Lời nói đầu
Sau đại hội đảng toàn quốc lần thứ VI , kinh tế nớc ta chuyển sang nền kinh
tế thị trờng có sự điều tiết của nhà nớc theo định hớng xã hội chủ nghĩa. Sự
chuyển đổi từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trờng đã tác động trực
tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh doanh của các đơn vị kinh tế cơ sở,
nhất là các đơn vị kinh tế quốc doanh.
Trong giai đoạn đầu mới chuyển sang cơ chế thị trờng, do cha quen với cơ
chế mới cho nên hầu hết các công ty, xí nghiệp đều thua lỗ, thậm chí dẫn đến
phá sản . Song bên cạnh đó có những đơn vị đã tìm ra hớng đi thích hợp , từng
bớc vợt qua khó khăn thử thách và tự khẳng định mình. Nhà máy thuốc lá
Thăng lomng là một trong những số đó.
Sau những bớc đi ban đầu đầy bở ngỡ , hoạt động của Nhà máy thuốc lá
Thăng long đã dần đi vào thế ổn định, tốc độ tăng trởng cao, đời sống công
nhân liên tục đợc cải thiện. Một trong những nguyên nhân dẫn đến sự thành
công của nhà máy là do đã có một chiến lợc sản phẩm đứng đắn và hợp lý.
Tuy nhiên, môi trờng kinh doanh ngày nay có nhiều thay đổi lớn. Xu hớng
quốc tế hoá đời sống kinh tế và sự phát triển nh vũ bão của khoa học kỹ thuật
và công nghệ, một mặt mang lại cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội phát triển,
nhng đồng thời cũng đạt các doanh nghiệp trớc những thử thách lớn. Đó là sự
cạnh tranh ngày càng trở nên có qui mô, gay gắt và quyết liệt cùng với sự biến
đổi nhanh chóng của môi trờng kinh doanh, trong bối cảnh nh vậy nhà máy
muốc đứng vững và phát triển trên thị trờng, cần có sự hoàn thiện hơn nữa
chiến lợc sản phẩm cho mình. Chính vì lý do này, sau một thời gian thực tập
tại nhà máy, em đã chọn đề tài: Một số giải pháp nhằm góp phần hoàn
thiện chiến lợc sản phẩm ở nhà máy thuốc lá Thăng long
Đề tài tập trung voà nghiên cứu quá trình quản trị chiến lợc sản phẩm trên lý
thuyêt cũng nh trên thực tiễn, đề ra giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến
lợc sản phẩm của nhà máy.
Nội dung của chuyên đề gồm ba chơng:
Chơng I: Lý luận cơ bản về chiến lợc sản phẩm của doanh nghiệp trong nền
kinh tế thị trờng.

chúng.
Sản phẩm chung: Nhà kinh doanh phải biến lợi ích cốt lõi thành sản phẩm
chung. Sản phẩm chung là những dạng cơ bản của sản phẩm. Đối với ngành
thuốc lá thì sản phẩm chung ở đây là các nhãn mác thuốc lá nh: Vinataba,
Dunhill, 555...
Sản phẩm đợc mong đợi: Nhà kinh doanh chuẩn bị một sản số sản phẩn
mong đọi, tức là tập hợp những thuộc tính và điều kiện mà ngời mua thờng
mong đọi và chấp nhận khi họ mua sản phẩm đó. Khi khách hàng mua một
sản phẩm thuốc lá họ thờng mong đợi: nồng độ nicotin thấp, mùi vị thơm, độ
cháy của điếu thuốc, mẫu mã...
Sản phẩm hoàn thiện: ở mức độ này , nhà kinh doanh chuẩn bị một sản phẩm
hoàn thiện tức là một sản phẩm bao gồm những dịch vụ và ích lợi phụ thêm
sao cho sản phẩm của công ty khác với đối thủ cạnh tranh. Đối với nhà máy
thuốc lá thăng long, có thể cung cấp những loại thuốc lá khác nhau có hơng vị
đặc chng so với các đối thủ cạnh tranh nh Nhà máy thuốc lá Sài gòn, Vĩnh
3
Hội...kèm theo đó là các hình thức khuyến mại, khuyến mãi đối với các đại lý
và ngời tiêu dùng.
Sản phẩm tiền ẫn: là những sự hoàn thiện và biến đối mà sản phẩm đó cuối
cùng có thể đạt đợc trong tơng lai. Trong khi sản phẩm hoàn thiện thể hiện
những gì đẫ đợc đa vào sản phẩm ngày hôn nay, thì sản phẩm tiền ẫn lại chỉ
nêu ra phơng hớng phát triển có thể có của nó. Đây chính là là nơi các công ty
tìm kiếm những cách thức mới để thoả mãn khách hàng và tạo đợc sự sự khác
biệt cho sản phẩm của mình. Hay nói cách khác công ty phải xây dựng đợc
chiến lợc sản phẩm của mình. Đối với nhà máy thuốc lá Thăng long sản phẩm
tiền ẩn đó là những nhãn mác thuốc lá mới nh Mol,...
I.3. Phân loại sản phẩm.
Tuỳ theo tiêu thức phân loại ngời ta có thể có nhiều cách phân loại sản
phẩm. Sau đây là hai cách phân loại cơ bản.
I.3.1. Căn cứ vào độ bền của sản phẩm:

không đợc chấp nhận thì doanh nghiệp đó không có lý do để tồn tại. ở đây,
vấn đề đặt ra là làm thế nào để sản phẩm đa ra đợc thị trờng chấp nhận? Điều
này đòi hỏi doanh nghiệp phải có những mục tiêu và các giải pháp đúng đắn
cho sản phẩm của mình. Tức là doanh nghiệp cần phải có một chiến lợc sản
phẩm.
Chiến lợc sản phẩm là phơng thức kinh doanh hiệu quả, dựa trên cơ sở bảo
đảm, thoả mãn nhu cầu của thị trờng và thị hiếu của khách hàng trong từng
thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
2.2. Nội dung của chiến l ợc sản phẩm.
Chiến lợc sản phẩm có những nội dung cơ bản sau:
2.2.1. Chiến l ợc sản phẩm thiết lập một cơ cấu sản phẩm cho doanh nghiệp.
ở đây, chiến lợc sản phẩm xác định doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
nào, sản xuất - kinh doanh những sản phẩm gì? các sản phẩm đợc tiêu thụ trên
những thị trờng nào?...Đây là những tham số chính cho việc xác định các
mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ cũng nh những hoạt động của doanh nghiệp.
2.2.2. Hoàn thiện sản phẩm, cải tiến các thông số về chất l ợng của sản phẩm.
Nội dung này có thể thực hiện theo các hớng sau:
- Cải tiến về chất lợng. Mục đích của việc làm này là nhằm tăng độ tin cậy,
tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc các phiên bản khác nhau của cùng một loại
sản phẩm bằng cách sản xuất sản phẩm với những cấp độ chất lợng khác
nhau.
- Cải tiến về kiểu dáng. Có thể cải tiến hình thức thẩm mỹ của sản phẩm
bằng cách thay đổi mầu sắc, thiết kế lại bao bì, kết cấu sản phẩm.
- Tăng thêm mẫu mã.: Có thể phát triển thêm các mẫu mã và kích thớc sản
phẩm khác nhau nhằm tạo ra tính đa dạng của sản phẩm, tạo nhiều cơ hội
lựa chon cho ngời tiêu dùng.
- Cải tiến tính năng của sản phẩm, bổ sung thêm giá trị sử dụng.
2.2.3. Phát triển cơ cấu mặt hàng:
Có ba hớng để phát triển cơ cấu mặt hàng. Đó là:
Thứ nhất:Thực hiện đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng (kéo dãn cơ cấu mặt

Bao gồm các bớc san:
- Xây dựng ý tởng
- chọn lọc ý tởng
- phát triển các quan niệm về sản phẩm.
- Đánh giá quan niệm về sản phẩm
- đánh giá sản phẩm hoàn chỉnh và xây dựng chiến lợc Marketing
- Thiết lập hệ thống theo dõi tung sản phẩm ra bán.
Cấp bộ phận chức năng.
- Bộ phận Maketing: Nhiệm vụ chủ yếu là thu thập và phân tích các thông tin
về khách hàng và thái độ của họ đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Chịu
trách nhiệm về mặt thơmh mai của sản phẩm.
- Bộ phận nghiên cứu và phát triển: Tạo ra các ý tởng về sản phẩm mới, chịu
trách nhiệm về mặt kỹ thuật của sản phẩm.
6
- Bộ phận tài chính: tham gia vào qui trình nghiên cứu phát triển sản phẩm
mới bằng cách lập kế hoạch tài chính tổng hợp. Hơn nữa bộ phận này còn
chịu trách nhiệm về phân tích nhu cầu vốn đầu t và cuối cùng là phải đảm
bảo nguồn vốn cần thiết.
- Bộ phận quản trị nhân sự sẽ có vai trò đặc biệt quan trọng nếu đề án thay
đổi sản phẩm đòi hỏi phải tuyển dụng thêm nhân viên. Ngoài ra, bộ phận
này còn thực hiện việc bố trí sắp xếp lại cơ cấu tổ chức cho phù hợp hơn
với thc tế đoì hỏi của quá trình nghiên cứu phát triển sản phẩm mới.
2.2.5. Nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm.
Mỗi sản phẩm đều có chu kỳ sống. Đó là khoảng thời gian từ khi nó đợc đa
ra thị trờng cho đến khi nó không còn tồn tại trên thị trờng.
Mức tiêu thụ
Triển Tăng Trởng Suy Thời gian
khai trởng thành thoái
Chu kỳ sống của sản phẩm mô tả động thái của việc tiêu thụ hàng hoá, từ khi
nó xuất hiện trên thị trờng cho tới khi nó rút khỏi thị trờng. Việc nghiên cứu

- Tập trung cải tiến chất lợng, bổ xung thêm phẩm chất sản phẩm, tăng thêm
mẫu mã mới.
- Tìm kiếm kênh tiêu thụ mới.
- Chuyển trọng tâm của quảng cáo từ việc làm cho khách hàng biết đến sản
phẩm sang việc tạo ra sự chấp nhận và dùng thử sản phẩm.
- Tập chung vào việc bán đúng thời điểm giảm giá để khai thác "tầng lớp"
khách hàng tiếp theo.
Giai đoạn chín muồi.
giai đoạn này có xu hớng kéo dài nhất so với các giai đoạn khác trong chu kỳ
của sản phẩm. Giai đoạn này có đặc chng là sản lợng hàng hoá bán ra ổn
định. Việc cạnh tranh ở giai đoạn này trở nên quyết liệt hơn, do sản phẩm đã
đợc chuẩn hoá nên có rất nhiều sản phẩm cùng loại hoặc nhại theo sản phẩm
của doanh nghiệp đang đợc kinh doanh trên thị trờng chính vì vậy sự co giãn
của cầu với yếu tố giá là rất lớn. Doanh nghiệp cần thực hiện các biệc pháp
sau:
- Chú trọng đến việc tìm kiếm các cung đoạn thị trờng mà trớc đó cha khai
thác.
- Cải tiến chất lợng, kiểu dáng và tạo ra những tính năng mới cho san phẩm.
Giai đoạn suy thoái.
Giai đoạn này đợc đặc trng bởi sự giảm sút nghiêm trọng trong khối lợng
tiêu thụ và lợi nhuận thu đợc. Giải pháp cho giai đoạn này doanh nghiệp phải
có những sản phẩm thay thế, để tránh đà sụt giảm về khối lợng sản phẩm tiêu
thụ và lợi nhuận của doanh nghiệp.
8
3. Vai trò của chiến lợc sản phẩm và mối quan hệ của nó với các kế hoạch,
chiến lợc khác của doanh nghiệp..
Chiến lợc sản phẩm là nền tảng, là xơng sống của chiến lợc kinh doanh
của doanh nghiệp. Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh trên thị trờng
càng quyết liệt thì vai trò của chiến lợc sản phẩm càng trở nên quan trọng.
Chi khi hình thành đợc chiến lợc sản phẩm thì doanh nghiệp mới có phơng

đẩm bảo.
- Mục tiêu an toàn trong kinh doanh: Một chiến lớc lợc đứng đắn đẩm bảo
cho doanh nghiệp một sự tiêu thụ chắc chắn, tránh đợc những rũi ro, tổn
thất trong kinh doanh.
9
4. Một số yêu cầu đối với việc xây dựng chiến lựoc sản phẩm.
Một chiến lợc sản phẩm đợc coi là hợp lý và đứng đắn nếu nó xác định đợc
một danh mục những sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ đa vào sản xuất - kinh
doanh phù hợp với nhu cầu thị trờng, đợc ngời tiêu dùng chấp nhận và hoan
nghênh, đồng thời phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và đem lại hiệu quả
kinh tế, giúp họ đạt đợc các mục tiêu đã đề ra. Với yêu cầu trên, việc xây đựng
chiến lợc sản phẩm của doanh nghiệp thoả mãn những yêu cầu sau:
- Khi tiến hành xây dựng chiến lợc sản phẩm, chỉ đa vào chiến lợc những sản
phẩm phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng và đợc khách hàng
chấp nhận ( có thể bao gồm cả những sản phẩm trớc mắt cha có nhu cầu
hoặc nhu cầu rất ít nhng lại có triênr vọng phát triển trong tơng lai).
- Việc xác định kích thớc tập hợp sản phẩm trong xây dựng chiến lợc sản
phẩm phải đảm bảo phù hợp với khả năng và mục tiêu tổng thể doanh
nghiệp đặt ra.
- Để mở rộng thị trờng, đảm bảo sản xuất kinh doanh liên tục với hiệu quả
cao, thì trong chiến lợc sản phẩm phải thể hiện đợc vấn đề cải thiện sản
phẩm cũ, phát triển sản phẩm mới.
- Khi xây dựng chiến lợc sản phẩm, doanh nghiệp phải luôn nghĩ đến việc
tiêu thụ sản phẩm, phải dự báo đợc những khó khăn, ách tắc có thể xẩy ra
trong quá trình tiêu thụ sản phẩm để có biện pháp giải quyết kịp thời .
II. Quá trình quản trị chiến lợc sản phẩm.
Cũng giống nh quá trình quản trị chiến lựợc nói chung, quá trình quản trị
chiến lợc sản phẩm gồm bảy bớc đợc mô tả qua sơ đồ sau.
10
1. Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp.

Phân tích
môi trờng
bên trong
Hình thành
các chiến l-
ợc
Thực hiện
các chiến
lợc
Đánh giá,
kiển tra,
kiểm soát
- Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân
viên của mình nh thế nào?
1.3. Tác dụng của việc xác định sứ mệnh của doanh nghiệp.
Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp có tác dụng:
- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của doanh
nghiệp.
- Tạo cơ sở để huy động và phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp.
- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi trong doanh
nghiệp.
- Tạo điều kiện để chuyển hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thành các
chiến lợc và các giải pháp cụ thể.
1.4. Quá trình xác định sứ mệnh.
Quá trình xác định sứ mệnh của doanh nghiệp là quá trình thờng xuyên, liên
tục. Bao gồm các bớc sau:
1.5. Những yêu cầu đối với bản tuyên ngôn sứ mệnh
- Phạm vi của sứ mệnh không đợc quá rộng hay quá hẹp. Nếu quá rộng sẽ
trở nên mơ hồ không tạo mục tiêu và động lực cho doanh nghiệp trong quá
trình phát triển. Nếu quá hẹp nó sẽ trói buộc các hoạt động của doanh

của
doanh
nghiệp.
Bớc 4
Tiến
hành
xây
dựng
bản sứ
mạng
cho
doanh
nghiệp.
Bớc 5
Xem
xét
việc
thực
hiện
bản sứ
mệnh
Bớc 6
Xem
xét và
điều
chỉnh
bản sứ
mệnh.
- Bản tuyên ngôn về sứ mệnh phải đợc xây dựng trên cơ sở dự báo chính xác
nhu cầu của khách hàng, từ đó xác định công nghệ sản xuất và sản phẩm

II.2.1. Thu thập thông tin về môi tr ờng.: Thu thập thông tin là cơ sở để dự báo
môi trơng kinh doanh..
Quá trình thu thập thông tin đợc mô tả qua sơ đồ sau:
Xác định nhu cầu thông tin: tuỳ the đặc điểm của hoạt động, mục tiêu và
chiến lợc của từng doanh nghiệp mà nhu cầu thông tin khác nhau. Gồm
các thông tin có liên quan đến môi trờng vĩ mô, môi trờng cạnh tranh và
môi trơng nội bộ của doanh nghiệp.
Xác định các nguồn thông tin:
Gồm hai nguồn chủ yếu:
- Nguồn thông tin sơ cấp: là nguồn thông tin thu đợc từ nghiên cứu khảo sát
ban đầu. Gồm :
14
Xác định nhu
cầu về thông
tin.
xác định các
nguồn thông
tin
Xây dựng hệ
thống thu thập
thông tin.
Những ngời nhập
ngành
Những ngời
bán
Những ngời
mua
Những sản phẩm
thay thế
Những nhà cạnh

- Mô hình kinh tế lợng
3. Phân tích môi trờng bên trong.
Phân tich môi trờng bên trong là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yêud
của doanh nghiệp. Để từ đó phát huy đợc những lợi thế cạnh tranh của mình và
đồng thời hạn chế đợc những những sỏ đoản, điểm yếu cần khắc phục.
Nội dung của nghiên cứu môi trờng kinh doanh gồm các vấn đề sau:
- Nghiên cứu về quá trình quản trị nhân lực
- Nghiên cứu về các đặc điểm kỹ thuật - công nghệ.
- Nghiên cứu tình hình tài chính của doanh nghiệp.
- Nghiên cứu tình hình tổ chức và lãnh đạo.
4. Xác định các mục tiêu của chiến lợc.
15
Mục tiêu là những trạng thái , những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà
doanh nghiệp muốn đạt đợc trong khoảng thời gian nhất định trong tơng
lai.
Việc xác lập đúng đắn hệ thống các mục tiêu đóng vai trò hết sức quan
trọng:
Thứ nhất, Mục tiêu là phơng tiện để thực hiện mục đích của doanh
nghiệp. Thông qua việc xác định và thực hiện một cách có hiệu quả mục
tiêu trong từng giai đoạn sẽ giúp doanh nghiệp đạt đợc mục đích lâu dài
của mình.
Thứ hai: Việc xác định cụ thể các mục tiêu của doanh nghiệp trong từng
giai đoạn sẽ giúp các nhà quản trị nhận dạng các mục tiêu, hoạt động u
tiên, qua đó doanh nghiệp có thể tập trung tối đa nguồn lực cho các mục
tiêu u tiên.
Thứ ba: Mục tiêu đóng vai trò tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở cho
việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt động.
Thứ t: mục tiêu đợc thiết lập hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tợng hữu quan
(khách hàng cổ đông...)
Với chiến lợc sản phẩm việc xác định mục tiêu nhằm thực hiện các nội

Dựa vào các dữ liệu: Doanh thu của từng phân đoạn, phần thị trờng, tỷ lệ
phát triển ta sẽ định vị trí của doanh nghiệp theo từng lĩnh vực hoạt động vào
4 ô trong ma trận. Với mỗi ô đố sẽ thể hiện một số đặc điểm và hớng chiến lợc
cho doanh nghiệp nh sau:
Ngôi sao
- Khả năng sinh lời
lớn
- Lợng tiền thu về ít
hoặc cân bằng
- Rủi ro trung bình.
Lởng lự
- Sinh lợi kém
- Nhu cầu vốn lớn.
- Rủi ro lớn.
Ngôi sao
Nên gia vị trí cạnh
tranh chi phối.
Lởng lự
Đầu t khối lợng vốn
lớn để vơn lên chi
phối hoặc phân đoạn
lại hoặc từ bỏ.
Bò sữa
- Sinh lợi tốt
- Không có nhu
cầu vốn
- Rủi ro ít.
Điểm chết
- Sinh lợi kém
thậm chí lỗ.

Trung bình Vùng phát triển có chon lọc
Yếu
Ngoài lề Vùng rút lui
Bắt đầu Phát triển Bão hoà Suy tàn
Ma trận này phức tạp trong cách vận dụng, nhng nó cho phép xác định đợc
những vùng định hớng cho chiến lợc của doanh nghiệp. Những chỉ dẫn của các
vùng trên ma trận đó là:
- Vùng phát triển đơng nhiên: Có liên quan đến những lĩnh vực hoạt động
chủ yếu là mới bắt đầu, hoặc đã phát triển nhng vị trí cạnh tranh đã đợc
khẳng định là chi phối hoặc mạnh. Muốn thực hiện chiến lợc phát triển đ-
ơng nhiên , đòi hỏi doanh nghiệp phải bảo đảm chu cấp các nguồn lực.
- Vùng phát triển có chon lọc: Mục tiêu chiến lợc trong vùng này là vơn lên
vị trí chi phối hoặc mạnh để có khả năng sinh lời lớn. Loại chiến lợc này có
liên quan đến những hoạt động có vị trí hoạt động trung bình yếu. Điều đó,
hiển nhiên đòi hỏi doanh nghiệp phải bỏ vốn đầu t, thậm chí phải thực hiện
phân loại lại nếu có thể tìm ra đích mới.
- Vùng rút lui: Đối với những phân đoạn chiến lợc này, tốt hơn hết là vận
dụng chiến lợc gặt hái rồi đầu t trở lại bởi vị trí cạnh tranh chủ yếu là ngoài
lề. Vùng này cũng giống nh điểm chết trong BCG.
5.2. Các cấp chiến l ợc.
18
Chiến lợc của doanh nghiệp đợc xây dựng ở hai cấp: Cấp doanh nghiệp và
cấp kinh doanh .
5.2.1. Chiến l ợc sản phẩm xét trên cấp độ doanh nghiệp.
ở cấp độ này doanh nghiệp có thể lựa chon các hớng chiến lợc sau:
Chiến lợc tăng trởng: Mục tiêu của chiến lợc tăng trởng là tăng lợi nhuận
và thị phần thị trờng của doanh nghiệp. Chiến lợc tăng trởng có thể thực
hiện bằng các cách sau:
- Tăng trởng nội bộ doanh nghiệp: Là hình thức tăng trởng bằng cách tăng
doanh thu bán hàng, tăng năng lực sản xuất và tăng số lợng lao động.

19
Chiến lợc kết hợp: Trong kinh doanh doanh nghiệp có thể kết hợp hai hay
nhiều hình thức chiến lợc đã nêu ở trên để tận dụng đợc mọi lợi thế của
mình.
5.2.2. Chiến lợc sản phẩm trên cấp độ chiến lớc cấp kinh doanh - chức năng.
Tuỳ theo đặc điểm của doanh nghiệp, đacự điểm của sản phẩm dịch vụ
doanh nghiệp định đa ra thị trờng, doanh nghiệp có thể lựa chon một số hớng
chiến lợc sau:
Chiến lợc chuyên môn hoá: Là quá trình tập trung sản xuất của doanh
nghiệp vào việc thực hiện những công việc cùng loại. Nếu doanh nghiệp
lựa chọn chiến lợc chuyên môn hoá có thể đi theo ba hớng sau:
- Chiến lợc chi phối bằng chi phí: loại chiến lợc này dựa vào sự khác biệt với
các đối thủ cạnh tranh bằng chi phí đơn vị sản phẩm thấp hơn nhng vẫn giữ
chất lợng sản phẩm ngang bằng với chất lợng các sản phẩm của các đối thủ
cạnh tranh.
- Chiến lợc khác biệt hoá: Chiến lợc này dựa vào việc cung cấp một sản
phẩm hoặc dịch vụ đợc coi là độc đáo, duy nhất đối với khách hàng. Điều
đó cho phép doanh nghiệp có một giá bán cao hơn mức giá bình quân của
ngành, của khu vực.
- Chiến lợc chia nhỏ hoặc hội tụ: Chiến lợc này thực hiện bằng cách tập
trung hoạt động của doanh nghiệp vào một phân đoạn đặc biệt của thị tr-
ờng, những phân đoạn đặc biệt này có thể là: Nhóm khách hàng, một đoạn
trong gam sản phẩm, một vùng địa lý, một kênh phân phối riêng. Ưu thế
của loại chiến lợc này bao hàm u thế của cả hai hớng chiến lợc: Chiến lợc
chi phối bằng chi phí và chiến lợc khác biệt hoá. Tuy nhiên, nó chỉ đợc
thực hiện trong những phân đoạn thị trờng riêng biệt, không thể áp dụng
trên tất cả các mảng thị trờng.
Chiến lợc bành trớng: Chiến lợc này đợc thực hiện nhằm đẩy mạnh tiêu
thụ sản phẩm, mở rộng thị trờng của doanh nghiệp. Việc thực hiện có thể
đi theo hai hớng sau:

lập kế hoạch này là phơng án kinh doanh bao gồm: Phơng án sản phẩm,
phơng án chuẩn bị các điều kiện sản xuất, phơng án tổ chức quá trình sản
xuất, phơng án tiêu thụ sản phẩm, phơng án tạo nguồn và sử dụng vốn... Để
triển khai chiến lợc sản phẩm thì vấn đề cốt lõi là doanh nghiệp phải xây
dựng đợc phơng án sản phẩm.
Phơng án sản phẩm bao gồm các nội dung chủ yếu :
- Xác định mục tiêu và nhiệm vụ cơ bản của doanh nghiệp trong thời kỳ xây
dựng phơng án sản phẩm.
- Quyết định khối lợng sản phẩm dịch vụ đa ra thị trờng trong đó chỉ rõ: số l-
ợng của mỗi loại sản phẩm là bao nhiêu? chất lợng thế nào? ngời mua cần
lúc nào? cho ai và ở đâu?
- Nêu các điều kiện cần thiết để sản xuất ra khối lợng sản phẩm, dịch vụ đã
quyết định trong phơng án nh: vật t, thiết bị, công nghệ, vốn, lao động,...
- Tính toán kết quả kinh doanh theo khối lợng sản phẩm trong phơng án: Ph-
ơng án sản phẩm không đề cập một cách chi tiết kết quả kinh doanh, mà
nêu một cách khái quát trên các chỉ tiêu kết quả chủ yếu nh: năng xuất lao
động, tỷ suất vốn đầu t, thời hạn thu hồi vốn, lợi nhuận, giá thành.
- Kế hoạch tổ chức thực hiện phơng án đề ra, ngời chịu trách nhiệm tổ chức
chỉ đạo và nhiệm vụ các bộ phận cá nhân có liên quan.
- Dự kiến các sai lệch và rủi ro có thể xảy ra trong quá trình thực hiện phơng
án sản phẩm và các biện pháp đề phòng , ngăn chặn.
- Dự kiến điều chỉnh khối lợng sản phẩm của phơng án khi thị trờng xuất
hiện những thuận lợi, hay khó khăn mới.
21
Kết luận cơ bản về phơng án sản phẩm.
Sau khi xây dựng sang phơng án sản phẩm, căn cứ vào phơng án sản
phẩm doanh nghiệp xây dựng nên những bộ phận phơng án kinh doanh
khác nh : Phơng án chuẩn bị các điều kiện sản xuất, phơng án ttỏ chức quá
trình sản xuất,...sau khi xây dựng xong các phơng án kinh doanh, doanh
nghiệp tiến hành triển khai sản xuất nh kế hoạch đã vạch ra; tiến hành sản

các phơng pháp đo lờng sự
thực hiện.
23
Đo lớng sự thực hiện
Sự thực hiện phù hợp với các
tiêu chuẩn.
Tiến hành điều chỉnh hay
đánh giá lại các tiêu chuẩn.
Không cần
điều chỉnh.
Chơng II. Thực trạng quá trình quản trị chiến lợc
sản phẩm ở Nhà máy thuốc lá Thăng long.
I. Quá trình hình thành và phát triển của Nhà máy thuốc lá Thăng
long.
1. Sau khi đợc giải phóng hoàn toàn, miền Bắc tiến lên xây dựng XHCN,
Giai đoạn 1955 - 1957 đợc coi là giai đoạn khôi phục kinh tế. Nghị
quyết Bộ chính trị (ngày 5.9.1954) đã nêu:
" Cần chú ý phục hồi và xây dựng một số công xỡng chế tạo hàng cần thiết
cho đời sống của nhân dân, xỡng sữa chữa giao thông vận tải và một số công
xỡng thuộc công nghiệp nhẹ, bỏ vốn ít mà hiệu quả nhanh để giải quyết
những vấn đề cấp thiết cho đời sống nhân dân"
Nhu cầu về Thuốc lá là nhu cầu cần thiết, thờng ngày trong khi việc trồng
và sản xuất thuốc lá ở miền bắc chủ yếu đợc hình thành tự phát, không đủ
cung cấp cho nhu cầu của nhân dân . Vì vậy vấn đề xây dựng một nhà máy sản
xuất thuốc lá có qui mô lớn đã trở thành một nhiệm vụ cấp bách.
Đứng trớc đòi hỏi đó, sau một thời kỳ thai ngén Ngày 6 - 1 - 1957 đợc coi là
ngày lịch sử của Nhà máy khi những bao thuốc lá đầu tiên mang nhãn hiệu
Thăng long ra đời.
2. Các giai đoạn phát triển của nhà máy:
Lịch sử phát triển của Nhà máy đợc chia làm các giai đoạn sau:

bộ phận lên các tỉnh khác nhng lực lợng cơ bản vẫn bám trụ ở Thợng đình vừa
sản xuất vừa chiến đấu góp phần bảo vệ thủ đô.
Trong giai đoạn này cán bộ công nhân cơ khí đã tự chế tạo thành công
máy mài đá, máy dập, máy cắt điếu, máy sấy động cơ, đầu máy B.13 đã đợc
cải tiến đa năng xuất từ 25000bao/ca lên 40000 bao/ca.
Đến năm 1971, dây chuyền sản xuất đã đợc cơ khí hoá 100%.
Giai đoạn 1975 - 1985:
Đất nớc đợc hoàn toàn giải phóng, nhà máy có nhiều công trình cải tiến,
nâng cấp máy móc, khu nguyên liệu, nhà xởng...thúc đẩy sự phát triển và tốc
độ sản xuất. Nhà máy đầu t để xây dựng các vùng chuyên canh thuốc lá ở
Điện Biên, Cao Bằng, Thái bình, Thanh Hoá...tạo ra nguồn nguyên liệu dồi
dào trong nớc.
Trong giai đoạn này cũng đã lắp ráp 3 máy cuốn điếu, 1 máy xén điếu, sử
dụng 2 nồi hơi, máy đóng bóng kính...vì vậy sản phẩm ngày càng đa dạng,
chất lợng đợc nâng cao và đữ đợc tham gia một số hội chợ triển lãm quốc tế.
Năng xuất lao động cao, các chế độ phục vụ công nhân đợc cải thiện tốt, đời
sống công nhân viên ngày càng đợc đảm bảo.
Giai đoạn 1986 - nay.
Đại hội đảng lần thứ VI đã mở ra một trang sử mới trong lịch sử của Đảng và
của dân tộc. Chế độ kinh tế tập trung bao cấp đã bộc lộ rõ nhợc điểm của nó.
Vì vậy cần phải chuyển đổi nền kinh tế theo cơ cấu cũ sang kinh tế thị trờng là
sự lựa chọn mang tính tất yếu.
Sự chuyển đổi này tạo cho nhà máy nhiều cơ hội mới cũng nh những khó
khăn mới. đòi hỏi nhà máy phải phải không ngừng đổi mới về t duy kinh tế,
nâng cao công tác đào tạo cán bộ công nhân tiếp thu những thành tựu công
nghệ mới, để sản phẩm sản xuất ra có chất lợng cao đủ sức cạnh tranh với các
hãng thuốc lá khác.
25