LờI NóI ĐầU
Trong nền kinh tế thị trờng, có nhiều qui luật kinh tế cơ bản hoạt động một
cách khách quan nhng chúng lại thống nhất và có quan hệ mật thiết với nhau tạo
nên một môi trờng cạnh tranh khá phức tạp. Doanh nghiệp nhà nớc hay các doanh
nghiệp trong các thành phần kinh tế đều phải hoạt động theo các quy luật đó, và bị
nó chi phối: quy luật giá trị, qui luật cung cầu, qui luật cạnh tranh...Vì vậy, doanh
nghiệp nhà nớc muốn tồn tại và phát triển cũng phải cạnh tranh và có xu hớng độc
quyền. Cho nên cơ chế thị trờng, thị trờng không phải là "chiếc nôi'' cho các hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà còn là một "đấu trờng".Trên thị tr-
ờng luôn diễn ra sự cạnh tranh gay go, khốc liệt giữa những ngời cung ứng nhằm
giành lấy khách hàng. Tìm đợc các giải pháp để cạnh tranh có hiệu quả là tìm ra đ-
ợc các bí quyết của sự tăng trởng, quyết định vận mệnh của một doanh nghiệp.
Thị trờng thuốc lá ở nớc ta đang diễn ra cuộc cạnh tranh hết sức sôi động và
quyết định giữa các loại thuốc lá nội với thuốc lá ngoại, giữa các loại thuốc lá nội với
nhau. Và nhà máy thuốc lá Thăng Long cũng nằm trong vòng đua này của thị trờng.
Nhà máy thuốc lá Thăng Long không phải là nhà máy sản xuất thuốc lá duy nhất
ở nớc ta. Hiện nay, với việc bung ra của nhiều cơ sở sản xuất địa phơng và sự thâm
nhập tràn lan của thuốc lá ngoại. Trong điều kiện đó nhà máy thuốc lá Thăng Long
buộc phải bung ra thị trờng, tiếp cận thị tròng và cạnh tranh trên thị trờng.
Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trờng diễn ra dới nhiếu hình thức và bằng
nhiều thủ đoạn khác nhau đều nhằm để đạt đợc mục đích cuối cùng là doanh
nghiệp giữ vững đợc vị trí, thị phần của mình trên thị trờng và thu đợc lợi nhuận
cao.
Đây là những vấn đề hết sức cần thiết, là yêu cầu quan trọng mà nhà máy thuốc lá
Thăng Long luôn luôn phải đặt ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh của mình.
Xuất phát từ những vấn đề trên, bài viết này không có tham vọng đi sâu
nghiên cứu toàn bộ các thủ thuật cạnh tranh trên thị trờng thuốc lá mà chỉ tập
trung nghiên cứu về: "Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng canh tranh
của nhà máy thuốc lá Thăng Long".
-
1

-
-
tranh là một công cụ để đối đầu, để khẳng định mình. Đó là động cơ thúc đẩy
doanh nghiệp và xã hội phát triển đi lên.
Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải sản xuất và cung ứng sản phẩm, dịch
vụ mà thị trờng cần, lấy mục tiêu ngời tiêu dùng mà phục vụ. Cạnh tranh sẽ
khuyến khích các doanh nghiệp phát huy đợc tính năng động, tính sáng tạo trong
kinh doanh, hoạt động của các doanh nghiệp đợc hiệu quả hơn.
Đặc biệt với nớc ta chuyển từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trờng
thì cạnh tranh càng có ý nghĩa càng cần thiết. Trong cơ chế bao cấp đã có quá
nhiều các cơ sở làm ăn kém hiệu quả và có t tởng ỷ lại vào nhà nớc, gây thất thoát
ngân sách, kìm hãm nền kinh tế đất nớc. Việc cho phép các thành phần kinh tế
ngoài quốc doanh đã đánh thức các xí nghiệp quốc doanh khỏi "giấc ngủ triền
miên". Điều đó bắt các xí nghiệp phải xem xét lại tất cả mọi hoạt động của mình
từ vốn, cán bộ, kỹ thuật công nghệ, thị trờng, giá cả, sản lợng... nhằm nâng cao
hiệu quả kinh doanh, đáp ứng đầy đủ nhu cầu thị trờng nếu không sẽ bị ngã khỏi
vòng xoáy của cơ chế thị trờng.
2. Môi trờng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với các doanh nghiệp, thị trờng là môi trờng bắt buộc họ phải đối mặt để
tìm cách biến đổi và thích nghi.
Muốn thành công trong kinh doanh, doanh nghiệp phải tìm hiểu cặn kẽ đặc
điểm của từng thị trờng. Phân tích và chọn lựa những thị trờng hấp dẫn mà phù
hợp với mục tiêu và nguồn lực của công ty mình. Xác định đợc cách thức thích
nghi với môi trờng đó cũng nh để dành thắng lợi trong cạnh tranh, trớc tiên phải
hiểu môi trờng kinh doanh rõ của mình.
Có thể nêu ra 3 dạng thị trờng sau:
- Thị trờng cạnh tranh hoàn hảo: Một thị trờng đợc coi là hoàn hảo khi nó
thoả mãn các điều kiện sau:
+ Có vô số ngời mua và ngời bán trong thị trờng, sản lợng của doanh nghiệp
tơng đối nhỏ so với dung lợng trên thị trờng.

chuyền công nghệ giúp cho doanh nghiệp làm ra những sản phẩm u việt hơn, năng
suất hơn đối thủ cạnh tranh tạo đợc niềm tin đối với ngời tiêu dùng chiếm lĩnh đợc
thị trờng từ đó đạt đợc lợi nhuận tối đa.
2. Tài sản vô hình:
Tài sản vô hình là những tài sản không có hình thái vật chất, phản ánh một l-
ợng giá trị mà doanh nghiệp đã đầu t hay đã tạo ra. Ví dụ nh: chi phí thành lập
doanh nghiệp, bằng phát minh sáng chế, chi phí nghiên cứu phát triển, lợi thế th-
ơng mại hay các quyền đặc nhợng, quyền sử dụng đất, thuê nhà... Nó là tài quý giá
-
4
4
-
-
nhất của doanh nghiệp, không thể định hớng đợc. Đó có thể là lòng tin của khách
hàng đối với doanh nghiệp và đối với nhãn hiệu của sản phẩm, là sự quen thuộc
nổi tiếng của nhãn hiệu hay biểu tợng, là những hiểu biết về nghành hay kỹ năng
quản trị.
Tài sản vô hình là một công cụ quan trọng để cạnh tranh. Muốn tạo ra tài sản
vô hình nhất thiết phải có thời gian, có sự phấn đấu to lớn của doanh nghiệp. Tạo
đợc tài sản vô hình doanh nghiệp sẽ có nhiều lợi thế trong kinh doanh. Có hai cách
để tích lũy tài sản vô hình:
+ Tích lũy trực tiếp.
+ Tích lũy gián tiếp.
Tích lũy tài sản vô hình qua con đờng gián tiếp lâu hơn nhng đáng tin cậy và
chắc chắn hơn.
3. Các đối sách và vũ khí cạnh tranh:
Đó là sự điều khiển quản lý của những ngời đứng đầu doanh nghiệp để sử
dụng có hiệu quả các tiềm năng và cơ hội của hệ thống kinh tế nhằm đạt đợc mục
tiêu trớc mắt và lâu dài trong điều kiện biến động của môi trờng. Việc đa ra những
đối sách hợp lý đúng đắn trong từng trờng hợp còn tùy thuộc khá lớn vào tài nghệ,

+Mở rộng thị trờng: Doanh nghiệp có thể thu đợc ích lợi lớn hơn khi mở rộng
thị trờng. Mỗi doanh nghiệp có thể mở rộng quy mô thị trờng bằng cách khám phá
và quảng cáo những tính năng sử dụng của sản phẩm. Ngoài ra doanh nghiệp còn
có thể mở rộng thị trờng bằng chiến lợc khuyến khích hay bắt buộc khách hàng sử
dụng sản phẩm nhiều hơn trong mỗi trờng hợp.
+ Bảo vệ thị phần hiện tại: doanh nghiệp có thể bảo vệ thị phần hiện tại của
mình bằng chiến lợc đổi mới thờng xuyên về sản phẩm, dịch vụ hoặc giảm giá.
Nếu doanh nghiệp không tấn công đối phơng thì nó phải cảnh giác về mọi mặt,
không để phơi sờn cho đối thủ.
+/. Bảo vệ vị trí: Hình thức chính để bảo vệ vị trí là xây dựng và củng cố vị
trí. Doanh nghiệp phải bảo vệ vị trí của mình bằng cách phát triển sản phẩm khác.
+/. Bảo vệ sờn: Doanh nghiệp cần tránh hở sờn, bộc lộ những điểm yếu của
mình và chú ý đến những điểm yếu đó có thể bị tấn công.
+/. Ngăn chặn sự tấn công của đối phơng: Doanh nghiệp chống xâm lợc có
hiệu quả nhất là tiến công trớc đối phơng. Việc ngăn chặn tấn công của đối phơng
bao giờ cũng có hiệu quả và tốn ít sức lực hơn việc chống trả tấn công.
+/. Bảo vệ bằng phản công: Khi doanh nghiệp bị tấn công, dù đã cố ngăn
chặn thì nó cũng buộc phải tấn công.
-
6
6
-
-
2. Chiến lợc cạnh tranh của những doanh nghiệp thách đấu:
Các công ty thuộc nhóm này có thể áp dụng một trọng hai chiến lợc cạnh
tranh. Họ có thể tấn công các doanh nghiệp dẫn đầu hay các đối thủ cạnh tranh
khác để giành thị phần lớn hơn, hoặc cùng hoạt với địch thủ trong hoà bình.
Xác định mục tiêu chiến lợc và đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp thuộc
nhóm này cần xác định rõ mục tiêu chiến lợc của mình. Phần lớn các doanh
nghiệp đều cố gắng tăng cờng khả năng sinh lợi bằng mở rộng thị phần. Mục tiêu

nhà máy, đi từ nửa cơ giới lên một nhà máy bán tự động.
Năm 1960 với sự giúp đỡ đầu t xây dựng của Trung Quốc, nhà máy chuyển
về Thợng Đình. Với nhiều cố gắng vơn lên nhà máy củng cố lại các khâu sản xuất
đa sản lợng tăng lên 5 lần so với những năm đầu thành lập. Qua nhiều năm liên tục
-
8
8
-
-
phát triển nhà máy không ngừng nâng cấp cơ sở vật chất, mua thêm máy móc thiết
bị hiện đại, không những đã đáp ứng đầy đủ nhu cầu trong nớc mà ngay cả số lợng
thuốc lá xuất khẩu sang nhiều nớc cũng tăng lên nhiều so với những năm đầu
thành lập. Năm 1965 xuất khẩu đạt 40.356.000 bao chiếm 25,7% trong tổng sản l-
ợng. Đồng thời nhiều sáng kiến cải tiến kỹ thuật đợc đa ra và áp dụng. Năm 1971
các công đoạn chính trong dây truyền sản xuất đã đợc thực hiện 100% cơ khí hoá
theo kế hoạch phấn đấu.
Quá trình trởng thành của nhà máy còn là quá trình kết hợp chặt chẽ giữa
việc tự hoàn thiện với việc chia sẻ, giúp đỡ thành lập các cơ sở sản xuất thuốc lá
khác. Ba nhà máy Nghệ An, Thanh Hoá, Bắc Sơn (Hà Bắc) đợc hình thành trên cơ
sở tách một phần nhỏ máy móc thiết bị của nhà máy thuốc lá Thăng Long.
Ngày 18/6/1981 xí nghiệp liên hiệp thuốc lá thành lập và nhà máy cũng là
một trong những thành viên của liên hiệp ( nay là tổng công ty thuốc lá Việt
Nam ). Sản phẩm thuốc lá của nhà máy ngày càng đa dạng và phong phú, bên
cạnh các loại thuốc lá thờng còn có các loại thuốc lá đầu lọc nh: Thăng Long, Thủ
Đô, Điện Biên, Sa Pa, Hà Nội, Du Lịch, Bạch Đằng. Chất lợng sản phẩm của nhà
máy tơng đối ổn định và đợc ngời tiêu dùng chấp nhận.
Trong suốt những năm tồn tại cơ chế cũ, nhà máy luôn hoàn thành vợt mức
kế hoạch sản xuất nhà nớc giao, nộp đủ ngân sách nhà nớc. Nhng trong thời kỳ
bao cấp, đa số các xí nghiệp quốc doanh không tự chủ trong hoạt động sản xuất
kinh doanh, áp dụng chế độ hạch toán kinh doanh theo hình thức, sản xuất theo

đợc trên thị trờng thuốc lá trớc sức ép cạnh tranh gay gắt của nhiều cơ sở sản xuất
trong nớc và của nớc ngoài.
2. Tình hình kinh doanh của nhà máy.
Đứmg trớc nguy cơ phải đình chỉ sản xuất năm 1991 và đặc biệt năm 1992
đánh dấu sự chuyển đổi trong hoạt động ở nhà máy với cơ chế và phơng thức làm
ăn mới nhà máy đã sản xuất và phát triển thêm nhiều mác thuốc mới có chất lợng
cao phù hợp với sự thay đổi trong thị hiếu ngời tiêu dùng.
Đặc biệt năm 1990 do sản phẩm thuốc lá ngoại bị hạn chế, số lợng sản phẩm
sản xuất và tiêu thụ của nhà máy tăng vọt để đáp ứng nhanh với tình hình biến
động của thị trờng, nhà máy tiến hành đa vào sản xuất 2 loại sản phẩm mới có giá
trị cao là Vinataba và Hồng Hà. Đây là lần đầu tiên nhà máy đa ra thị trờng loại
sản phẩm đầu lọc, bao hộp cứmg có chất lợng tơng đơng hàng ngoại, có khả năng
thay thế hàng ngoại trớc đây và để ứng kịp nhu cầu của nhân dân và nhanh chóng
chiếm lĩnh thị trờng. Và nhà máy đã thành công đáng kể, chỉ trong 4 tháng cuối
năm sản lợng tiêu thụ đã tăng 280,28%. Điều này chứng tỏ sản phẩm đầu lọc của
nhà máy khi đa ra thị trờng đã đạt đợc thành công lớn. Tạo những điều kiện thuận
lợi cho nhà máy hoạt động đợc trong những năm tiếp theo. Để đáp ứng yêu cầu
sản xuất tốt hơn nhà máy đã tiến hành tổ chức lại bộ máy sản xuất, lập luận chứng
kinh tế kỹ thuật thời kỳ 1991 - 1992 nhằm cải tiến và hiện đại hoá trang thiết bị,
chuẩn bị mở rộng sản xuất kinh doanh ở giai đoạn sau. Vì vậy sang năm 1992 sản
-
10
10
-
-
xuất đã đi vào ổn định, vị trí nhà máy trên thị trờng cũng đợc củng cố, kinh doanh
gần có lãi. Cùng với sự biến đổi đó đội ngũ các bộ cũng đợc củng cố và đã lớn
mạnh kịp thời nắm bắt sử dụng đợc những trang thiết bị hiện đại, thu nhập công
nhân cũng tăng lên. Do đó có nhiều sáng kiến kỹ thuật cải tiến hoạt động sản xuất
kinh doanh tiết kiệm vật t làm lợi cho nhà máy hàng chục tỷ đồng. Nhà máy đã

-
Nhà máy đã đa ra thị trờng các sản phẩm chính nh thuốc lá đầu lọc cao cấp:
Vinataba. Thuốc lá đầu lọc trung bình trong đó có Điện Biên đầu lọc, Đống Đa
đầu lọc, Thủ Đô, Thăng Long. Thuốc lá không đầu lọc nh Đống Đa, Điện Biên....
Những sản phẩm của nhà máy thuốc lá Thăng Long chiếm một khối lợng
không nhỏ trên thị trờng.
Với những sản phẩm của mình nhà máy thuốc lá Thăng Long đã đáp ứng đợc
nhu cầu thị hiếu ngời tiêu dùng. Tuy nhiên nhà máy vẫn cha khai thác triệt để
những thị trờng lớn và quan trọng đặc biệt là thị trờng Hà Nội. Trớc kia, các sản
phẩm của nhà máy đã chiếm hầu hết trên thị trờng nhng nay thuốc lá Vinataba của
nhà maý thuốc lá Sài Gòn đã chiếm lĩnh thị trờng Hà Nội. Cùng nhãn mác, cùng
bao bì, tại saô Vinataba của nhà máy sản xuất ngay tại Hà Nội lại không đáp ứng
đợc nhu cầu của ngời tiêu dùng ?.
Bất kể một mác thuốc nào khi đã thành "gu" của ngời tiêu dùng thì rất khó bị
phá vỡ. Ra đời trớc Vinataba của nhà máy thuốc lá Thăng Long với chất lợng cao
hơng vị đậm đà. Vinataba của Sài Gòn đã chiếm đợc một chỗ đứng khá vững trên
thị trờng Hà Nội, đã quyến rũ đợc ngời tiêu dùng ở Hà Nội ngay từ những bao
thuốc đầu tiên, thói quen dùng mác thuốc lá là một nhân tố quan trọng đối với ng-
ời tiêu dùng. Chính vì vậy sản phẩm Vinataba của nhà máy thuốc lá Thăng Long,
ra đời muộn hơn với chất lợng không bằng đã không cạnh tranh nổi trên thị trờng
đầy tiềm năng này.
Để có những mác thuốc có chất lợng cao, có thể thay thế thay thế đợc thuốc
lá ngoại và cạnh tranh đợc với Vinataba của Sài Gòn đòi hỏi nhà máy thuốc lá
Thăng Long luôn phải cải tiến công nghệ, sản xuất sản phẩm có chất lợng cao,
mẫu mã bao bì đẹp nhằm lấp "lỗ hổng" trên thị trờng do sự khan hiếm thuốc lá
ngoại và giành lợi thế cạnh tranh.
Thị trờng thuốc lá ở nớc ta nhiều năm tới vẫn là một thị trờng lớn và có nhiều
triển vọng. Đây sẽ tiếp tục là "bãi chiến trờng ganh đua" với các hãng sản xuất
trong và ngoài nớc.
2. Thực trạng hoạt động Marketing của nhà máy.

Trên cơ sở chủng loại đa dạng nh vậy, nhà máy có khả năng đáp ứng tốt nhu
cầu tiêu dùng vào từng thời điểm với bất kỳ loại nào và số lợng bao nhiêu. Những
năm trớc đây, mọi sản phẩm của nhà máy rất nghèo nàn chỉ bao gồm một số loại
nh: Điện Biên, SaPa, Tam Đảo, Thủ Đô...là những loại sản phẩm thuốc lá đầu lọc
bao cứng và thuốc lá đầu lọc bao mềm, chủ yếu chỉ đáp ứng nhu cầu ở nông thôn
và những ngời có thu nhập thấp. Thuốc lá là sản phẩm có đối tợng tiêu dùng tơng
đối rộng rãi, trong đó mức độ tiêu dùng đối với mỗi ngời là rất khác nhau: đối với
ngời nghiện thì đây là mặt hàng thiết yếu không thể thiếu đợc đối với họ. Số lợng
tiêu dùng mỗi ngày của họ là nhiều hơn đối với ngời khác. Nh vậy nhu cầu về
thuốc lá ở các tầng lớp dân c, các vùng là khác nhau. Chẳng hạn nh ở thành phố
-
13
13
-
-