cải tiến gồm:
+Xác định cách thức nhằm loại bỏ căn nguyên gây giao động.
+Kiểm chứng các tác nhân đầu vào chính.
+Khám phá các mối quan hệ giữa các.
+Đánh giá mức độ đáp ứng của mỗi đặc tính cụ thể.
+Tối ưu các tác nhân đầu vào chính hoặc tái lập các thông số của quy trình liên quan.
- Control(C): Kiểm soát hệ thống sau khi cải tiến.
Thể chế hóa hệ thống sau khi cải tiến bằng cách thay đổi các vấn đề về lương thưởng,
chính sách, các quy trình công việc, việc hoạch định dẫn nguồn lực ngân quỹ, hướng
công việc và các vấn đề quản lý khác.
Ở giai đoạn này chúng ta cần giải quyết các vấn đề:
+Hoàn thiện hệ thống đo lường.
+Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình.
+Triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát nhằm đảm bảo các vấn đề
không còn tái diễn bằng cách liên tục giám soát những quy trình có liên quan.
12
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG THỰC HIỆN 6SIGMA TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG
TECHCOMBANK.
I. Giới thiệu chung về Techcombank
1. Lịch sử hình thành Techcombank
Được thành lập ngày 27/09/1993 với số vốn ban đầu là 20 tỷ đồng, trải qua 18 năm hoạt
động, đến nay Techcombank đã trở thành một trong những ngân hàng thương mại cổ

tối đa năng lực của mỗi cá nhân và khen thưởng xứng đáng cho những người đạt thành
tích
- Cam kết hành động có nghĩa là chúng ta luôn đảm bảo rằng công việc đã được cam kết sẽ
phải được hoàn thành .
5. Thành tựu đạt được trong năm 2010 – 2011
Năm 2010
- Triển khai các chương trình chuyển đổi chiến lược tổng thể, công bố tầm nhìn sứ mệnh
và các giá trị cốt lõi của Techcombank. Đồng thời thực hiện việc tái cấu trúc mô mình
kinh doanh và quản lý và chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp
- Tháng 05/2010: Nhận Danh vị “Thương hiệu quốc gia 2010”
- Tháng 05/2010: Nhận giải Ngân hàng Tài trợ Thương mại năng động nhất khu vực Đông
Á do IFC, thành viên của Ngân hàng Thế giới trao tặng
- Tháng 8/2010: Nhận Giải thưởng “Sao Vàng Đất Việt 2010” do Hội doanh nhân trẻ trao
tặng và Giải thưởng Thương hiệu Việt được ưu thích nhất năm 2010 do Báo Sài gòn Giải
phóng trao tặng
Năm 2011
- 4/2011: Được xếp hạng trong “top 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam” từ tổ chức
VNR 500 và nhận giải thưởng “Sản phẩm tín dụng của năm” từ Thời Báo Kinh Tế Việt
Nam.
- “The Best FX provider in Vietnam” - Ngân hàng cung cấp ngoại hối tốt nhất năm 2011
do Tạp chí Asia Money trao tặng.
14
II. Thực trạng Techcombank áp dụng six sigma
Năm 2009, mục tiêu chiến lược của Techcombank là sẽ phấn đấu trở thành 1 trong 3
ngân hàng có chất lượng dịch vụ trong ngành ngân hàng. Ngân hàng đã mạnh dạn áp
dụng cải tiến các quy trình bằng công cụ 6-Sigma dưới sự hỗ trợ của chuyên gia HSBC,
trong đó “Quy trình gửi tiết kiệm” được chọn là một trong những dự án cải tiến đầu tiên.
1. Quy trình thực hiện theo chu trình DMAIC
1.1. Giai đoạn Define – Xác định
Từ những phản hồi của khách hàng nội bộ (các nhân viên giao dịch) và khách hàng bên

Kiểm soát các
giải pháp
1.2. Giai đoạn Measure - Đo lường
Dự án xác định các thông tin cần cải tiến thông qua việc khảo sát khách hàng
15
Loại giao dịch Số lượng khách hàng Tỷ trọng
Gửi mới 28,401 35%
Rút hẳn 23,438 29%
Đổi sổ tiết kiệm 29,648 36%
Tổng số 81,487 100%
Thời gian giao dịch trung bình của khách hàng để thực hiện hoàn tất một giao dịch từ lúc
khách hàng yêu cầu thực hiện cho đến khi kết thúc giao dịch thu thập được như sau:
- Đối với quy trình gửi tiết kiệm
Nội dung thực hiện Thời gian trung bình (giây)
Tiếp nhận yêu cầu của khách hàng, kiểm tra ID 2
Giao dịch viên in thông tin khách hàng và chuyển KH ký 72
Thực hiện khai báo thông tin khách hàng 60
Kiểm soát viên duyệt mở thông tin khách hàng 12
Giao dịch viên kiểm đếm, thu tiền của khách hàng 48
Giao dịch viên hạch toán, in giấy gửi, sổ tiết kiệm, thẻ lưu 60
Quỹ đếm và thu tiền 84
Kiểm soát viên duyệt chứng từ, trả chứng từ 36
- Đối với quy trình tất toán tiết kiệm
Nội dung thực hiện Thời gian trung bình (giây)
Tiếp nhận yêu cầu, kiểm tra trên T24 và ID khách hàng 2
Giao dịch viên hạch toán, in phiếu tính lãi, chuyển
khách hàng ký nhận
120
Kiểm soát viên duyệt chứng từ và chuyển cho giao dịch
viên / quỹ

56
Giao dịch viên hạch toán, in phiếu tính lãi, chuyển khách
hàng ký nhận
96
Giao dịch viên kiểm đếm, thu tiền của khách hàng 110
Kiểm soát viên duyệt chứng từ chuyển giao dịch viên / quỹ 56
Giao dịch viên kiểm đếm và chi tiền cho khách hàng 196
Quỹ kiểm đếm số tiền, kết thúc giao dịch 48
17
1.3. Giai đoạn Analyze – Phân tích
18
1.4. Giai đoạn Improve – Cải tiến
Từ các phân tích trên, nhóm dự án đã đề xuất các giải pháp khắc phục các vấn đề chính
dẫn đến thời giao giao dịch lâu, phân công cụ thể từng bộ phận, cá nhân trong việc thực
hiện các giải pháp.
Mức độ ưu tiên Vấn đề cần cải tiến Đề xuất giải pháp
Người thực
hiện
01 Phê duyệt ID
Đề xuất bỏ, để giao dịch viên tự
duyệt
Nhóm dự án
02 Thẻ lưu Đề xuất bỏ
Pháp chế
Nhóm dự án
03 Nhiều mẫu sổ
Áp dụng một mẫu sổ chung cho
nhiều loại hình tiết kiệm
Marketing
Nhóm dự án

2 Lợi ích phi tài chính N/A
2.1 Nâng cao hình ảnh thương hiệu N/A
2.2 Thuận lợi hơn trong quản lý sổ trắng và lưu hồ sơ N/A
1.5. Giai đoạn Control – Kiểm soát
Kết quả thực hiện trên toàn hệ thống cho thấy thời gian rút ngắn đáng kể so với ban đầu,
sau khi đã thực hiện các giải pháp được đề xuất bên trên
ST
T
Giao dịch Thời gian trước cải tiến Thời gian sau cải tiến
1 Gửi tiết kiệm 23(phút) 10.23(phút)
2 Rút tiết kiệm 16(phút) 6.44(phút)
3 Bù trừ tiết kiệm – nộp thêm 23(phút) 9.26(phút)
4 Bù trừ tiết kiệm – rút bớt 26(phút) 8.43(phút)
5 Thời gian gửi tiết kiệm trung bình 11.03(phút) 8.4(phút)
6 Thời gian rút tiết kiệm trung bình 7.3(phút) 4.14
Các giải pháp được duyệt để thực hiện dài hạn là
- Việc phê duyệt ID của khách hàng
Sẽ cấp quyền phê duyệt cho các giao dịch viên tự phê duyệt, việc này sẽ giúp việc phê
duyệt nhanh hơn, khắc phục được các nguyên nhân gây ra chậm trễ từ kiểm soát viên (là
người phê duyệt của quy trình cũ) như không có mặt tại vị trí, công việc quá nhiều….
20
Thời gian chênh lệch trước và sau khi thực hiện cải tiến
Việc này được giao cho bộ phận IT và nhóm dự án thực hiện, ngày áp dụng chính thức là
16/10/2009.
- Mẫu sổ tiết kiệm
dùng chung một mẫu sổ cho tất cả các loại hình tiết kiệm, giảm thời gian kiểm tra mẫu sổ
của giao dịch viên trước khi thực hiện giao dịch cho khách hàng. Việc này được giao cho
bộ phận Marketing và nhóm dự án thực hiện, thời gian áp dụng chính thức là ngày
08/10/2009.
- Áp dụng mô hình giao dịch viên 1 cửa một cách triệt để trên toàn hệ thống.

Lãnh đạo các đơn vị cũng nhắc nhở và quan tâm sát sao đến các giao dịch viên trong vấn
đề hạch toán.
Trong quá trình thực hiện các giải pháp, đòi hỏi có sự hợp tác chặt chẽ giữa nhóm dự án
với các bộ phận khác, nhất là bộ phận giao dịch viên, là bộ phận thực hiện các đề xuất cải
tiến của nhóm dự án (thay đổi quầy, bàn làm việc, giao dịch viên tự phê duyệt ID….).
Việc thực hiện các thay đổi này ảnh hưởng nhiều đến cách thức làm việc quen thuộc
trước đây, cũng gặp không ít phản ứng từ các nhân viên. Các bộ phận khác như
Marketing, pháp chế, đầu tư xây dựng cũng phải thực hiện các công việc cải tiến liên
quan, trong khi họ còn có công việc của họ, cũng gây nên các phản ứng từ các cá nhân
thực hiện. Nhưng việc truyền tải các thông điệp về cam kết của lãnh đạo, lợi ích đem lại
từ dự án, những phần thưởng xứng đáng sau khi thực hiện… đã tạo động lực cho mọi
người hợp tác, cùng thực hiện dự án.
3. Bài học kinh nghiệm
Qua quá trình thực hiện dự án 6sigma cho quy trình gửi tiết kiệm, Techcombank đã rút ra
bài học kinh nghiệm đi đến thành công trong dự án này là
- Cam kết của lãnh đạo quản lý- chìa khoá đến thành công
Six Sigma bắt đầu từ trên xuống và bộ phận quản lý cao nhất sẽ phải cam kết cung cấp đủ
mọi nguồn lực.Six Sigma sẽ không thể thành công nếu không có sự hỗ trợ từ phía bộ
phận quản lý cao nhất
- Sự tham gia của tất cả nhân viên
Six Sigma yêu cầu sự thay đổi trong văn hoá, nó thay đổi cách thức làm việc của chúng
ta. Tất cả mọi thành viên công ty đều phải tham gia và chúng tôi cam kết sẽ làm họ thay
đổi.
22
- Bắt đầu từ những cái nhỏ.
Chúng ta nên tập trung vào những dự án nhỏ lẻ để có thể đạt được thành công nhanh
chóng và có thể đảm bảo sử dụng các nguồn lực hiệu quả.
- Đào tạo liên tục
Mọi nhân viên đều phải được liên tục cập nhập các kĩ thuật giăi quyết vấn đề một cách
liên tục. Phải tạo cơ hội đào tạo như nhau cho tất cả thành viên trong công ty.

Dừng lại ở phần xây dựng quy trình mới cho việc thu nhận ý kiến khách hàng và xử lý tại
các chi nhánh và quầy giao dịch. Do có những nguyên nhân bất lợi về thay đổi cơ cấu tổ
chức của Techcombank.
4. Tình tình áp dụng 6 sigma tại Việt nam
Trong vài năm trở lại đây, việc hiểu và áp dụng Lean6sigma tại Việt Nam có nhiều
chuyển biến tích cực và được sử dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp đầu ngành, tiêu biểu
như: Hải Sản Minh Phú, Bút Bi Thiên Long, Giày Dép Bitis, May Việt Tiến Tuy nhiên,
sau một thời gian áp dụng hoạt động cải tiến liên tục theo Lean6sigma thì các doanh
nghiệp Việt Nam vẫn chưa đạt được những kết quả như mong muốn, lý do là các doanh
nghiệp Việt Nam không có sự đầu tư đích đáng và dài hạn cho Lean6sigma, chưa có cam
kết cao về thực hiện và triển khai thay đổi, chưa tạo được một văn hóa doanh nghiệp
Lean và luôn tư duy Lean để cắt giảm lãng phí tối ưu nguồn lực và các hoạt động, chưa
tìm được đội ngũ tư vấn đủ trình độ, năng lực và hiểu biết về văn hóa tập quán của doanh
nghiệp Việt Nam để triển khai rộng khắp.
Trong thực tế cho thấy, có rất nhiều trường hợp triển khai Lean6sigma tại Việt Nam đã
thành công, tập trung chủ yếu là các doanh nghiệp nước ngoài như Nike, Ford, Adidas,
Toyota nhờ vào việc các doanh nghiệp này luôn tổ chức đào tạo huấn luyện nội bộ và
liên tục cải tiến cho các nhà cung ứng của mình đồng thời triển khai Lean cũng như liên
tục cải tiến cho các đơn vị trực thuộc.
Trong tình hình đó, với những yêu cầu cấp thiết cho quá trình phát triển nền kinh tế xã
hội Việt Nam với mục tiêu đưa nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp theo
hướng hiện đại vào năm 2020 theo chủ trương của chính phủ đã có tác động rất lớn đến
tầm quan trọng của yếu tố chất lượng. Nhờ vào những động thái tích cực của các tổ chức,
các chuyên gia tư vấn trong và ngoài nước cùng sự giúp đỡ của chính phủ, đã giúp hình
thành nên các tổ chức chất lượng, câu lạc bộ chất lượng hoạt động nhằm hỗ trợ doanh
24
nghiệp tại những vùng miền kinh tế trọng điểm của khắp cả nước, từng bước đưa Việt
Nam trở thành nước có nền công nghiệp phát triển theo mục tiêu đã đề ra.
25