BÁO CÁO THỰC TẾ

LỜI MỞ ĐẦU
Với nền kinh tế thị trường đầy biến động như hiện nay, mỗi lĩnh vực
mỗi ngành nghề kinh doanh đều có sự tham gia của rất nhiều doanh nghiệp,
mọi chủng loại hàng hóa đều có sự cạnh tranh quyết liệt và gay gắt. Thị
trường là vấn đề quan trọng và ý nghĩa quyết định sự sống còn đối với mỗi
doanh nghiệp. Để có thể đứng vững trên thị trường và duy trì vị thế cạnh
tranh lâu dài, doanh nghiệp cần làm tốt công tác tổ chức và quản lý hoạt
động tiêu thụ sản phẩm. Nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu thụ sản phẩm
chính là tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phân phối. Để đưa các sản
phẩm của doanh nghiệp đến tay người tiêu dùng cuối cùng, các doanh
nghiệp phải sử dụng đến các “trung gian Marketing”. Chính những người
làm nhiệm vụ phân phối kênh trung gian này đã tạo nên hệ thống kênh phân
phối sản phẩm của doanh nghiệp, đây là một trong bốn yếu tố quan trọng
bậc nhất của hệ thống Marketing - Mix.
Để đạt được mục tiêu phân phối rộng rãi sản phẩm của doanh ngiệp
trên thị trường các doanh nghiệp cần vận dụng linh hoạt các chính sách về
sản phẩm, giá cả, xúc tiến hỗn hợp, phân phối sao cho phù hợp với sự biến
động không ngừng của thị trường. Thực tế cho thấy, vấn đề về phân phối
sản phẩm là một trong những khó khăn của doanh nghiệp Việt Nam hiện
nay. Do đó, việc ứng dụng những triết lý của Marketing trong chiến lược
kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phổ biến.
Lương thực là một ngành nghề kinh doanh chính và có vai trò rất quan
trọng trong việc phát triển và mở rộng sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ
phần Lương Thực Thái Nguyên. Trong những năm gần đây, thị trường của
công ty không ngừng mở rộng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong và
ngoài tỉnh cũng như nhu cầu của bạn hàng trong nước và ngoài nước. Việc
mở rộng thị trường kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm và đứng vững trên thị
trường có tính cạnh tranh cao như hiện nay đòi hỏi phải có hệ thống kênh
1

2
BÁO CÁO THỰC TẾ

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN
LƯƠNG THỰC THÁI NGUYÊN.
1.1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển của công ty
1.1.1. Tên và địa chỉ của công ty
Công ty Cổ phần Lương thực Thái Nguyên là đơn vị trực thuộc của
Tổng công ty lương thực Miền Bắc. Đơn vị có bề dày hơn 50 năm hoạt
động, Công ty Cổ phần Lương thực Thái Nguyên có đủ khả năng tài chính,
nhân lực, tổ chức quản lý, công nghệ, máy móc thiết bị hiện đại cho hoạt
động quản lý, kinh doanh lương thực và thực phẩm.
- Tên Công Ty: Công Ty Cổ Phần Lương Thực Thái Nguyên
- Tên giao dịch quốc tế: THAI NGUYEN VINA FOOD I JONT – STOCK
COMPANY.
- Tên viết tắt: TN VINA FOOD I JSC
- Địa chỉ trụ sở chính đặt tại : Số 1, Đường Minh Cầu, Phường Phan Đình
Phùng, TP Thái Nguyên, Tỉnh Thái Nguyên.
- Điện thoại: 02803 752 413 – Fax: 02803 857 574
- Số tài khoản giao dịch: 8500211010045
- Email : /
- Website :
- Logo của công ty:
1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Trải qua 55 năm thành lập và phát triển để phù hợp với đặc điểm và
tính chất của từng thời kỳ mà công ty đã nhiều lần đổi tên và hình thức sở
hữu:
 Chỉ sở kho thóc Thái Nguyên (1959)
 Ty lương thực bắc thái (1968)
 Sở lương thực bắc thái (1985)

thời điểm cổ phần là 43.161.191.655đ ( trong đó giá trị thực tế phần vốn
góp của nhà nước tại công ty là 12.666.836.378đ). Lao động tại thời điểm
cổ phần là 145 người.
• Trong quá trình hoạt động, để nâng cao hiệu lực quản lý ngày 8/6/2007,
hội đồng thành viên Công ty cổ phần lương thực Hà Tuyên Thái đã họp và
quyết định chia Công ty cổ phần lương thực Hà Tuyên Thái theo địa giới
4
BÁO CÁO THỰC TẾ

hành chính tỉnh: Hà Giang, Tuyên Quang, Thái Nguyên. Theo quyết định
số: 3/2007/LTHTT/HĐQT-QĐ quy định rõ tại điều 1:
“Tổ chức lại công ty cổ phần lương thực Hà Tuyên Thái, trụ sở số 1, đường
Minh Cầu, Phường Phan Đình Phùng, Thành Phố Thái Nguyên, Tỉnh Thái
Nguyên theo hình thức chia công ty thành 3 công ty cổ phần mới theo địa giới
hành chính tỉnh trong đó công ty lương thực tại Thái Nguyên sẽ được tổ chức
thành : Công ty cổ phần lương thực Thái Nguyên”.
• Từ ngày thành lập công ty đến nay công ty đã liên tục phát triển trở thành
công ty lương thực nòng cốt của Tổng công ty lương thực miền bắc, chiếm
được lòng tin của Đảng, Nhà nước và nhân dân địa phương. Hoạt động chủ
yếu của công ty là kinh doanh bán buôn, bán lẻ các mặt hàng lương thực, vật
tư, phân bón. Tuy nhiên công ty luôn thực hiện chiến lược đa dạng hoá các
mặt hàng trên nhiều lĩnh vực nhằm mở rộng thị trường, phát triển kinh doanh
siêu thị, hàng thời trang, kinh doanh sắt thép, vật liệu xây dựng, vận tải
1.2. Tên, ngành kinh doanh và thị trường của công ty
1.2.1. Tên, ngành kinh doanh
Là công ty có bề dày lịch sử hoạt động hơn 50 năm, Công ty cổ phẩn
Lương thực Thái Nguyên hoạt động sản xuất kinh doanh trên nhiều lĩnh
vực, với các ngành nghề kinh doanh đa dạng, phong phú nhằm thực hiện
mục tiêu đem lại sự thịnh vượng, an khang cho khách hàng của mình. Tính
đến nay, công ty kinh doanh 16 ngành nghề, cụ thể :

STT Tên sản phẩm Năng lực sản xuất (ĐVT: tấn/ năm)
1 Gạo 200.000
2 Chè 1.000
3 Ngô 10.000
4 Sắn 10.000
(Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh)
1.2.3. Thị trường của công ty
Với tiêu chí luôn cung cấp cho quý khách hàng những sản phẩm với
chất lượng dịch vụ, giá cả tốt nhất. Trong nhiều năm, công ty có những hoạt
động chính:
- Quản lý đảm bảo an ninh lương thực toàn tỉnh
- Chế biến, sản xuất nông sản
- Xuất nhập khẩu lương thực
Trải qua 55 năm hình thành và phát triển, công ty Cổ phẩn Luownt
hực Thái Nguyên đã cung cấp lương thực cho quý khách hàng trong tỉnh
Thái Nguyên và các tỉnh lân cận như : Cao Bằng, Bắc Cạn, Đồng thời,
công ty cũng là bạn hàng uy tín, lâu năm với nhiều quốc gia. Thị trường
xuất khẩu chủ yếu của công ty đó là :
- Trung Đông
- Châu Phi
- Đông Nam Á
- Trung Quốc
- Nga
- Hàn Quốc
1.3. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
1.3.1. Chức năng của công ty
Là công ty cổ phần theo hình thức cổ phần nội bộ, kinh doanh đa dạng các
loại mặt hàng, thực hiện kế hoạch đặt ra, công ty có chức năng chính sau:
7
BÁO CÁO THỰC TẾ

Danh sách 8 chi nhánh trực thuộc công ty
1) Chi nhánh thành phố
2) Siêu thị Minh Cầu
3) Chi nhánh Sông Công
4) Chi nhánh Phổ Yên
5) Chi nhánh Đồng Hỷ
6) Chi nhánh Đại Từ
7) Chi nhánh Phú Lương
8) Chi nhánh Đồng Tháp
1.3.3.2. Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của bộ máy quản trị
 Ban giám đốc: Gồm 1 giám đốc và 2 phó giám đốc.
• Giám đốc (Ông: Nguyễn Bá Hoan): Là đại diện pháp nhân của doanh
nghiệp có quyền điều hành cao nhất trong doanh nghệp và chịu trách nhiệm
pháp luật về việc điều hành hoạt động trong doanh nghiệp.
• Quyết định về tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của
công ty. Giám đốc quyết định các biện pháp tuyên truyền quảng cáo, tiếp thị,
các biện pháp khuyến khích sản xuất.
• Ký kết các hợp đồng kinh tế theo luật định và quy định theo điều lệ của
công ty.
9
8 chi nhánh
trực thuộc
HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ
CÔNG TY
HỘI ĐỒNG
CỔ ĐÔNG
CÔNG TY
BAN KIỂM SOÁT
BAN GIÁM ĐỐC

• Kế toán trưởng, trưởng phòng tài chính kế toán: là người giúp giám đốc chỉ
đạo thực hiện toàn bộ công tác kế toán tài chính, thông tin kinh tế cho toàn bộ
công ty theo quy chế quản lý mới và theo đúng pháp lệnh kế toán thống kê điều
lệ tổ chức kế toán của nhà nước và những quy định của công ty. Kế toán trưởng
chịu trách nhiệm trước giám đốc về công tác kế toán tài chính của công ty.
10
BÁO CÁO THỰC TẾ

• Trưởng phòng tổ chức: Theo dõi, đôn đốc, kiểm soát công việc của phòng tổ
chức. Chịu trách nhiệm trực tiếp về công việc được giao cho phòng ban của
mình trước phó giám đốc, giám đốc.
• Trưởng phòng kinh doanh: Chịu trách nhiệm về hoạch định chiến lược kinh
doanh trình bày trước giám đốc xét duyệt và thực hiện. Trược tiếp điều chỉnh
các công việc như thu mua hàng hoá, đầu tư kinh doanh siêu thị.
• Trưởng phòng phân phối: Là người đưa ra các quyết định về bố trí, phân
phối hàng hoá và theo sự chỉ đạo của phó giám đốc. Chịu trách nhiệm trước
giám đốc và phó giám đốc về công việc của phòng ban mình.
 Phòng kế toán tài chính: Phòng kế toán đảm nhiệm công tác tài chính,
công tác kế toán tài vụ, kiểm soát các chi phí hoạt động, quản lý tái sản của
công ty, là nơi tập trung sổ sách tài khoản, là nơi thực hiện việc quản lý, kiểm
tra tài chính, tổng hợp số liệu kế toán của toàn công ty. Phòng kế toán có trách
nhiệm hướng dẫn cho các bộ phận khác và các chi nhánh thực hiện đúng công
tác hạch toán kế toán theo chế độ kế toán hiện hành. Cùng với các nhiệm vụ
trên là việc cung cấp thông tin kế toán chính xác kịp thời cho ban giám đốc và
các đơn vị liên quan để thực hiện các chức năng điều hành và quản lý công ty.
Khi có kiểm toán phòng kế toán sẽ cung cấp các sổ sách cần thiết cũng như
giải thích những vấn đề liên quan.
 Phòng tổ chức hành chính: Phòng tổ chức hành chính chịu trách nhiệm
theo dõi về tình hình lao động và tiền lương cho công ty, tham mưu cho Giám
đốc thực hiện công tác tổ chức bộ máy, xây dựng hệ thống, quy chế quản lý

Đồng Tháp thu mua thóc và chế biến gạo thành phẩm bán nội bộ để tiêu thụ
 Ngoài các bộ phận trên, công ty còn có các phòng: Phòng bảo về thực
hiện công việc kiểm tra và đảm bảo an ninh cho trông ty, an toàn tài sản công
ty; bộ phận phục vụ thực hiện các công việc như: bữa trưa cho cán bộ nhân
viên có nhu cầu, tiếp đãi khách hàng hay các cơ quan, tổ chức, cá nhân đến
thăm và làm việc tại công ty và đảm bảo vệ sinh nơi công sở.
12
BÁO CÁO THỰC TẾ

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LƯƠNG THỰC THÁI NGUYÊN.
2.1. Thực trạng cấu trúc kênh phân phối của công ty cổ phần Lương thực
Thái Nguyên.
2.1.1. Cấu trúc kênh phân phối của công ty
Sản phẩm của công ty có thể đến tay người tiêu dùng cuối cùng thông
qua các hệ thống kênh theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 2.1: Cấu trúc kênh phân phối công ty cổ phần Lương thực Thái Nguyên.
( Nguồn : Phòng Phân phối)
Hiện tại, công ty cổ phần Lương thực Thái Nguyên phân phối sản phẩm dưới
3 hệ thống kênh chính:
 Kênh trực tiếp ( kênh không cấp): Đây là loại kênh phân phối trực tiếp sản phẩm
từ công ty đến tay người tiêu dùng cuối cùng không thông qua trung gian phân phối.
Người tiêu dùng trực tiếp đến kho công ty lấy hàng hoặc đến siêu thị Minh Cầu; cửa
hàng lương thực tổ 8 phố 7 phường Phan Đình Phùng, thành phố Thái nguyên và các
cửa hàng lương thực tại các huyện Phổ Yên, Phú Bình, Đại Từ,… để mua hàng. Siêu
thị Minh Cầu và các cửa hàng giới thiệu sản phẩm lương thực của công ty sẽ cung
cấp những sản phẩm mới nhất của thực phẩm, nông lâm sản,…. đến tay người tiêu
dùng. Hình thức kênh này chiếm tỷ trọng nhỏ ( 3%) trong công ty do tính chất phức
tạp khi quản lý. Mặc dù vậy, đây là kênh phân phối giúp công ty thu nhận được
những thông tin phản ánh khách quan nhất của khách hàng về sản phẩm mới. trên cơ

Cùng với sự hình thành và phát triển của công ty các trung gian phân phối
ngày càng được mở rộng trên các khu vực thị trường đặc biệt là các đại lý, nhà bán
buôn. Dưới đây là bảng thống kê các trung gian phân phối trong giai đoạn 2008 –
2010:
Bảng 2.2: Thống kê các trung gian phân phối giai đoạn 2008 – 2010.
(Đơn vị : Đại lý)
Số đại lý qua các năm
Chi nhánh
2008 2009 2010
Chi nhánh Thành phố 2 5 6
Siêu thị Minh Cầu 1 1 2
Chi nhánh Sông Công 2 3 5
Chi nhánh Phổ Yên 3 5 8
Chi nhánh Đồng Hỷ 4 7 8
14
BÁO CÁO THỰC TẾ

Chi nhánh Đại từ 5 7 10
Chi nhánh Phú Lương 2 5 8
Chi nhánh Đồng Tháp 5 8 11
( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
2.2. Thực trạng hoạt động của hệ thống phân phối trong công ty
2.2.1. Một số kết quả hoạt động của kênh phân phối qua các năm.
Tính đến cuối năm 2010, công ty đã thiết lập được hệ thống kênh phân
phối khá rộng với hơn 100 đại lý tại 8 chi nhánh. Với mức tiêu thụ qua các
năm 2008 – 2010 tăng tỷ lệ thuận với sự gia tăng về số lượng các đại lý trên
thị trường, cụ thể :
Biểu đồ 2.3: Doanh số tiêu thụ của các chi nhánh trong giai đoạn 2008 – 2010.
( ĐVT: triệu đồng)
(Nguồn: Phòng kinh doanh)

kênh không cấp , kênh 1 cấp , kênh 2 cấp và kênh 3 cấp như đã nói ở trên. Tuy
nhiên trên thực tế, công ty sử dụng chủ yếu là kênh phân phối 3 cấp.
Đối với kênh 3 cấp, công ty thông qua tổng đại lý, chi nhánh và nhà bán
buôn để đưa hàng đến các trung gian bán lẻ, từ các điểm bán lẻ đưa hàng đến
tay người tiêu dùng cuối cùng.
Tham gia vào dòng chảy vật chất này còn gồm công ty vận tải mà công ty
thuê để chuyên chở sản phẩm đến trung gian các cấp. Còn việc chuyên chở từ
trung gian cấp… đến các nhà bán lẻ hoặc người tiêu dùng cuối cùng sử dụng
phương tiện là xe máy, xe đẩy.
• Dòng vận động thanh toán:
Việc thanh toán căn cứ vào hợp đồng kinh tế đã ký kết giữa các bên. Công
ty sử dụng phương thức thanh toán phù hợp với từng thành viên trong kênh.
Với những nhà bán lẻ nhỏ hoặc một số khách hàng cuối cung sẽ thanh toán
trực tiếp cho nhà bán buôn ngay tại thời điểm giao hàng hoặc cuối tháng tùy
theo thỏa thuận giữa họ. Đối với nhà bán buôn, tổng đại lý chi nhánh sẽ thanh
toán cho công ty bằng hình thức chuyển khoản. Hình thức thanh toán chủ yếu
mà công ty sử dụng là mở L/C cho từng đợt hàng để hạn chế rủi do cho công
16
BÁO CÁO THỰC TẾ

ty. Trước năm 2008 thực hiện giao dịch qua Ngân hàng Đầu tư và phát triển
Nông thôn AgriBank. Sau đó, công ty mở thêm giao dịch tại Ngân hàng
VietinBank.
2.2.3. Thực trạng quản lý hệ thống kênh phân phối và giải quyết xung đột
2.2.3.1. Tổ chức bộ máy quản lý hệ thống kênh phân phối:
Việc tổ chức quản lý và điều hành mọi hoạt động phân phối sản phẩm của
công ty thuộc trách nhiệm chính của phòng kế hoạch kinh doanh và phòng
phân phối. Trưởng phòng kinh doanh là người đưa ra những quyết định chiến
lược như thiết lập các khâu trung gian cho việc bán sản phẩm, quy chế tiêu
thụ. Trưởng phòng phân phối đủa ra các quyết định liên quan đến phương

Gạo các loại 5 2,2
Chè các loại 5 1,8
Ngô 2 1,2
Sắn 2 1,2
( Nguồn: Phòng tổ chức kinh doanh)
Sau khi giao hàng, các trung gian phân phối thanh toán tiền ngay sẽ được
hưởng mức chiết khấu như bảng trên.
Đối với những trung gian phân phối thanh toán với phương thức trả
chậm sẽ hưởng mức chiết khấu như sau:
Bảng 2.5: Mức chiết khấu đối với hợp đồng thanh toán tiền chậm
Tên sản phẩm Số lượng (tấn) Mức chiết khấu (%)
Gạo các loại 5 1,8
Chè các loại 5 1,3
Ngô 5 0,8
Sắn 5 0,8
( Nguồn: Phòng tổ chức kinh doanh)
• Chính sách hỗ trợ vận chuyển:
Công ty thanh toán toàn bộ chi phí vận chuyển cho các đại lý lấy hàng
tại công ty, hoặc công ty trực tiếp đưa hàng xuống miễn phí vận chuyển nhằm
khuyến khích khách hàng ở xa mua sản phẩm của công ty. Việc hỗ trợ vận
chuyển là dịch vụ cần thiết, song cũng đồng nghĩa với việc chi phí vận chuyển
không được bù đáp qua giá bán. Vì vậy, công ty cần cân nhắc giữa khối lượng
vận chuyển và khối lượng sản phẩm bán ra để có thể bù đắp phần nào chi phí
vận chuyển.
• Chính sách xúc tiến hỗn hợp:
Các hoạt động xúc tiến hỗn hợp của công ty chủ yếu tập chung vào việc
tham gia bán và giới thiệu sản phẩm của mình ở một số hội chợ trong nước và
18
BÁO CÁO THỰC TẾ


điều khoản trong hợp đồng mua bán được cụ thể hóa về: số lượng mỗi loại sản
phẩm, giá cả, thời gian giao hàng, phương thức thanh toán, Nhờ những hợp
19
BÁO CÁO THỰC TẾ

đồng này công ty có thể chủ động trong việc lập kế hoạch và xác định khối
lượng tiêu thụ chắc chắn.
-Quan hệ với người bán lẻ trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua chi nhánh,
nhà bán buôn:
Công ty thiết lập quan hệ với nhà bán lẻ nhưng không thông qua hợp đồng
quy định trên giấy tờ mà chỉ bằng những thỏa thuận giao ước bằng lời. Những
nhà bán buôn càng không quan tâm tới việc có một hợp đồng chắc chắn về
mặt pháp lý với nhà bán lẻ. Do đó, chi nhánh, nhà bán buôn cũng như công ty
không có nhiều thông tin về họ như có ban nhiêu nhà bán lẻ, họ hoạt động như
thế nào,… Đây là một khó khăn thực sự cho công ty trong công tác quản lý,
không có khả năng xử lý những xung đột xảy ra.
2.2.3.3. Đánh giá thành viên kênh.
Trong phần nghiên cứu về hoạt động và đánh giá thành viên kênh của công ty
cổ phần Lương thực Thái Nguyên, em chỉ tập trung nghiên cứu về thành viên
kênh trong kênh 3 cấp. Vai trò, trách nhiệm, đặc điểm của thành viên trong
kênh 3 cấp được quy định như sau:
 Nhà sản xuất, cung cấp : Là người tạo ra sản phẩm, giúp cho các yếu tố
đầu vào tự nhiên trở thành những sản phẩm có thể đáp ứng được những nhu
cầu và ước muốn của con người. Họ cung cấp các sản phẩm theo đơn đặt hàng
của các trung gian phân phối đúng đơn hàng, đúng thời gian; hỗ trợ các thành
viên trong kênh về: trưng bày, các chi phí về xúc tiến, kho bãi,…; tổ chức việc
lập kế hoạch kinh doanh, chuyển giao cho các thành viên kênh; chịu trách
nhiệm trong việc tổ chức kênh, giải quyết các mâu thuẫn phát sinh trong kênh.
 Chi nhánh, nhà bán buôn: là những tổ chức mua hàng hóa với số lượng lớn
và bán cho những người bán lại hoặc sử dụng kinh doanh. Các nhà bán buôn

 Người tiêu dùng cuối cùng: là cá nhân, tổ chức tiêu thụ sản phẩm phục vụ
cho đời sống và chức năng tồn tại của mình. Là những người trực tiếp sử dụng
sản phẩm của công ty. Là một mắt xích rất quan trọng trong toàn bộ hệ thống
kênh phân phối của công ty. Họ tạo nên thị trường mục tiêu của công ty và nó
được đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn, nhà bán lẻ,
21
BÁO CÁO THỰC TẾ

… và chính họ cũng là người ảnh hưởng trực tiếp tới doanh số của các thành
viên kênh, của nhà sản xuất, cung ứng.
 Công ty thường tổ chức, đánh giá hoạt động của các thành viên định kỳ
theo quý và kiểm tra đột suất. Giúp cho công ty đánh giá được kênh nào hoạt
động hiệu quả, kênh nào hoạt động chưa hiệu quả để từ đó có chính sách khen
thưởng hoặc tìm ra được các nguyên nhân, giúp các kênh hoạt động có hiệu
quả hơn. Tuy nhiên, vấn đề đánh giá hoạt động thành viên được làm chưa tốt,
chủ yếu dựa vào doanh số bán hàng, hầu như chưa có tiêu chuẩn cụ thể nào.
Song song với việc đánh giá kết quả hoạt động, phòng kinh doanh và phòng
phân phối đã phối hợp với các đơn vị khác để đưa ra chính sách khen thưởng
đối với các kênh phân phối, khen thưởng không chỉ tính đến kết quả kinh
doanh mà còn tùy thuộc vào thị trường của từng huyện. Vấn đề khen thưởng
sẽ giúp các kênh thực hiện nhiệm vụ của mình tốt hơn, tạo điều kiện để mối
quan hệ giữa các kênh diễn ra tốt hơn.
22
BÁO CÁO THỰC TẾ

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH
PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LƯƠNG THỰC THÁI NGUYÊN
3.1. Đánh giá thành tựu và hạn chế của kênh phân phối.
3.1.1. Những thành tựu đạt được.
- Nhìn chung, công ty đã tổ chức tôt quá trình vận hành kênh phân phối song

BÁO CÁO THỰC TẾ

- Việc quản lý và điều hành các kênh gặp nhiều khó khăn do thiếu lực lượng
thị trường.
- Vẫn còn tồn tại xung đột trong kênh do cạnh tranh về thị trường giữa các thành
viên với nhau và cạnh tranh vế giá.
 Nguyên nhân dẫn tới các hạn chế trong hệ thống kênh phân phối của công ty.
- Chưa có tiềm lực tài chính mạnh để thường xuyên đầu tư mới hay nâng cấp
trang thiết bị, cơ sở vật chất, vận tải của các chi nhánh.
- Do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế, thị trường tăng trưởng chậm, số
lượng lao động tăng giảm không ổn định, khiến công ty không chủ động được
trong việc tuyển chọn người lao động có trình độ tay nghề.
- Số lượng nhân viên thị trường còn thiếu nên việc kiểm tra, thu nhận và xử
lý thông tin trong kênh thực hiện chưa tốt.
- Nguyên nhân tồn tại xung đột là do không có sự thống nhất về các mục
tiêu giữa thành viên kênh. Công ty muốn nhà phân phối bán theo giá cam kết
nhưng các nhà phân phối là muốn phá giá để thu lợi nhuận.
3.2. Một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
của công ty
3.2.1. Quản lý các thành viên trong kênh hoạt động một cách hiệu quả
• Tạo mối quan hệ chặt chẽ hơn với các đại lý:
Với mục tiêu bao phủ thị trường, đại lý là kênh trung tâm phân phối sản
phẩm của công ty. Công ty nên ký kết hợp đồng với đại lý một cách chặt chẽ
hơn bằng việc phân chia quyền lợi và trách nhiệm rõ ràng: giá bán, chiết khấu,
phương thức thanh toán, số lượng đặt hàng tối thiểu. Công ty nên bổ sung
những trách nhiệm cụ thể như: bán hàng theo giá niêm yết, doanh số mỗi đại
lý trên một tháng, cung cấp thông tin về khách hàng, Như vậy, sẽ mở rộng
được mạng lưới tiêu thụ, xây dựng được mối quan hệ giữa công ty và đại lý
cũng như đẩy nhanh được tốc độ tiêu thụ, thu thập được nhiều thông tin về
nhu cầu thị trường.

- Theo dõi, đánh giá và loại bỏ các kênh thành viên:
Theo dõi hoạt động của các thành viên kênh để kịp thời giải đáp thắc mắc
cũng như thu thập những thông tin phản hồi để kịp thời đáp ứng nhu cầu của
họ đồng thời giảm xung đột kênh.
Xem xét thái độ của các thành viên đối với tiêu thụ sản phẩm của công ty,
trên cơ sở đó tìm ra thuận lợi và khó khăn để giúp đỡ họ.
Tìm ra những thành viên kênh trung thành với công ty, có khẳ năng tiêu
thụ lớn để có chế độ khen thưởng kịp thời.
Tìm ra những thành viên kênh có khả năng tiêu thụ nhỏ, thanh toán kém
để có biện pháp giải quyết thích hợp.
25