Quản trị nguồn nhân lực

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÔN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TIỂU LUẬN:
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP
NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
TẠI CÔNG TY TNHH THEODORE ALEXANDER HCM
TP. HCM
Trang 1
Quản trị nguồn nhân lực
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
1.1. Lý do chọn đề tài: 6
1.2. Mục tiêu nghiên cứu: 7
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 7
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu: 7
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu: 7
1.4. Phương pháp nghiên cứu 7
1.5. Ý nghĩa nghiên cứu 7
1.6. Kết cấu báo cáo nghiên cứu 7
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ 8
2.1. Khái niệm, mục tiêu, vai trò của công tác tuyển dụng trong Quản trị nguồn nhân lực của doanh
nghiệp 9
2.1.1. Khái niệm: 9
2.1.2. Mục tiêu: 9
2.1.3. Vai trò: 9
2.2. Nguyên tắc và phương pháp tuyển dụng 10

4.1.1. Giới thiệu chung về công ty 29
4.1.2. Quá trình hình thành và phát triển 30
4.1.3. Tổ chức bộ máy quản lý 30
4.2 Thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty 35
4.2.1. Khái quát về nguồn nhân lực tại công ty Theodore Alexender 35
4.2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty Theodore Alexender HCM 41
4.2.3. Đánh giá 53
CHƯƠNG 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG
TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH THEODORE ALEXENDER
HCM 57
5.1. Định hướng phát triển của công ty 57
5.1.1. Định hướng chung của công ty 57
5.1.2. Kế hoạch quản trị nhân sự của công ty 58
5.1.3. Kế hoạch tuyển dụng năm của công ty 58
5.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty Theodore Alexender 58
5.2.1. Xây dựng kế hoạch nhân sự linh hoạt trong từng giai đoạn 59
5.2.2. Nâng cao chất lượng các cuộc phỏng vấn 59
5.2.3. Giải pháp giảm số lượng nhân viên nghỉ việc 60
5.2.4. Kiến nghị 61
KẾT LUẬN 65
Trang 4
Quản trị nguồn nhân lực
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Trang 5
Quản trị nguồn nhân lực
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do chọn đề tài:
Trong môi trường kinh tế ngày càng có nhiều biến động như ngày nay thì mỗi
doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường cần thiết phải tạo ra cho mình một

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu:
Các hoạt động liên quan đến công tác tuyển dụng tại Công ty Theodore
Alexander HCM.
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu:
Bài nghiên cứu này được thực hiện tại công ty TNHH Theodore Alexander
HCM.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này dùng hai phương pháp:
• Phương pháp định tính trong nghiên cứu sơ bộ để sàng lọc các biến đưa vào
mô hình nghiên cứu, kiểm tra các thang đo, tham khảo ý kiến của các cán bộ,
nhân viên về vấn đề nghiên cứu và phương pháp này được sử dụng trong
chương 4.
• Phương pháp định lượng trong nghiên cứu chính thức để kiểm định lại các
thang đo trong mô hình bằng cách dùng bảng câu hỏi để thu thập thông tin từ
các cán bộ, nhân viên, phương pháp này được sử dụng trong chương 4.
1.5. Ý nghĩa nghiên cứu
Bài nghiên cứu này giúp Công ty xem xét lại quy trình tuyển dụng của mình,
thấy được ưu nhược điểm của quy trình tuyển dụng của công ty. Từ đó, đề ra các
giải pháp để hoàn thiện và nâng cao công tác tuyển dụng của công ty nhằm thu hút
nguồn nhân lực một cách có hiệu quả góp phần vào sự phát triển chung của công ty.
1.6. Kết cấu báo cáo nghiên cứu
Trang 7
Quản trị nguồn nhân lực
Ngoài mục lục, lời cảm ơn, kết luân, tài liệu tham khảo. Bài nghiên cứu gồm 5
chương:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý luận chung về công tác tuyển dụng nhân sự
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu
Chương 4: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Theodore

điều hành, mục tiêu phát triển hay nói khác hơn nó ảnh hưởng đến sự tồn tại của
doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân viên là một nội dung không thể thiếu trong hoạt động quản lý
hiệu quả của doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn trong thế biến động và phát triển,
khi nguồn nhân lực nội bộ không đủ thỏa mãn nhu cầu biến động và phát triển và
như thế tất nhiên phải tuyển dụng lực lượng nhân sự mới vào doanh nghiệp. Kết
Trang 9
Quản trị nguồn nhân lực
quả tuyển dụng sẽ quyết định thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Do đó,
chọn được nhân tài thích hợp cho doanh nghiệp là việc hết sức quan trọng.
Thông qua tuyển dụng, nhà tuyển dụng sẽ có những thông tin cần thiết về ứng
viên để sắp xếp, bố trí công việc cho hợp lý, phù hợp năng lực của nhân viên nhằm
thỏa mãn nhu cầu cơ bản của nhân viên (tháp nhu cầu Maslow). Nếu doanh nghiệp
tuyển được đúng người sẽ giảm được chi phí đào tạo lại, tìm được nhân viên giỏi
cho công ty
2.2. Nguyên tắc và phương pháp tuyển dụng
2.2.1. Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực
- Tuyển dụng cán bộ, nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung của doanh nghiệp và
xã hội.
- Phải dựa vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể từng loại công việc để tính tới
khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ.
- Khi tuyển chọn phải nghiên cứu thận trọng và toàn diện cá nhân, phẩm chất và
năng lực cá nhân nhân viên.
2.2.2. Các phương pháp tuyển dụng
2.2.2.1. Phương pháp nghiên cứu, kiểm tra nền tảng học vấn, kinh nghiệm và các lời
giới thiệu:
Việc nghiên cứu, kiểm tra này thường được áp dụng bao quát từ kiến thức, bằng
cấp, kinh nghiệm trong quá trình làm việc trước đây, cũng như kiểm tra độ chính
xác của các lời giới thiệu, sơ yếu lý lịch của ứng viên. Nhằm kiểm chứng những
thông tin mà các ứng viên và người giới thiệu cung cấp xem có chính xác không và

có sự sáng tạo, đồng thời cũng dễ tạo ra sự phân chia bè phái, gây mâu thuẫn trong
tổ chức.
2.3.2. Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp
2.3.2.1. Nguồn tuyển dụng
- Bạn bè của nhân viên:
Các công nhân đang làm trong xí nghiệp thường biết rõ bạn bè của mình đang
cần một việc làm và họ có thể trở thành một công nhân tốt. Họ thường giới thiệu
cho công ty những người có khả năng và có chất lượng.
Tuy nhiên tuyển dụng theo lối này có khả năng sẽ dẫn đến sự thiên vị hoặc cảm
tưởng không tốt trong công nhân khi một người bạn hoặc họ hàng của họ không
được chấp nhận vào làm việc. Sự bất lợi này có thể được giải quyết nếu công ty giải
thích cho mỗi công nhân ý thức được rằng họ có trách nhiệm đối với những người
mà họ giới thiệu và cho họ thấy rõ rằng tất cả các đơn xin việc đó sẽ được xét khách
quan giống như những người nộp đơn qua hệ thống tuyển chọn khác, nhưng sẽ
được ưu tiên hơn người khác nếu bằng điểm nhau.
- Nhân viên cũ (Cựu nhân viên):
Trong trường hợp một số công nhân đang có thế đứng tốt ở công ty lại rời bỏ
công ty để làm cho công ty khác hoặc để giải quyết việc riêng. Nhưng khi làm việc
ở công ty mới họ lại cảm thấy không phù hợp hoặc tình trạng cá nhân đã thay đổi
thì lúc này họ lại muốn quay lại công ty cũ.
Theo quan niệm của rất nhiều người thì thường coi rẻ những người này vì nhiều
lý do như đây là những người “đứng núi này trông núi nọ”, là những người không
đáng tin cậy… Tuy nhiên, rất nhiều công ty đã nhận thấy rằng những người trở về
Trang 12
Quản trị nguồn nhân lực
công ty cũ là những người làm việc hăng say hơn, vui vẻ hơn và có tinh thần trung
thực hơn trước đây.
Tuy nhiên việc nhận lại những người cũ cũng gây ra tâm lý không tốt cho tất cả
các công nhân viên là họ có thể rời công ty bất cứ lúc nào họ muốn và khi trở lại họ
cũng không bị mất mát gì.

- Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức
- Trung tâm giới thiệu việc làm: phương pháp này đang được sử dụng phổ biến
hiện nay.
- Hội chợ việc làm: có sự tiếp xúc trực tiếp giữa ứng viên với nhà tuyển dụng.
- Tuyển trực tiếp từ các trường, đại học, cao đẳng và dạy nghề.
- Sinh viên thực tập: Qua thời gian làm việc ở công ty, và qua mối quan hệ tiếp
xúc, sinh viên có thể xác định được có nên xin làm việc tại đây không, và ngược lại
công ty thấy sinh viên này có khả năng và tư cách làm việc tại công ty hay không.
Thực tập cũng là chiếc cầu nối khoảng cách giữa lý thuyết và thực tế.
Khi tuyển những người bên ngoài tổ chức sẽ có các ưu điểm như: đáp ứng được
các yêu cầu mới của tổ chức, có trình độ phù hợp và khả năng thích ứng với sự thay
đổi của tổ chức. Nhược điểm của nguồn này là mất thời gian và chi phí để nhân viên
làm quen với công việc.
Đối với các nguồn khác nhau sẽ có các ưu nhược điểm khác nhau. Do đó, tùy
điều kiện của từng tổ chức khác nhau mà áp dụng phương pháp tuyển dụng cho hợp
lý, nhằm tuyển được người có trình độ, phù hợp với nhu cầu tuyển dụng và giảm
được chi phí tuyển dụng.
2.3.2.3. Dự báo nguồn nhân lực
- Dự báo tác động của môi trường đến nguồn ứng viên cho doanh nghiệp:
- Trong thực tế, đối với doanh nghiệp lớn, việc dự báo nguồn cung cấp ứng viên
từ thị trường lao động phải dựa trên cơ sở dự báo tình hình kinh tế nói chung, điều
kiện thị trường địa phương và điều kiện thị trường nghề nghiệp. Thông thường tỷ lệ
lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung cấp ứng viên càng nhiều và doanh
nghiệp càng dễ tuyển nhân viên.
Trang 14
Quản trị nguồn nhân lực
- Ở Việt Nam, từ khi quá trình đổi mới kinh tế được thúc đẩy mạnh, khu vực kinh
tế phi quốc doanh phát triển mạnh mẽ và là nguồn thu hút lao động chưa việc làm
chủ yếu. Hiện nay, khu vực kinh tế phi quốc doanh đóng góp khoảng 60% GDP và
91% số việc làm xã hội. Tuy nhiên năng suất và thu nhập của người lao động rất

hút được những lao động giỏi cho doanh nghiệp.
- Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp. Mặc dù các tổ chức, doanh nghiệp
đều nhận thức được mối quan hệ tương hỗ giữa tiền lương và mức độ đóng góp của
nhân viên cho doanh nghiệp. Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều lao
động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo do
đó mang lại lợi ích cao cho doanh nghiệp. Tuy nhiên trong thực tế vẫn còn nhiều tổ
chức, doanh nghiệp có khó khăn về tài chính hoặc không có khả năng chi trả lương
cao. Những đơn vị này thường khó có thể thu hút được lao động giỏi trên thị trường.
2.4. Quy trình tuyển dụng
Trang 16
Quản trị nguồn nhân lực
Hình 2.2: Nội dung, trình tự quy trình tuyển dụng
2.4.1. Chuẩn bị tuyển dụng
Bước chuẩn bị tổ chức tuyển dụng cần xác định được:
- Số lượng, thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng;
- Các loại văn bản, quy định về tuyển dụng;
- Tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển (dựa vào bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc).
Nhờ có bảng mô tả này mà cấp quản trị biết sẽ cần loại ứng viên có những tiêu
chuẩn nào. Và cũng nhờ bảng này, các chuyên gia sẽ soạn thảo các mẫu trắc
nghiệm, các mẫu phỏng vấn thích hợp.
Trang 17
Quản trị nguồn nhân lực
Trước khi tiến hành tuyển lựa chính thức, điều quan trọng là công ty phải làm bảng
mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc nếu công ty chưa có bảng này, hoặc công ty phải
rà xét lại bảng mô tả này xem có đáp ứng với tình hình mới không.
2.4.2. Thông báo tuyển dụng
Có thể áp dụng các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:
- Thông qua văn phòng dịch vụ lao động
- Quảng cáo trên báo chí, đài phát thanh, vô tuyến truyền hình
- Niêm yết trước cổng doanh nghiệp.

đạt được mức độ tiêu chuẩn gần nhất với công việc mà ta muốn tuyển như đã trình
bày trên đây. Đó là các tiêu chuẩn trình độ, học vấn, trình độ chuyên môn hay kỹ
năng, kinh nghiệm nghề nghiệp, tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình và hạnh
kiểm,…
2.4.4. Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài từ 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ
ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rơ rệt hơn những ứng
viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
2.4.5. Kiểm tra, trắc nghiệm
Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm lựa
chọn các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để
đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Áp dụng hình thức
trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc
biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay,…
Các hình thức trắc nghiệm: hiện nay có nhiều loại trắc nghiệm đang được áp
dụng thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau, ở trong quân đội cũng như trong những tổ
chức tư doanh hay công sở, dù có mục đích thương mại hay không. Đó là những
loại trắc nghiệm sau:
- Trắc nghiệm kiến thức tổng quát:
Trang 19
Quản trị nguồn nhân lực
Mục đích của loại trắc nghiệm này là tìm xem trình độ hiểu biết tổng quát của một
cá nhân hay một ứng viên có thể đạt đến mức nào. Nhà quản trị chỉ áp dụng loại trắc
nghiệm này khi cần phải tuyển chọn những ứng viên thuộc cấp quản trị.
- Trắc nghiệm tâm lý:
Trắc nghiệm tâm lý hiện nay là loại trắc nghiệm đóng vai trò quan trọng trong việc
tuyển chọn, sắp xếp cũng như thuyên chuyển nhân viên. Trắc ngiệm tâm lý giúp nhà
quản trị hiểu được động thái và thái độ ứng xử của ứng viên như hướng nội – hướng
ngoại, rụt rè, nhút nhát, ích kỷ, ít nói,…Một bài trắc nghiệm tâm lý có giá trị khi kết
quả của ứng viên được ghi nhận là không thay đổi nhiều nếu ứng viên này thi lại

câu hỏi và những máy móc liên hệ đến công việc hay tác vụ mà ứng viên sẽ đảm
trách sau này.
2.4.6. Phỏng vấn lần hai
Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện
như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như: tính cách, khí chất, khả năng
hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức doanh nghiệp.
Mục tiêu của cuộc phỏng vấn này là:
- Để thu thập thêm thông tin về người xin việc một cách rõ ràng
- Cung cấp thông tin về công ty cho người xin việc biết
Các loại phỏng vấn:
• Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi
được thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc. Phỏng vấn theo mẫu có ưu
điểm là không lạc đề, dễ so sánh với nhiều ứng viên nhưng lại dễ gây nhàm chán
cho ứng viên và có thể bị lộ đề.
• Phỏng vấn theo tình huống: Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi yêu
cầu các ứng viên phải trả lời hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình
huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà người phỏng vấn đặt ra.
• Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào công
việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ
trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác
Trang 21
Quản trị nguồn nhân lực
định các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Phương pháp phỏng vấn theo mục tiêu là
phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn nhất.
• Phỏng vấn căng thẳng: làm cho ứng viên tự ái, khó chịu để từ đó xem khả năng ứng
xử của ứng viên. Sau khi phỏng vấn thì nên nói cho ứng viên biết là ta đang dùng
liệu pháp sốc với họ.
• Phỏng vấn hành vi: Yêu cầu ứng viên thuật lại những kinh nghiệm mà ứng viên đã
trải qua.
• Phỏng vấn theo nhóm: Đây là hình thức phỏng vấn mà phỏng vấn viên sẽ hỏi cùng

Các nhân viên mới được doanh nghiệp phổ biến về lịch sử hình thành và phát
triển, các cơ sở hoạt động, các chính sách và nội quy chung, các yếu tố về điều kiện
làm việc, thời gian làm việc, ngày nghỉ, các chế độ khen thưởng, kỷ luật, an toàn lao
động… Nhân viên mới được giới thiệu với người phụ trách, ban lãnh đạo cơ sở và
những người có quan hệ công tác sau này.
Bước đầu của một nhân viên mới nhận việc thường có cảm giác lo lắng, hồi
hộp, ngại ngần không muốn tham gia thảo luận các vấn đề với các đồng nghiệp là
do:
- Công việc mới kéo theo sự thay đổi quan hệ con người, máy móc, thiết bị, giờ
giấc, thói quen sinh hoạt. Càng nhiều sự thay đổi thì nhân viên càng khó quen
với công việc mới.
- Một số nhân viên mới thường có những mong muốn không thực tế, mong muốn
của họ thường cao hơn so với những điểm thuận lợi của công việc mới, dẫn đến
có khoảng cách giữa những vấn đề lý thuyết và thực tế.
- Nhân viên mới thường lo lắng, hồi hộp do chưa quen với công việc mới, với
điều kiện môi trường làm việc mới, với phong cách sinh hoạt mới, với các mối
quan hệ mới tại nơi làm việc,…Nhằm làm giảm bớt sự căng thẳng, hồi hộp của
nhân viên mới, làm cho họ tin vào hành động, tác phong của mình, điều chỉnh
mình phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp. Làm cho nhân viên mới yên
tâm làm việc, doanh nghiệp thường tổ chức “Chương trình định hướng đối với
nhân viên mới”. Chương trình định hướng là chương trình đặc biệt dành riêng
Trang 23
Quản trị nguồn nhân lực
để hướng dẫn nhân viên mới, trong đó tóm tắt các chính sách, điều luật, nội quy
và quyền hạn của nhân viên.
2.5. Đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng
Trong quá trình tuyển dụng, có bốn khả năng có thể xảy ra cho mỗi ứng viên
Năng lực hoàn
thànhcông việc
Quyết định tuyển chọn

mới,…
Khi phân tích hiệu quả hoạt động tuyển dụng cần thu thập các loại thông tin sau :
• Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển. Chi phí này bao
gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phí thuê dịch vụ tuyển,
quảng cáo,…
• Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển
• Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển
• Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công việc ở
một mức lương nhất định.
• Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển
• Số lượng nhân viên mới bỏ việc.
2.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
2.6.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong
• Quy mô của doanh nghiệp cũng như số lượng công nhân trong các doanh nghiệp
• Loại hình kinh doanh
• Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp
• Nguồn gốc hình thành doanh nghiệp: chủ yếu xuất phát từ kinh doanh hộ gia đình
và sử dụng các hình thức quản lý truyền thống của kinh tế gia đình.
• Các yêu cầu của công việc
• Sự nhận thức về vai trò của nguồn nhân lực trong công ty, thiên về khía cạnh là
nguồn lực hay yếu tố con người trong quản trị sản xuất kinh doanh.
• Công nhân làm việc là năng động, sáng tạo hay thụ động
• Công nhân làm việc chỉ vì tiền hay vì các nhu cầu khác nữa
• Kỹ năng, tay nghề của các công nhân là cao hay thấp
• Công nhân có kế hoạch phát triển cá nhân dài hay chỉ chú ý đến từng giai đoạn
ngắn.
2.6.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
• Xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế
Trang 25