TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Đề tài:
ĐÁNH GIÁ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐỀ XUẤT
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM (PVOIL)
TP.HCM
1
MỤC LỤC
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU trang 2
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC trang 5
1. Nhận thức chung về Quản trị nguồn nhân lực trang 5
1.1. Nguồn nhân lực trang 5
1.2. Quản trị nguồn nhân lực trang 5
2. Vai trò quản trị nguồn nhân lực …………… trang 6
2.1 Vai trò của NNL đối với tăng trưởng kinh tế………………………………trang 6
2.2 Vai trò của NNL đối với phát triển kinh tế……………………… ……… trang 7
2.3. Vai trò của NNL đối với Công ty……………………………………………trang 8
3. Mô hình quản trị nguồn nhân lực ……………………………………….trang 9
4. Nguyên tắc 4C trong quản trị nguồn nhân lực ………… trang 9
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN NHỰA SÀI GÒN …………………………………………………… trang 11
1. Thực trạng nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay ……trang 11
2. Tổng quan về tình hình SXKD Tổng công ty Dầu Việt Nam… ……trang 12
3. Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Tổng công ty Dầu Việt Nam trang 12
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY DẦU

công ty của Shell tại thị trường Lào và thành lập Công ty TNHH MTV Lào (PVOIL
Lào) vào năm 2010 và hiện nay đang tiến hành các thủ tục để thành lập PVOIL
Campuchia trên đất nước bạn Campuchia. Ngoài hoạt động kinh doanh và xuất nhập
khẩu sản phẩm dầu thì PVOIL là đơn vị duy nhất được thực hiện hoạt động XNK
dầu thô ở Việt Nam hiện nay.
3
Để đạt được những thành quả trên, phải kể đến những đóng góp to lớn của đội
ngũ nhân lực toàn công ty đã cống hiến tâm quyết của mình cho sự nghiệp đổi mới
phát triển công ty.
Mặc dù vậy, trước những diễn biến của tình hình kinh tế chính trị xã hội,
những thách thức cùng cơ hội được đặt ra trong quá trình hội nhập kinh tế đang đòi
hỏi các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Tổng công ty Dầu Việt Nam (PVOIL)
nói riêng phải trưởng thành về qui mô, năng lực tài chính và đặc biệt là nguồn nhân
lực phải phải có đủ năng lực thực tiễn, lý luận để đưa công ty trở lại quỹ đạo phát
triển.
2. Công tác nghiên cứu:
Là một nhân viên hiện đang công tác tại Tổng công ty Dầu Việt Nam nên tôi
có điều kiện tiếp cận, nắm bắt từ những thực tiễn công việc liên quan đến quản lý
nhân sự, vì vậy tôi mạnh dạn chọn nghiên cứu đề tài “Đánh giá nguồn nhân lực và
đề xuất một số giải pháp về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty
Dầu Việt Nam (PVOIL)”.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:
Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được những mục tiêu sau :
- Đánh giá thực trạng về tình hình quản lý, sử dụng, chất lượng nguồn nhân
lực tại PVOIL.
- Đề xuất một số giải pháp về công tác quản trị nguồn nhân lực cho PVOIL.
4. Giới hạn nghiên cứu:
Do điều kiện về thời gian nên đề tài chỉ nghiên cứu trong giới hạn: Khảo sát
phân tích thực trạng tình hình nhân sự của PVOIL hiện nay và đề xuất giải pháp.
5. Phương pháp nghiên cứu:

xác định nguồn nhân lực hay nguồn lực con người bao gồm lực lượng lao động và
lao động dự trữ. Trong đó lực lượng lao động được xác định là người lao động đang
làm việc và người trong độ tuổi lao động có nhu cầu nhưng không có việc làm
(người thất nghiệp). Lao động dự trữ bao gồm học sinh trong độ tuổi lao động,
người trong độ tuổi lao động nhưng không có nhu cầu lao động.
1.2. Quản trị nguồn nhân lực:
- Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế những chính sách và thực hiện các lĩnh
vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức,
bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công
việc, chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và thù lao, sức
khỏe và an toàn lao động và tương quan lao động…
6
- Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin
cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ
chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức hay doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh
tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh
nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân
lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống
hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như
phát triển năng lực của họ (A. J. Price-Human Resource Management in a Business
Context, International Thomson Business Press 2nd edition 2004).
2. Vai trò quản trị nguồn nhân lực (NNL):
2.1 Vai trò của NNL đối với tăng trưởng kinh tế:
Tăng trưởng kinh tế: điều tất yếu ngoài những nguồn lực cơ bản cho sự lớn
lên, tăng lên về số lượng chất lượng sản phẩm thì nguồn lực con người không chỉ
làm sống lại các yếu tố của quá trình sản xuất mà còn sáng tạo ra những tư liệu lao
động trong đó nhân tố cốt lõi là công cụ lao động, những đối tượng lao động mới,
những đối tượng lao động chưa từng có trong tự nhiên.
Nhấn mạnh vai trò của NNL đối với tăng trưởng kinh tế, Hội nghị lần thứ 4
Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa VIII đã ra nghị quyết về “Tiếp tục đẩy

Phát triển kinh tế không chỉ là sự tăng lên về số lượng, chủng loại và chất
lượng sản phẩm mà còn làm thay đổi cả cơ cấu kinh tế. Dưới góc độ đó, những
nhân tố liên quan đến phát triển kinh tế có những đặc điểm riêng của nó. Nhân tố
đóng vai trò quan trọng đối với phát triển kinh tế trước hết đó là phát triển lực lượng
sản xuất trong đó nhân tố cốt lõi là nguồn lao động. V.I. Lênin cho rằng: “Lực
lượng sản xuất hàng đầu của toàn nhân loại là người công nhân, là người lao
động”.
Như vậy nguồn lực con người không chỉ có ý nghĩa đối với tăng trưởng kinh
tế mà còn đóng vai trò quyết định đối với phát triển kinh tế. Nguồn lực con người
không chỉ có ý nghĩa trong việc kết hợp các yếu tố tự nhiên, mà còn cải tạo tự nhiên để
tạo ra của cải có ích cho con người và xã hội. Chính vì vậy sự phát triển của một quốc
gia về kinh tế, chính trị, xã hội đều do con người và lấy con người làm nhân tố trung
tâm của sự phát triển nhanh và bền vững.
Nhân tố thứ hai liên quan đến phát triển kinh tế là quan hệ sản xuất. Như
chúng ta biết quan hệ sản xuất là quan hệ giữa người với người trong quá trình sản
8
xuất thể hiện tính chất tốt xấu về mặt xã hội của những quá trình sản xuất đó. Quan
hệ sản xuất được thể hiện trên ba nội dung quan hệ sở hữu về tư liệu sản xuất, quan
hệ về tổ chức quá trình sản xuất xã hội hay trao đổi kết quả lao động cho nhau và
quan hệ phân phối sản phẩm. Trong ba mặt của quan hệ sản xuất thì quan hệ sở hữu
về tư liệu sản xuất là quan trọng nhất. Sở dĩ như vậy vì khi tư liệu sản xuất nằm trong
tay ai thì người đó trực tiếp tổ chức quá trình sản xuất và người đó trực tiếp chi phối
sản phẩm.
Hơn thế, nguồn lực con người không chỉ là nhân tố quyết định về phát triển
kinh tế mà còn quyết định cả về mặt xã hội. Như chúng ta đều biết tổng thể các mặt
của quan hệ sản xuất hợp thành cơ sở hạ tầng của một hình thái KT-XH, nó quyết
định mối quan hệ giữa người và người. Do vậy, nguồn lực con người, chất lượng
NNL càng cao thì ý thức xã hội càng phát triển, càng làm cho quan hệ giữa người
với người càng tốt hơn, thúc đẩy sự phát triển nhanh của xã hội.
Nhân tố thứ ba quyết định sự phát triển kinh tế, phát triển xã hội thuộc về

4. Nguyên tắc 4C trong quản trị nguồn nhân lực:
- Communication (Thông tin):
Dù cho đóng vai trò tuyển dụng, phụ trách vấn đề lương và phúc lợi hay chịu
trách nhiệm bao quát ở bộ phận quản trị nguồn nhân lực thì các chuyên viên ở lĩnh
vực này đều phải quan tâm đến cách thức truyền đạt thông tin của mình cũng như
cách thức của các đồng nghiệp, nhân viên thuộc cấp và các nhà quản trị cấp cao.
10
Bộ phận quản trị nguồn nhân lực cần phải đảm bảo việc thông tin có hiệu quả
trong tổ chức. Việc hiểu lầm có thể dẫn đến nhiều hậu quả khác nhau. Khi truyền đi
một thông điệp, bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải đảm bảo rằng những người
chịu ảnh hưởng bởi thông điệp đó có thể hiểu được những mong đợi đặt ra đối với
họ. Điều này sẽ giúp loại bỏ những rắc rối không đáng có.
- Clarification (Sự rõ ràng): là nguyên tắc thứ hai mà các chuyên viên quản
trị nguồn nhân lực phải luôn ghi nhớ, nhất là trong công tác tuyển dụng.
Các giám đốc phụ trách tuyển dụng có thể nêu những ý kiến trái ngược nhau
về các tiêu chuẩn mà một ứng viên cần có cho một vị trí nào đó. Do đó, để đi đến
thống nhất, họ phải trao đổi kỹ với nhau trước khi tuyển dụng. Sự rõ ràng là một
nguyên tắc hàng đầu trước khi phỏng vấn nhằm nâng cao hiệu quả của việc này và
giúp những người phỏng vấn thu thập được các thông tin thích hợp về ứng viên.
- Commitment (Cam kết): Nguyên tắc này cần được thể hiện rõ nhất trong
các vấn đề về phúc lợi hay những lời hứa nhằm tạo ra sự tôn trọng và tin tưởng của
nhân viên đối với doanh nghiệp. Một khi đã cam kết, các chuyên viên quản trị nhân
sự sẽ phải xử lý các vấn đề liên quan đến các cam kết thật nghiêm túc.
- Credibility (Sự tín nhiệm): Bộ phận quản trị nguồn nhân lực thường bị các
bộ phận khác trong doanh nghiệp cho rằng thường nói “Không” để đối phó với thắc
mắc của nhân viên mà không chịu khó giải thích cụ thể. Để giữ gìn tín nhiệm của
mình và của toàn doanh nghiệp, các chuyên viên quản trị nguồn nhân lực phải dành
thời gian để thông báo, hướng dẫn và giải thích thấu đáo các chính sách liên quan
cho nhân viên.
11

nhân lực gay gắt với những tập đoàn đa quốc gia kinh doanh tại Việt Nam.
12
Thực tế, trong ba cấp độ của hoạt động nhân sự, các doanh nghiệp Việt Nam
mới hầu hết dừng lại ở cấp độ đầu tiên - đơn giản nhất - là thực hiện công tác tiền
lương, bảo hiểm, chế độ theo quy định của pháp luật mà chưa chú trọng xây dựng
chiến lược nhân sự.
Nói tóm lại, Nguồn nhân lực Việt Nam khá dồi dào, nhưng chưa được sự
quan tâm đúng mức, chưa được quy hoạch, khai thác, đào tạo nửa vời, vẫn còn
nhiều người lao động vẩn chưa qua đào tạo. Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao,
dẫn đến tình trạng mâu thuẫn giữa lượng và chất. Sự kết hợp, đan xen, bổ sung giữa
các nguồn nhân lực từ nông dân, công nhân, trí thức….chưa tốt, còn có sự chia cắt,
thiếu cộng lực để xây dựng mục tiêu chung của đất nước là xây dựng và bảo vệ tổ
quốc.
2. Tổng quan về tình hình SXKD của Tổng công ty Dầu Việt Nam:
2.1 Giới thiệu Tổng công ty Dầu Việt Nam
Tên giao dịch tiếng Việt của công ty: Tổng công ty Dầu Việt Nam.
Tên giao dịch tiếng Anh: Petrovietnam Oil Corporation
Trụ sở : Lầu 14-18, tòa nhà Petro Tower, Số 1-5 Lê Duẩn, Phường Bến Nghé,
Quận 1, TP.Hồ Chí Minh
Điện thoai: (+84)8.39106990 fax: (+84)8.39106980
Email: website: www.pvoil.com.vn
2.1.1. Lĩnh vực hoạt động chính:
- Bán buôn nhiên liệu rắn, lỏng, khí và các sản phẩm liên quan, chi tiết: Kinh
doanh và XNK sản phẩm Ethanol (E100); XNK và kinh doanh dầu thô trong à ngoài
nước; XNK và kinh doanh sản phẩm dầu ở trong và ngoài nước; Phân phối và kinh
doanh sản phẩm dầu; XNK sản phẩm dầu và các sản phẩm có nguồn gốc từ dầu, hóa
chất.
- Sản xuất khác chưa được phân vào đâu, chi tiết: Sản xuất sản phẩm Ethanol
(E100)
- Kinh doanh và XNK vật tư thiết bị trong chế biến và kinh doanh sản phẩm

- Trình độ nghiệp vụ, tay nghề
- Tình trạng đào tạo, kỹ năng nghề nghiệp
- Chế độ khen thưởng, thu nhập, cơ hội thăng tiến
- Năng lực làm việc
- Mức độ hứng thú và thích nghi công việc
- Tố chất của người lãnh đạo
Để thực hiện phân tích thực trạng quản lý và sử dụng lao động tại công ty,
nghiên cứu tiến hành thu thập ý kiến của nhân viên về thực trạng lao động tại công
ty, về mức độ tiếp nhận và thay đổi của công ty về các chính sách liên quan đến
người lao động, chế độ lương, khen thưởng, mức độ cam kết và tham gia của nhân
viên trong sự phát triển của đơn vị, tố chất lãnh đạo của cấp quản lý và người lãnh
đạo doanh nghiệp, năng lực làm việc của cá nhân người lao động…Nghiên cứu
được thực hiện thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi dựa trên các tiêu chí trên,
chọn mẫu thuận tiện, lấy ngẫu nhiên số lượng lao động hiện đang làm việc tại công
ty, tổng số lượng mẫu khảo sát là n = 52.
Nhóm các biến quan sát (câu hỏi) trong bảng câu hỏi:
- Nhóm 1:
1) Tôi được tin cậy và tôn trọng trong công việc.
2) Tôi có đủ quyền để thực hiện công việc sáng tạo, hiệu quả.
3) Môi trường thoải mái cho nhân viên phản hồi.
15
Phân bố mẫu
Giới tính Thâm niên công tác
Nam Nữ Dưới 5 năm Trên 5 năm
24 28 45 7
4) Thay đổi về chính sách, thủ tục liên quan đến nhân viên trong công ty được
thông báo, đầy đủ, rõ rang.
 Đo lường mức độ tiếp nhận và thay đổi của công ty về các chính sách liên quan
đến người lao động.
- Nhóm 2:

25) Tôi sống đủ dựa vào thu nhập của công ty
26) Tiền lương xứng đáng với công việc thực hiện
 Đo lường chế độ lương, khen thưởng
- Nhóm 7:
27) Tôi có khả năng làm việc hiệu quả theo nhóm
28) Tôi có khả năng làm việc độc lập
29) Công việc tôi được phân công phù hợp với chuyên ngành tôi được đào tạo
30) Tôi có khả năng thực hiện tốt công việc được giao
31) Tôi có khả năng chịu được môi trường làm việc áp lực cao
 Đo lường năng lực cá nhân người lao động
- Nhóm 8:
32) Mọi người trong công ty có tinh thần hợp tác trong công việc
33) Đồng nghiệp của tôi hòa nhã, thân thiện
34) Nhân viên công ty tôi có tác phong công nghiệp cao
35) Môi trường làm việc an toàn, thoải mái, tiện nghi
 Đo lường chất lượng môi trường làm việc của người lao động.
17
3.2. Kết quả phân tích bằng phần mềm SPSS 16.0
3.2.1. Kết quả phân tích hệ số Cronbach Anpha:
Hệ số Cronbach Anpha được sử dụng để loại các biến không phù hợp. Các
biến có hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và
tiêu chuẩn chọn thang đo khi nó có độ tin cậy anpha từ 0,6 trở lên.
Kết quả phân tích cronbach anpha của các nhóm biến quan sát được trình bày
trong bảng sau:
Scale Mean
If Item Deleted
Scale Variance
If Item Deleted
Corrected
Item-Total

V21 19.5385 11.508 0.643 0.713
V22 19.6154 11.967 0.522 0.745
V23 19.5192 11.588 0.671 0.707
V24 18.8462 14.525 0.325 0.785
18
V25 19.3269 11.793 0.542 0.739
V26 19.5000 12.373. 0.450 0.764
Nhóm 7: Alpha =0,740
V27 15.9808 4.686 0.521 0.691
V28 15.9808 5.000 0.360 0.742
V29 16.2855 3.739 0.514 0.704
V30 15.9231 3.955 0.659 0.631
V31 15.7500 4.740 0.513 0.694
Nhóm 8: Alpha =0,696
V32 12.2308 3.593 0.677 0.516
V33 12.285 3.660 0.613 0.552
V34 12.5769 3.739 0.435 0.665
V35 12.285 4.405 0.263 0.766
Kết quả cho thấy xuất hiện một số biến quan sát không đạt yêu cầu về hệ số
tương quan biến - tổng: biến V01, V02, V04 và V35, vì các biến này có hệ số
Cronbach alpha nhỏ hơn 0.3. Nhóm biến quan sát 1 không đạt yêu cầu 0.6. Vì thế,
các câu hỏi 1,2,3,4 và 35 bị loại khỏi quá trình nghiên cứu.
3.2.2. Kết quả phân tích EFA:
Sau khi phân tích hệ số tin cậy Cronbach anpha, các thang đo được đánh giá
tiếp theo bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA. Phương pháp trích
principal components với phép quay vuông góc varimax được sử dụng trong các
phân tích EFA.
Hệ số KMO (Kaiser - Meyer - Olkin) là một chỉ số dùng để xem xét sự thích
hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO lớn (giữa 0,5 và 1) có nghĩa là phân tích
nhân tố thích hợp, còn nếu như trị số này nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố có khả

V15 .844 .150 .011 .143 .075 .024 .177 .063
V16 .606 .181 047 .341 .159 .377 .044 296
V17 .710 .347 .083 .085 072 077 310 295
V18 .470 .388 .475 .064 .214 .190 .328 .069
V19 .446 .367 .099 .026 130 .564 .234 .227
V20 .361 .310 .467 .089 .035 .485 .253 .037
V21 .537 .125 .501 .167 304 031 071 .360
V22 .505 .193 .532 .228 035 002 165 .125
V23 .302 .549 .172 .290 046 .231 .455 .200
V24 .050 .133 .048 .208 .108 .118 .127 .809
V25 .351 .217 .044 .212 138 .116 .749 .105
V26 .741 .041 050 015 152 067 .257 .076
V27 .047 .646 002 .136 .314 .092 .384 .154
V28 087 .117 023 063 .328 .789 .014 .066
V29 .221 .532 .085 .490 .289 .220 162 .066
V30 041 .226 .044 .159 .772 .188 .155 097
V31 .004 .138 .111 .164 .749 .076 265 .235
V32 .295 .113 .319 .758 .212 138 .035 .086
V33 056 .010 .176 .751 .164 070 .305 .170
V34 .532 .171 041 .586 116 .271 .060 .059
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 11 iterations.
Nhận xét: Độ tin cậy Cronbach Alpha của các nhóm khá cao, cho thấy mức
độ chặt chẽ các mục hỏi tương quan tương đối tốt, chấp nhận được. Trong các nhóm
trên, nhóm 5 – thể hiện thực trạng công tác đào tạo tại công ty có hệ số Cronbach
Alpha cao nhất, cho thấy người lao động luôn có mong muốn nâng cao tay nghề, có
ý thức vươn lên trong nghề nghiệp, muốn được trang bị kiến thức sâu, rộng hơn so
với hiện tại. Điều này là một lợi điểm cho Công ty trong công tác đào tạo, bồi
dưỡng trình độ cho người lao động. Đồng thời cũng ý thức được vấn đề bảo vệ sức

hành và trách nhiệm của mình. Cá biệt trong thực tế thời gian qua có một số cán bộ
không hoàn thành nhiệm vụ khi được giao. Việc thuyên chuyển lao động còn gặp
nhiều khó khăn, phần lớn là do sự so đo suy tính về thu nhập và các chính sách đãi
ngộ. Cán bộ thì nhiều nhưng khi có việc cần thì khó tìm được người để thực hiện.
Cách quản lý điều hành của ban lãnh đạo của một số đơn vị chưa thật sự sâu
sát, còn quan liêu, làm phá vỡ mối quan hệ sản xuất, dẫn đến số nhân viên có thâm
niên và nhân viên có năng lực xin nghỉ việc thường xuyên xảy ra.
Trình độ quản lý của lãnh đạo các bộ phận còn chưa đồng bộ, thiếu và yếu
trong điều hành, chưa theo kịp với tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị
trường hiện nay.
Chưa đề ra được những chính sách cụ thể để thu hút nguồn nhân lực. Chưa có
những giải pháp kịp thời trước tình hình khan hiếm lao động đáp ứng nhu cầu mở
rộng quy mô của công ty.
Việc áp dụng phương pháp tính lương như hiện tại cũng không tránh khỏi việc
so sánh giữa các nhân viên dẫn đến ảnh hưởng trong hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty.
Sự biến động lớn lực lượng lao động hàng năm. Đây cũng là một trở ngại rất
lớn ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực.
CHƯƠNG III
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM
23
Trên cơ sở phân tích, đánh giá tình hình thực tế quản trị nguồn nhân lực tại
Tổng công ty Dầu Việt Nam trong thời gian vừa qua, thì việc quản lý nguồn nhân
lực của PVOIL còn nhiều bất cập, chưa sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực.
Một vấn đề mấu chốt là PVOIL vẫn chưa xác định cơ cấu hợp lý trong quản trị
nguồn nhân lực giữa các phòng ban nên tình trạng CBCNV vừa thừa vừa thiếu, gây
gánh nặng chi phí, giảm đi sức phát triển cuả Công ty. Để phát triển sản xuất kinh
doanh ổn định, hướng đến mở rộng đầu tư mới, PVOIL cần nhanh chóng nghiên
cứu sắp xếp cải tiến mối quan hệ sản xuất - kinh doanh phấn đấu đẩy mạnh xây

nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức, duy trì và nâng cao chất lượng của
nguồn nhân lực, tạo sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, tạo ra sự thích
ứng công việc hiện tại và tương lai của người lao động, đáp ứng nhu cầu và nguyện
vọng phát triển của người lao động, tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động…
* Việc đào tạo sẽ đem lại những lợi ích sau:
- Nâng cao hiệu quả chung của Công ty
- Giảm những sai sót trong sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm
- Khả năng hoàn thành nhiệm vụ của người lao động được tốt hơn.
- Trình độ chuyên môn cũng như kỹ năng nghề nghiệp được nâng lên
- Dễ dàng hơn trong việc nắm bắt kỹ thuật, công nghệ mới.
- Hứng thú trong công việc vì bản thân được tiến bộ về nghề nghiệp.
- Giúp người lao động hiểu biết hơn về mục tiêu và văn hóa của Công ty.
* Công ty cần có một chương trình huấn luyện đào tạo cụ thể như: khi nào
cần đào tạo, đào tạo cho ai … Để làm được điều này, công ty nên chú ý thực hiện
các vấn đề sau:
- Tiêu chuẩn hoá các chức danh, các vị trí công tác của người lao động.
- Hỗ trợ trong việc lập kế hoạch và thực hiện mục tiêu nâng cao nghề nghiệp
- Tạo môi trường và điều kiện khuyến khích việc học tập của người lao động.
- Cung cấp đầy đủ thông tin về các cơ hội phát triển nâng cao nghề nghiệp.
- Sử dụng, phân công hợp lý công việc: Sử dụng người lao động theo đúng
chuyên môn ngành nghề được đào tạo và luôn luôn biết tạo nhiều cơ hội thăng tiến
về nghề nghiệp, chức vụ cho tất cả người lao động đang làm việc tại đơn vị. Giúp
25