Bài 3: Ra quyết định cá nhân trong tổ chức

MAN403_Bai 3_v1.0010112211 37
BÀI 3: RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN TRONG TỔ CHỨC

Nội dung
 Mô hình ra quyết định hợp lý;
 Ra quyết định trên thực tế;
 Những biện pháp nâng cao hiệu quả của
việc cá nhân ra quyết định;
 Sáng tạo và các biện pháp thúc đẩy tính
sáng tạo trong việc ra quyết định;

Hướng dẫn học Mục tiêu
 Ôn lại bài 2 – Cơ sở của hành vi cá
nhân trong tổ chức để có thể xác định
được quá trình ra quyết định cá nhân và
giải thích được các nhân tố ảnh hưởng.
 Vận dụng các kiến thức đã học trong
từng mục để trả lời các ví dụ đưa ra
trong bài. Thảo luận với các học viên
khác về các phương án câu hỏi để hiểu
rõ hơn về lý thuyết.
 Tự tìm các ví dụ trên báo chuyên ngành
hoặc các trang web như trang
http://vneconomy.vn về quá trình ra
quyết định, các quyết định có hiệu quả
và các biện pháp thúc đẩy tính sáng tạo
trong việc ra quyết định để đánh giá
được quá trình vận dụng lý thuyết trong

Nam và thế giới, công ty tiếp tục gặp nhiều khó khăn và thua lỗ. Trong hoàn cảnh đó, Mai
Hương quyết định thực hiện một số chiến lược kinh doanh táo bạo. Cô lắp đặt lại dây chuyền sản
xuất hiện đại, bỏ một số mẫu mã sản phẩm và chỉ tập trung vào mặt hàng ống nhựa có khả năng
chịu lực và chịu nhiệt tốt, rồi tìm cách tiếp cận trực tiếp với các công ty xây dựng để cung cấp
sản phẩm cho họ. Với chiến lược này, công ty đã gây dựng được mối quan hệ tốt với một số
khách hàng lớn. Thêm vào đó, vào năm 2004, Mai Hương quyết định huy động vốn bằng cách
phát hành cổ phiếu của công ty và tiếp tục cắt giảm chi phí hoạt động của công ty. Với chiến
lược mới này, công ty Hoàng Hà liên tục đạt lợi nhuận cao trong những năm gần đây.

Câu hỏi

1. Trong quá trình quản lý công ty, Mai Hương có thường xuyên phải ra quyết định? Bạn hãy
liệt kê các quyết định Mai Hương đã đề ra?
2. Bạn hãy chọn một quyết định và phân tích tình huống ra quyết định, quyết định đó có hiệu
quả đối với công ty không?
Bài 3: Ra quyết định cá nhân trong tổ chức

MAN403_Bai 3_v1.0010112211 39
3.1. Quá trình ra quyết định hợp lý
Tất cả các cá nhân trong mọi tổ chức đều thường
xuyên tham gia vào việc ra quyết định, từ quyết định
nhỏ đến quyết định lớn, quyết định nhanh hay quyết
định chậm. Chẳng hạn, đơn giản là bạn quyết định
ngày hôm nay mình sẽ làm những công việc gì?
Trong những trường hợp như vậy, bạn không phải
suy nghĩ nhiều cũng không cần phải cân nhắc, đắn
đo nhiều. Nhưng khi các cá nhân phải đối mặt với

của vấn đề thiếu động lực.
 Bước 2: xác định các tiêu chí quyết định
Khi đã xác định được vấn đề, người ra quyết định cần phải xác định các tiêu chí
quyết định, điều đó sẽ rất quan trọng trong việc giải quyết vấn đề. Trong bước này,
Hình 3.1: Mô hình ra
quyết định hợp lýBài 3: Ra quyết định cá nhân trong tổ chức

40 MAN403_Bai 3_v1.0010112211
người ra quyết định xác định điều gì liên quan đến việc ra quyết định. Bước này
thường xét đến lợi ích, giá trị và ưu tiên cá nhân của người ra quyết định. Xác định
các tiêu chí là điều quan trọng bởi điều mà một người cho là có liên quan thì một
người khác có thể cho là không liên quan. Cũng nên lưu ý rằng bất kỳ yếu tố nào
không được xác định trong bước này được coi là không có liên quan đối với người
ra quyết định. Ví dụ các tiêu chí để giải quyết vấn đề thiếu động lực bao gồm hiệu
quả công việc, tác động nhanh hay chậm tới tổ chức và chi phí.
 Bước 3: cân nhắc các tiêu chí
Các tiêu chí quyết định thường có tầm quan trọng
khác nhau. Tiêu chí càng quan trọng thì càng cần
được ưu tiên. Vì vậy, bước thứ ba đòi hỏi người ra
quyết định phải cân nhắc để xác định mức độ ưu tiên
của các tiêu chí. Người ta thường xác định mức độ ưu
tiên bằng cách gán cho mỗi tiêu chí một trọng số.
Chẳng hạn trong 3 tiêu chí ra quyết định giải quyết
vấn đề thiếu động lực, hiệu quả là quan trọng nhất
nên có thể cho trọng số 0,5, tiêu chí thứ 2 có trọng số
là 0,2 và tiêu chí cuối cùng có trọng số 0,3.
 Bước 4: đưa ra các phương án giải quyết vấn đề

Bài 3: Ra quyết định cá nhân trong tổ chức

MAN403_Bai 3_v1.0010112211 41
chí đã được xác định và quyết định lựa chọn phương án tối ưu nhất theo các tiêu chí
đó. Điểm số theo các tiêu chí của mỗi phương án sẽ được tính toán dựa trên số điểm
và trọng số với kết quả thu được như trong bảng sau. Theo mô hình này, phương án
tối ưu được lựa chọn chính là quyết định tối ưu. Nếu chỉ chọn 1 trong 3 thì phương án
cải thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ là tối ưu.
Trọng
số
Phương án 1:
tăng lương
Phương án 2: cải thiện hệ
thống đánh giá kết quả thực
hiện công việc
Phương án 3:
cải thiện điều
kiện làm việc
Tiêu chí 1:
Hiệu quả
0,5 4,0 3,5 3,0
Tiêu chí 2: Tác
động nhanh
hay chậm
0,2 1,8 1,6 1,4
Tiêu chí 3:
Chi phí
0,3 1,5 2,4 1,8
Tổng số điểm 7,3 7,5 6,2
Mô hình sáu bước ra quyết định hợp lý được xây dựng dựa trên một số giả thuyết.

Ra quyết định bằng trực giác là một quá trình vô thức được tạo ra nhờ kinh nghiệm
tích luỹ được.
Ví dụ: Nghiên cứu về việc chơi cờ vua cho chúng
ta một minh họa về ra quyết định bằng trực giác.
Những người chơi cờ chưa có kinh nghiệm và
những đại kiện tướng cùng được xem một ván cờ
thực sự, nhưng không biết cụ thể 25 quân cờ trên
bàn cờ. Sau 5 –10 giây, các quân cờ được bỏ khỏi
bàn cờ và mỗi người chơi cờ được yêu cầu xếp lại
các quân cờ vào đúng vị trí. Tính trung bình, các đại
kiện tướng có thể đặt 23 đến 24 quân cờ vào đúng
ô, những người mới chơi chỉ xếp lại đúng vị trí trung bình có sáu quân. Sau đó, việc
nghiên cứu được tiến hành theo cách khác. Lần này, các quân cờ được đặt một cách
ngẫu nhiên vào bàn cờ. Một lần nữ
a, những người mới chơi cờ chỉ đặt được sáu ô
đúng, nhưng các đại kiện tướng cũng chẳng hơn gì. Cách làm thứ hai cho thấy rằng vị
đại kiện tướng không có trí nhớ tốt hơn so với người mới chơi cờ. Điều mà vị đại kiện
tướng hơn hẳn đó là kinh nghiệm tích luỹ có được từ việc chơi hàng ngàn ván cờ. Các
nghiên cứu còn cho thấy thêm r
ằng các chuyên gia về cờ còn có thể chơi cùng một lúc
hơn 50 ván, trong đó quyết định thường được đưa ra trong thời gian tính bằng giây và
hiệu quả chỉ giảm sút đôi chút so với khi được chơi một ván trong điều kiện thi đấu, trong
đó các quyết định thường được đưa ra trong khoảng nửa tiếng đồng hồ hoặc lâu hơn.
Kinh nghiệm cho phép các chuyên gia nhận ra tình huống và dựa vào những thông tin
có được từ trước kết hợp với tình huống đó để nhanh chóng đi đến quyết định. Kết quả
là người ra quyết định bằng trực giác có thể quyết định nhanh chóng với một lượng
thông tin hạn chế.
3.2.2. Ra quyết định trong điều kiện tính hợp lý có giới hạn
Khi đối mặt với một vấn đề phức tạp, người ta thường đơn giản hóa vấn đề để tìm
cách giải quyết. Năng lực xử lý thông tin hạn chế của con người khiến họ không thể

được kết quả này, cuộc tìm kiếm chấm dứt.
Vì vậy, giải pháp cuối cùng là kết quả của một sự lựa chọn thỏa mãn hóa chứ
không phải một sự lựa chọn tối ưu.
Một trong những khía cạnh khác của tính hợp lý có giới hạn là ở thứ tự ưu tiên
của các phương án lựa chọn được xem xét. Trong mô hình tối ưu hóa, tất cả
các phương án lựa chọn đều được liệt kê theo thứ bậc các tiêu chí ưu tiên. Mọi
phương án tiềm tàng đều được đánh giá đầy đủ và kỹ lưỡng. Nhưng điều này
không còn đúng trong điều kiện tính hợp lý có giới hạn. Nếu có nhiều phương
án lựa chọn cho vấn đề cần giải quyết, thì phương án "chấp nhận được" đầu
tiên mà người ra quyết định nắm bắt được sẽ là phương án được lựa chọn.
 Ra quyết định trong điều kiện giới hạn bởi các yếu tố thuộc về tổ chức:
Bên cạnh đó, khi ra quyết định, cá nhân cũng chịu ảnh hưởng nhiều bởi các yếu tố
thuộc về tổ chức như hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc, hệ thống khen
thưởng, thời gian và chi phí, các tiền lệ của tổ chức.
Chẳng hạn, trong việc ra quyết định, các nhà
quản lý bị tác động mạnh mẽ bởi những tiêu chí
được sử dụng để đánh giá họ. Nếu như một
trong các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện
công việc của nhân viên là “thái độ phục vụ
khách hàng” thì chắc chắn rằng trong quá trình
làm việc, nhân viên bán hàng sẽ phải cẩn trọng
trong việc ra quyết định khi tiếp xúc trực tiếp
với khách hàng và có thể họ sẽ cố gắng che dấu
những thái
độ không mấy thân thiện của họ với
khách hàng. Hoặc nếu như cán bộ quản lý khen thưởng cho nhân viên có tinh thần
sáng tạo trong quá trình làm việc thì khi đó nhân viên sẽ rất tích cực tìm tòi cái
mới, áp dụng cách thức làm việc mới, đề xuất sản phẩm mới và ý tưởng mới.
 Ra quyết định trong điều kiện giới hạn về thời gian:
Mô hình ra quyết định lý tưởng thường không tính đến thực tế r

bên bờ vực phá sản. Và người hùng đem lại sức sống cho Chrysler vào thời điểm đó là Lee
Iacocca.
Khởi nghiệp từ Ford(…)
Lee vào trường Đại học Lehigh, với ngành kỹ sư cơ khí.
Sau khi tốt nghiệp, Lee gia nhập hãng Ford với vị trí kỹ
sư cơ khí.
Tuy nhiên, ông đã nhanh chóng nhận ra khả năng kinh
doanh của mình nên đã xin chuyển sang bộ phận kinh
doanh của công ty.
Một trong những lý do khiến Lee rất thành công trong
công việc, đó là khả năng thích nghi nhanh chóng với mọi
tình huống. Ông luôn là người chủ động. Lee nói, một
phẩm chất quan trọng của một nhà quản lý tốt là tính
quyết đoán. Và đấy chính là điều ông đã làm được năm 1956 khi bắt đầu làm việc ở
bộ phận kinh doanh của Ford.
Năm đấy, ông là tác giả của chiến dịch “56 cho 56”. Chương trình khuyến mãi này
có nghĩa là khách hàng khi mua xe Ford trong năm này, được giảm giá 20% và
được nhận 56 USD hỗ trợ hàng tháng trong 3 năm liên tiếp. Nhờ có chiến dịch này,
khoảng 75 triệu xe Ford đã được bán.
Một dự án khác mà Lee thực hiện, đó là xây dựng Ủy ban Fairlane. Ủy ban này cho
áp dụng dữ liệu nghiên cứu để quyết định loại xe mới nào cần được sản xuất. Dữ
liệu này bao gồm các số liệu về nhân khẩu học có xét đến sự gia tăng số lượng
người ở độ tuổi 18 đến 34, 20 đến 24 và từ đó suy ra số lượng xe hơi cần cho thị
trường trong thời gian tới. Dựa vào dữ liệu này, yêu cầu về thiết kế xe có diện tích
nhỏ nhưng chở được 4 người và giá thành vừa phải. Hai dự án này đều thành công
Ông đã sử dụng dữ liệu nghiên cứu marketing tốt, biết cách tìm hiểu sở thích của
những người xung quanh, sẵn sàng lắng nghe. Thêm vào đó, ông là người sẵn sàng

Bài 3: Ra quyết định cá nhân trong tổ chức


Và công ty đã thu được những thành công đáng kể từ hai nhãn hiệu Omni và
Horizon. Riêng năm đầu tiên giới thiệu sản phẩm, công ty đã bán được trên 300.000
chiếc. Dù vậy, số tiền thu được cũng không đủ trang trải cho những nợ nần.
Ông cố gắng xây dựng mối quan hệ đối tác giữa Chrysler với Volkswagen, nhưng
Volkswagen nhận ra sự lún sâu vào nợ nần của Chrysler nên đã từ chối hợp tác. Lee
không thể kéo mọi thứ lại với nhau để làm việc có hiệu quả. Ông phải tìm đến
Chính phủ để xin các khoản vay hỗ trợ.
Ông cũng “mặc cả” với liên đoàn lao động để cắt giảm lương và phúc lợi. Ông tự
động giảm lương của mình xuống để cho các nhân viên thấy rằng mỗi thành viên
trong công ty cần sẵn sàng hy sinh vì sự sống của cả công ty.
Điều này tiếp tục khẳng định khả năng quản lý của ông. Đó là, ông hiểu các nhân
viên từ công nhân đến các giám đốc và biết cách kéo mọi người lại với nhau vì lợi
Đến năm 1983, Chrysler đã có thể đứng trên đôi chân của mình và đến ngày
13/7/1983, Chrysler đã trả được tất cả các khoản vay của Chính phủ. Chia sẻ với
báo chí về niềm vui này, ông nói, Chrysler đã vay tiền của Chính phủ và chúng tôi
đã trả được rồi.

Bài 3: Ra quyết định cá nhân trong tổ chức

46 MAN403_Bai 3_v1.0010112211
Lee cho rằng chìa khóa để thành công của các nhà quản lý là khả năng tập trung và
sử dụng thời gian một cách khôn ngoan. Xây dựng thứ tự ưu tiên và biết giải quyết
khó khăn là yêu cầu bắt buộc.
Các nhà quản lý cần phải là những người ra quyết định cũng là những người biết thúc
đẩy công việc. Cách tốt nhất để thúc đẩy mọi người làm việc là giao tiếp với họ. Một
nhà quản lý tốt cần biết lắng nghe ít nhất là bằng với thời gian nói diễn thuyết.
Một trong những điều quan trọng nhất cần nhớ trong kinh doanh đó là mọi vấn đề
đều phải giải quyết từ gốc nếu muốn đương đầu với môi trường cạnh tranh ngày
nay. Trong đời sống doanh nghiệp, luôn luôn có những người cảm thấy cần có thêm
thời gian để nghiên cứu, nhưng sau một thời gian nhất định, khi hầu hết các thông

Họ "cố đấm ăn xôi" để thể hiện quyết định ban đầu của họ là không sai và họ luôn là
người có năng lực. Việc cam kết tăng dần cũng phù hợp với bằng chứng cho rằng họ
cố gắng tỏ ra nhất quán trong lời nói và hành động. Cam kết tăng dần đối với hành
động trước thường được thể hiện bằng sự nhất quán trong việc ra quyết định.

Bài 3: Ra quyết định cá nhân trong tổ chức

MAN403_Bai 3_v1.0010112211 47
Hiện tượng cam kết tăng dần có thể có những ý nghĩa tiêu cực về quản lý. Có nhiều
trường hợp tổ chức chịu thiệt hại nặng nề bởi một nhà quản lý quyết tâm chứng minh
quyết định ban đầu của mình là đúng bằng cách tiếp tục dành các nguồn lực của tổ
chức để thực hiện quyết định, mặc dù điều đó đã gây ra những thiệt hại ngay từ ban
đầu. Hơn nữa, tính nhất quán là một đặc điểm thường thấy ở các nhà lãnh đạo giỏi. Vì
vậy, để chứng tỏ mình là người lãnh đạo giỏi các nhà quản lý cố gắng tỏ ra mình là
người nhất quán không thay đổi quyết định của mình ngay cả khi họ biết rằng nếu
thay đổi quyết định theo một hướng khác có thể tốt hơn.
Trên thực tế, các nhà quản lý hiệu quả là những người có thể phân biệt được các tình
huống mà trong đó sự nhất quán mang lại kết quả với những tình huống mà sự nhất
quán chỉ làm tổn hại tới công ty.
3.2.4. Xác định vấn đề trên thực tế
Xác định được vấn đề không phải dễ dàng. Vấn đề
của người này có thể không phải là vấn đề của
người khác. Chúng ta có thể thấy có biểu hiện
giống nhau về hành vi của nhân viên như: liên tục
không hoàn thành công việc được giao, đi muộn về
sớm ở hai công ty khác nhau, nhưng vấn đề mà hai
công ty phải giải quyết có thể rất khác nhau, có thể
công ty A phải đổi mới chính sách tiền lương nhưng
công ty B lại phải cải thiện môi trường làm việc chẳng hạn.
Vậy làm thế nào những người ra quyết định xác định và lựa chọn được vấn đề?

hết mọi người và đa số những quyết định trên thực
tế lại không hoàn toàn theo mô hình này. Hầu như
không có quyết định quan trọng nào đủ đơn giản và
rõ ràng để có thể áp dụng cho các giả thuyết của mô
hình tối ưu hóa. Vì vậy, các cá nhân tìm kiếm các
giải pháp thỏa mãn hóa hơn là các giải pháp tối ưu.
Khi đó ra quyết định sẽ dựa vào trực giác dễ dẫn tới thiên lệch và thiên vị.
Từ việc trình bày ở các phần trên về ra quyết định trên thực tế trong các tổ chức, các
nhà quản lý có thể xem xét một số hướng để nâng cao hiệu quả của cá nhân trong việc
ra quyết định như sau:
 Thứ nhất, cần phân tích tình huống. Cá nhân có thể dựa vào yếu tố văn hóa củ
a đất
nước, tổ chức, những tiêu chí đánh giá và khen thưởng của tổ chức để điều chỉnh
phương thức ra quyết định. Chẳng hạn, nếu người ra quyết định ở một đất nước
không đánh giá cao tính hợp lý thì đừng cảm thấy bị bắt buộc phải theo mô hình ra
quyết định hợp lý hoặc thậm chí đừng cố gắng làm cho quyết định của mình t
ỏ ra
hợp lý. Các tổ chức có các giá trị văn hoá riêng nên cách thức ra quyết định cá
nhân cần được điều chỉnh để phù hợp với văn hoá của tổ chức.
 Thứ hai, cần suy xét, cân nhắc các thiên lệch có thể xảy ra. Tất cả chúng ta đều có
nguy cơ thiên lệch khi ra quyết định. Nếu người ra quyết định hiểu được những
thiên lệch đang ảnh hưởng đến sự suy xét của mình, họ có thể thay đổi lối ra quyết
định để giảm bớt các thiên lệch.
 Thứ ba, cần kết hợp phân tích hợp lý với trực giác.
Đây không phải là những phương thức mâu thuẫn nhau trong việc ra quyết định.
Bằng cách sử dụng cả hai phương thức, chúng ta có thể thực sự cải thiện hiệu quả
trong việc ra quyết định. Khi mà người ra quyết định có được kinh nghiệm quản
lý, họ sẽ cảm thấy ngày càng tự tin khi kết hợp những phương án trực giác của
mình với phân tích hợp lý.
 Thứ tư, không nên cho rằng lối ra quyết định cụ thể là

Sự sáng tạo của cá nhân trong việc ra quyết định phụ thuộc vào bản thân người lao
động, đồng thời phụ thuộc vào tổ chức: chính sách của tổ chức trong việc phát huy
tính sáng tạo của người lao động, thái độ của tổ chức đối với
những thành quả sáng tạo của người lao động, văn hoá của
tổ chức
Chúng ta có thể bắt đầu bằng một sự thật rõ ràng. Mọi người
khác nhau về tính sáng tạo thiên bẩm của mình. Einstein,
Edison, Picasso và Mozart là những cá nhân có năng lực
sáng tạo phi thường. Không có gì ngạc nhiên là khả năng
sáng tạo phi thường là điều rất hiếm có. Một nghiên cứu ở
Mỹ về tính sáng tạo trong cả cuộc đời của 461 người, cả
nam và nữ, phát hiện thấy rằng chưa đầy 1% số họ có khả
năng sáng tạo phi thường. Nhưng 10% có mức độ sáng tạo
cao và khoảng 60% có khả năng sáng tạo tương đối.
3.4.2. Các biện pháp thúc đẩy tính sáng tạo của cá nhân trong tổ chức
 Phương pháp chỉ thị, mệnh lệnh
Đôi khi hành động đơn giản nhất lại có sức mạnh rất to lớn. Điều đó dường như
đúng với việc thúc đẩy tính sáng tạo. Thực tế cho thấy, nếu nhà quản lý ra lệnh cho
một nhân viên nào đó phải "sáng tạo", phải tránh những cách tiếp cận thông thường,
quen thuộc đối với một vấn đề thì họ có thể s
ẽ có được các ý tưởng độc đáo từ nhân
viên của họ. Trong nhiều trường hợp, khi người lao động bị dồn nén, bị thúc ép
trong khoảng thời gian và các nguồn lực có giới hạn, họ có thể đưa ra được những ý
tưởng, những phương án mà ở lúc bình thường họ không thể đưa ra được.
Phương pháp chỉ thị trực tiếp dựa vào thực tế là mọi
người có xu hướng chấp nh
ận các giải pháp rõ ràng
quen thuộc, tư duy theo lối mòn và những xu hướng
này thường ngăn cản họ hoạt động hết năng lực của
mình. Vì vậy, chỉ một chỉ thị rằng cần có các giải pháp

bạn có thể giải quyết một vấn đề bắt đầu từ khâu giải pháp chứ không phải từ khởi
điểm và có thể trở lại với các tình trạng khởi điểm khác nhau.
Lối tư duy này không cần phải đúng tại mỗi bước. Trong nhiều trường hợp người
quản lý phải tư duy ngược không phải từ xác định vấn đề mà từ kết quả, có nghĩa là
kết quả đã được xác định, nhà quản lý phải tìm ra bước đi hợp lý mà thôi. Hơn nữa,
lối tư duy zíc-zắc không hạn chế người ra quyết định ở những thông tin liên quan, họ
có thể sử dụng những thông tin ngẫu nhiên và thông tin không liên quan để đem lại
một phương thức mới trong nhìn nhận vấn đề. Phương pháp này cho phép tận dụng
kinh nghiệm, bài học đã tích luỹ được của cá nhân trong việc ra quyết định một cách
sáng tạo.
Ngoài ra, để thúc đẩy khả năng sáng tạo của cá nhân người lao động, các nhà lãnh đạo
và quản l ý cần phải:
 Thực sự quan tâm và tích cực tham gia vào các hoạt
động nhằm thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên.
 Tạo môi trường thân thiện, cởi mở trước những ý
tưởng mới lạ. Mỗi lĩnh vực, tổ chức, doanh nghiệp
sẽ cần phải xây dựng môi trường hỗ trợ và thúc đẩy
sáng tạo dựa trên nguồn lực đặc thù của riêng mình,
nhưng tựu trung họ nên tuân thủ các nguyên tắc cơ
bản như sau:
o Tôn trọng sự đa dạng: sáng tạo bắt đầu từ sự đa dạng, nói cách khác là khác
biệt. Sẽ chẳng có bất cứ điều gì mới mẻ và thay đổi nếu tất cả mọi việc đều
tuân thủ theo trật tự cũ, tư duy theo cách cũ và chẳng có ai khác biệt với ai.
o Biết lắng nghe: khi chưa nhận biết rõ quan điểm của từng bên, đừng cố gắng
tranh cãi để chứng minh cho lẽ phải theo ý kiến của riêng mình. Cần phải tôn
trọng cách nhìn của người khác vì đó là “lẽ phải” theo ý kiến riêng của họ.

Bài 3: Ra quyết định cá nhân trong tổ chức

MAN403_Bai 3_v1.0010112211 51

trên các con đường tại Mỹ, Trung Quốc, Ấn Độ và Việt Nam. Để có được vị trí hàng
đầu thế giới đó, Soichiro Honda - người khai sinh tập đoàn Honda đã phải đương đầu
với biết bao thăng trầm trong cuộc sống và biến cố của lịch sử. (…)
Tôn trọng nhân viên, ưu đãi nhân tài
Kỳ tích mà Honda tạo ra còn do việc ông tôn trọng nhân viên, cổ vũ khả năng tư
duy sáng tạo độc lập của họ. Ông luôn tạo ra môi trường làm việc để tất cả công
nhân đều có cơ hội thể hiện mình, làm cho họ cảm thấy mình đã và đang liên hệ
chặt chẽ với một công việc quan trọng trong công ty. Nếu không giao cho nhân viên
quyền lực, rõ ràng họ không chịu bất kỳ trách nhiệm nào và như vậy sẽ không bảo
đảm được chất lượng sản phẩm. Với phương cách giảm lo trách nhiệm cho công
nhân, Honda có thể loại những sản phẩm không hợp quy cách ngay từ khâu chọn
lựa nguyên liệu, linh kiện, cả đến các giai đoạn lắp ráp mà không cần đến người
kiểm nghiệm.
Honda rất chú trọng việc bồi dưỡng nhân tài, mời người mới. Khi khai thác phát triển

Bài 3: Ra quyết định cá nhân trong tổ chức

52 MAN403_Bai 3_v1.0010112211
loại xe máy mới, ông luôn tín nhiệm sử dụng một cách có ý thức những nhà nghiên
cứu trẻ. Mặc dù nếu chỉ kiểm tra riêng về mặt kỹ thuật thì lớp kỹ thuật lâu năm đương
nhiên là có, song họ cũng dễ đi vào con đường mòn
nghiên cứu trước đây, không thích ứng kịp với sự thay
đổi của thị trường. Vì vậy, khi chế tạo một thế hệ sản
phẩm mới, Honda luôn sử dụng một loạt người mới thực
hiện cho kế hoạch của mình.
Đồng thời để cổ vũ lòng say mê sáng tạo và tích cực trong
công việc, ông cũng đưa ra nhiều chế độ ưu đãi đối với
công nhân. Khi nhân viên đề xuất một ý tưởng hợp lý
được đưa vào sử dụng, sẽ cho điểm căn cứ vào mức độ
quan trọng của ý tưởng mà họ đưa ra. Nếu ý tưởng đó đạt

soichiro-honda-khong-that-bai-se-khong-bao-gio-thanh-cong)
Câu hỏi gợi mở:
Bạn hãy nêu những phương pháp mà ông Soichiro Honda đã sử dụng để cổ vũ hoạt
động sáng tạo tại Honda?

Bài 3: Ra quyết định cá nhân trong tổ chức

MAN403_Bai 3_v1.0010112211 53
TÓM LƯỢC CUỐI BÀI
 Hiểu biết về quá trình ra quyết định của cá nhân sẽ giúp cho các nhà quản lý trong việc giải
thích và dự đoán hành vi của cá nhân trong tổ chức.
 Trong một số tình huống, cá nhân tuân theo mô hình ra quyết định hợp lý. Tuy nhiên, trên
thực tế, trong quá trình ra quyết định, phần lớn các cá nhân ra quyết định dựa trên trực giác.
Họ tập trung giải quyết những vấn đề ở dạng hiện và thường tìm kiếm những giải pháp có thể
chấp nhận được hơn là giải pháp tối ưu để giải quyết vấn đề. Bên cạnh đó, việc ra quyết định
cá nhân còn bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như: nguồn lực giới hạn và tiền lệ của tổ chức,
cam kết tăng dần trong ra quyết định.
 Dựa trên những hiểu biết về quá trình ra quyết định của cá nhân, các nhà quản lý có thể đề
xuất các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả ra quyết định của cá nhân, góp phần vào tăng
hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Bài 3: Ra quyết định cá nhân trong tổ chức

54 MAN403_Bai 3_v1.0010112211
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Trình bày mô hình sáu bước ra quyết định hợp lý và các giả thuyết của mô hình.
2. Trình bày các phương pháp thúc đẩy tính sáng tạo trong ra quyết định cá nhân.
3. Phân tích việc ra quyết định của cá nhân trên thực tế.
4. Miêu tả các hành động của người ra quyết định trong điều kiện tính hợp lý có giới hạn.
5. Thế nào là ra quyết định bằng trực giác?

n nghi nhất của nhà máy. Anh chịu trách nhiệm quản lý những nam
nhân viên thô lỗ và cứng đầu. Công nhân chỉ chấp nhận điều kiện làm việc như vậy nếu họ được
hưởng các khoản đãi ngộ cao. Thắng cho rằng mình đảm nhiệm một công việc khó khăn và anh
mong muốn ban giám đốc nhận thức được điều đó. Anh điều hành công việc đạt kết quả. Công ty
muốn giữ anh ở công việc hiện nay trong hai hoặc ba năm nữa.
Hưng
Hưng được tham gia chương trình đào tạo của công ty về phân tích hệ thống và anh mong muốn
theo đuổi sự nghiệp trong lĩnh vực này. Tuy nhiên, anh chỉ đạt kết quả trung bình trong công
việc phân tích ở trình độ công nghệ hiện tại và về mức độ nhanh nhạy, anh chỉ đạt 80% so với
mức trung bình. Anh là một trong những nhân viên chậm chạp trong phòng. Song, công ty hiện
đang thiếu cán b
ộ phân tích và trên thị trường lao động, mức lương trung bình của cán bộ phân
tích có tối thiểu hai năm kinh nghiệm đang ở mức cao.
Nam
Nam làm việc trong một phòng nghiên cứu kỹ thuật. Đồng nghiệp của anh đều có trình độ đào
tạo tương tự và họ tiếp đón anh nhiệt tình. Nam là cán bộ kỹ thuật xuất sắc và phần đóng góp của
anh vào nhóm cao hơn mức trung bình. Anh hài lòng về vị trí này và dường như không có tham
vọ
ng vươn lên vị trí cấp bậc cao hơn.
Phương
Phương là một kỹ sư. Xét về mặt chuyên môn, cô vững vàng nhưng không xuất sắc. Từ bốn
tháng nay, cô là trợ lý cho người phụ trách sản xuất trong một nhà máy. Là phụ nữ đầu tiên có
bằng cấp và được đề bạt vào vị trí như vậy, cô đã làm các đồng nghiệp bực mình vì họ cho rằng
cô không có kinh nghiệm gì nhưng lại may mắn vượt lên nhanh chóng. Cũng với lý do tương tự,

Bài 3: Ra quyết định cá nhân trong tổ chức

56 MAN403_Bai 3_v1.0010112211
Phương cũng gây khó chịu cho những cán bộ làm công tác hành chính và họ làm cho cuộc sống
của cô trở nên khó khăn. Tuy nhiên, cô không bao giờ sao nhãng công việc và luôn cố gắng. Nhờ