PHẦN MỞ ĐẦU
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Với xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế, Việt Nam cũng đang thực
hiện các chính sách mở cửa thò trường, kể cả đối với những lónh vực độc quyền tự
nhiên như Bưu chính Viễn thông, Hàng không… Sự đổi mới về chủ trương và chính
sách của Đảng sẽ dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt và quyết liệt trên thò trường ở mọi
lónh vực, đặc biệt là những lónh vực nhạy cảm như công nghệ thông tin, viễn thông…
mà cụ thể là lónh vực thông tin di động.
Năm 2004 được các chuyên gia kinh tế đánh giá là năm “bùng nổ về thông
tin” và nhận đònh “chưa bao giờ thò trường viễn thông lại sôi dộng như hiện nay”.
Cạnh tranh chắc chắn mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng và nhà khai thác,
nhưng chuẩn bò như thế nào để cạnh tranh có hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải
có một chiến lược kinh doanh rõ ràng hợp lí cho doanh nghiệp của mình. Thò trường
hiện nay đã có nhiều thay đổi, các doanh nghiệp phải có cái nhìn và đònh hướng
mới cho lộ trình sắp tới cho doanh nghiệp mình.
Trong bối cảnh hiện nay, với cơ chế xóa bỏ độc quyền khuyến khích cạnh
tranh của Chính phủ, các nhà khai thác dòch vụ thông tin di động không nằm ngoài
lộ trình đó. Công ty dòch vụ Viễn thông GPC, chòu sự quản lí của Tổng công ty Bưu
chính Viễn thông Việt Nam ( VNPT ), có trách nhiệm vận hành, khai thác mạng di
động VinaPhone, mạng di động lớn nhất Việt Nam hiện nay bước vào giai đoạn
mới : giai đoạn kinh doanh trong một thò trøng cạnh tranh thật sự. Trước nhu cầu
khách quan đó, em xin đưa ra đề tài “ Xây dựng chiến lược phát triển dòch vụ
VinaPhone tại Trung tâm Dòch vụ Viễn thông GPC 2 giai đoạn 2005 - 2010 ”.
2. Mục tiêu đề tài:
Đề tài được xây dựng nhằm đạt dược các mục tiêu chính sau:
Đánh giá lại môi trường thông tin di động hiện nay, phân tích thực trạng mạng
di động VinaPhone.
Đưa ra các giải pháp phát triển cho dòch vụ di động VinaPhone năm 2005 đònh
hướng đến 2010 cho khu vực 2.
Chiến lược được xây dựng với mục tiêu khái quát hóa môi trường kinh doanh

Chương 3 : Thiết lập chiến lược kinh doanh dòch vụ VinaPhone
Chương 4 : Thực thi chiến lược phát triển dòch vụ VinaPhone năm 2005 đònh
hướng 2010.
- 2 -
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CHIẾN LƯC KINH DOANH
CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.1. ĐẠI CƯƠNG VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.1.1. Chiến lược kinh doanh là gì ?
Theo đònh nghóa của Alfred Chandler thuộc đại học Harvard “Chiến lược là
tiến trình xác đònh các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách
thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện
các mục tiêu đó”
Trên thực tế, chiến lược kinh doanh gồm cả chiến lược dự đònh và chiến lược
triển khai trong thực tế . Chiến lược triển khai trong thực tế thường bò thay đổi ít
nhiều so với chiến lược dự đònh trong trường hợp xảy ra các biến động mạnh so với
dự báo trong chiến lược dự đònh
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được phân chia trên cơ sở sau:
Bảng 1.1: Phân chia các loại chiến lược kinh doanh
Cơ sở phân chia
Chiến lược
Phạm vi chiến lược
Chiến lược kinh doanh tổng quát trong
thực tiễn.
Chiến lược kinh doanh theo lónh vực.
Hướng tiếp cận thò trường
Chiến lược tập trung.
Chiến lược dựa trên sự phân tích và so
sánh tương đối.
Chiến lược sáng tạo.

chiến lược
Xác đònh
nhiệm vụ
mục tiêu
chiến
lược hiện
tại
Phân tích môi
trường bên ngoài
Xét lại các
mục tiêu kinh
doanh
Phân tích môi
trường bên
trong
Thiếp lập mục
tiêu dài hạn
Lựa chọn các
chiến lược để
theo đuổi
Thiếp lập
những mục
tiêu hàng
năm
Phân phối
các nguồn
tài nguyên
Đề ra chính
sách
Đo

doanh cho các doanh nghiệp trong nước và nó đặc biệt quan trọng đối với các
doanh nghiệp thâm nhập thò trường quốc tế.
 Yếu tố xã hội, nhân khẩu:
Yếu tố xã hội, nhân khẩu liên quan đến yếu tố con người gồm : dân số, sự gia
tăng dân số, sự dòch chuyển dân số, kết cấu tuổi, giới tính, kết cấu lao động, phong
cách sống, trình độ văn hoá, hệ tư tưởng tôn giáo, các số liệu về nhân khẩu học, xu
hướng nhân chủng học, chuẩn mực sống, xu hướng vui chơi giải trí, quan điểm tiêu
dùng, lối sống, về nghề nghiệp, truyền thống, những quan tâm ưu tiên của xã hội …
Yếu tố về xã hội thường biến đổi hoặc tiến triển chậm đôi khi rất khó nhận biết
- 5 -
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CHIẾN LƯC KINH DOANH
Nó có ý nghóa quan trọng đối với quá trình phân tích môi trường kinh doanh,
tác động đến chiến lược và sách lược kinh doanh của ngành. Căn cứ vào yếu tố
trên, doanh nghiệp có thể dự báo các phân khúc thò trường, quy mô thò trường
trong hiện tại và tương lai, ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm, hàng hoá và dòch vụ
đang và sẽ kinh doanh, ảnh hưởng đến ý thức mua sắm của người tiêu dùng, thò
hiếu về các sản phẩm và dòch vụ trên thò trường …
 Yếu tố văn hoá
Yếu tố văn hoá gồm : những quan điểm cơ bản của con người về các giá trò
chuẩn mực đạo đức, những phong tục tập quán, giá trò văn hoá cơ bản, giá trò văn
hoá thứ phát, ngôn ngữ, quan điểm, tôn giáo, động cơ khuyến khích … liên quan
đến hành vi ứng xử của người tiêu dùng, chi phối hành vi mua hàng
Nghiên cứu phân tích yếu tố văn hoá giúp cho các doanh nghiệp xây dựng
chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm văn hoá xã hội và có phương thức
kinh doanh phù hợp với các đối tượng có phong cách sống và quan điểm tiêu dùng
khác nhau.
 Yếu tố tự nhiên
Yếu tố tự nhiên liên quan đến môi trường sống, các loại tài nguyên thiên
nhiên, các nhà soạn thảo chiến lược kinh doanh nên chú ý yếu tố này để tránh lãng
phí, tránh ô nhiễm môi trường. Người dân hiện nay rất quan tâm chất lượng môi

doanh?
Mức độ cạnh tranh trên thò trường chủ yếu do 3 yếu tố sau : cơ cấu cạnh tranh,
tình hình nhu cầu của thò trường, các rào cản ngăn chặn. Các cuộc chiến tranh về
giá thường rất khốc liệt, nó thúc đấy tất cả các doanh nghiệp đang cạnh tranh tận
dụng tất cả các nguồn lực và thế mạnh hiện có, giảm giá thành, co hẹp chi phí và
là nguy cơ đối với lợi nhuận của doanh nghiệp.
 Đối thủ cạnh tranh mới
Là các đối thủ có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Nguy cơ từ các đối thủ
cạnh tranh mới có thể xuất phát từ các yếu tố sau. áp lực từ phía đối thủ tiềm
năng mới có thể kể đến :
- 7 -
(4) Nguy cơ từ các sản
phẩm và dòch vụ thay thế
(1) Sức mạnh trong thương
lượng của người mua
(2) Sức mạnh trong
thơng lượng của nhà
cung cấp
(3) Nguy cơ từ đối thủ
cạnh tranh mới
Các đối thủ cạnh
tranh trong
(5) Cạnh tranh giữa
các đối thủ
Các SP thay thế
Người mua
Các đối thủ cạnh tranh
mới
Các nhà cung cấp
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CHIẾN LƯC KINH DOANH

− Tính tiện ích: bằng hoặc cao hơn
1.2.1.3. Môi trường nội bộ
Môi trường bên trong là hệ thống tất cả các yếu tố bên trong của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp cần phân tích cặn kẽ môi trường này, tìm ra các ưu khuyết
- 8 -
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CHIẾN LƯC KINH DOANH
điểm, tận dụng nguồn nội lực phát huy thế mạnh, có đònh hướng đúng đắn trong
việc hoạch đònh chiến lược kinh doanh.
 Marketing
Chủng loại, mức độ đa dạng và chất lượng sản phẩm, dòch vụ.
Phân khúc thò trường mục tiêu, thò trường đặc biệt, khả năng thu thập thông tin
về thò trường hiện tại và thò trường mới.
Thò phần, doanh thu, sản lượng.
Mức độ, hiệu quả và chi phí của các chương trình khuyến mãi – quảng cáo.
Chăm sóc khách hàng và xây dựng thương hiệu.
 Tài chính – Kế toán
Khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn.
Khả năng kiểm soát và hạ giá thành.
Chi phí và mức độ đầu tư
 Sản xuất – Tác nghiệp
Quan hệ đối với nhà cung cấp, hệ thống kho bãi.
Bố trí và phương thức sử dụng thiết bò, phương tiện sản xuất.
Khả năng về chi phí sử dụng và hiệu quả ứng dụng công nghệ mới.
Bằng phát minh, sáng chế, biện pháp bảo hộ của pháp luật.
 Nguồn nhân lực
Khả năng quản trò của bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn của nhân viên.
Khả năng sử dụng lao động và chất lượng lao động.
Các chính sách thu hút, khuyến khích cải tiến người lao động.
Mức độ thuyên chuyển nhân viên, khả năng kiêm nhiệm, kinh nghiệm.
 Nghiên cứu và phát triển (R&D)

mức lợi nhuận, mức tăng trưởng, doanh số bán hàng, thò phần…
1. Mục tiêu dài hạn: là kết quả mong muốn được đề ra trong một khoảng thời
gian tương đối dài, thường từ 5 năm trở lên. Các lónh vực được hướng đến trong
mục tiêu dài hạn : mức lợi nhuận, năng suất, vò thế cạnh tranh, phát triển việc làm,
quan hệ nội bộ, vò trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm xã hội.
2. Mục tiêu trung hạn: thời hạn khoảng 3 năm, được lập ra từ mục tiêu dài
hạn, có tác dụng trong việc quản lý và điều chỉnh, kéo ngắn sự khác biệt giữa mục
tiêu dài hạn và ngắn hạn.
3. Mục tiêu ngắn hạn: được đề ra trong 1 năm, được đề ra hết sức cụ thể và
chi tiết, nó có ý nghóa trong việc đưa ra chiến lược kinh doanh, có tính đònh hướng
trong việc đưa ra các giải pháp cụ thể và chi tiết thực hiện kế hoạch năm.
1.2.2.2. Phân loại mục tiêu
Bảng 1.2 : Phân loại mục tiêu
- 10 -
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CHIẾN LƯC KINH DOANH
Mục tiêu được đề ra thể hiện dưới 2 hình thức :
Đònh tính : các đònh hướng, các tính chất, các nguyện vọng
Đònh lượng : biểu thò bằng các con số cụ thể qua các chỉ tiêu về thò phần, sản
lượng, doanh số…
Mục tiêu đảm bảo các tiêu chuẩn sau : tính cụ thể, linh hoạt, có thể đònh
lượng, khả thi, nhất quán, chấp nhận được.
1.2.2.3. Những yếu tố chi phối mục tiêu
Tóm tắt những yếu tố chi phối mục tiêu của doanh nghiệp như sau:
Khách hàng:
Xác đònh nhu cầu thò
trường, xác đònh chiến
lược kinh doanh.
Nhân viên:
Xác đònh nguồn lực,
thực thi chiến lược.

nhanh
Mục tiêu đạt mức tăng trưởng cao hơn các doanh nghiệp
khác và nhanh hơn toàn ngành.
Tăng trưởng
ổn đònh
Tăng trưởng cùng một tốc độ với toàn ngành.
Suy giảm
Giảm tốc độ tăng trưởng có chủ đònh xuống thấp hơn so với
toàn ngành, có thể là thu hẹp hoạt động sản xuất kinh
doanh.
MỤC TIÊU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CHIẾN LƯC KINH DOANH
khối lượng, chất lượng
sản phẩm, chi phí sản
xuất, giá bán, khả năng
vốn đầu tư, tay nghề…
nghiệp dựa vào khả năng
sử dụng 3 nguồn lực : trí
lực – tài lực – vật lực.
Quan điểm và quyết đònh
của ban lãnh đạo về mục
tiêu của doanh nghiệp
Hình 1.3 : Các yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu
1.2.3. Các loại chiến lược kinh doanh :
1.2.3.1. Chiến lược kinh doanh trong thực tiễn:
Chiến lược tăng trưởng tập trung:
- Tăng trưởng thâm nhập thò trường: tăng mức thò phần hiện có bằng các nỗ
lực marketing.
- Phát triển thò trường: đưa sản phẩm hiện có đến vùng thò trường mới.
- Phát triển sản phẩm : thực hiện cải tiến hoặc triển khai các sản phẩm mới.

Chiến lược sản phẩm: tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những
sản phẩm hoặc dòch vụ hiện tại ( liên quan đến chính sách R&D).
- Phát triển một sản phẩm riêng biệt.
- Phát triển cơ cấu ngành hàng.
Chiến lược nguồn nhân lực: hướng vào con người, liên quan đến các vấn đề
về tuyển dụng, đào tạo, các chế độ, chính sách đãi ngộ, chú trọng kích thích khả
năng sáng tạo, hợp tác, các kỹ năng của nhân viên….
Chiến lược cạnh tranh: xác đònh quy mô và vò thế cạnh tranh của doanh
nghiệp trên thò trường. Chiến lược cạnh tranh chia theo nhóm doanh nghiệp:
- Doanh nghiệp dẫn đầu thò trường: thường có mức thò phần khống chế, có
mức tăng trưởng nhanh, sử dụng các chiến lược: chiến lược đổi mới, chiến lược
củng cố, chiến lược đối đầu, chiến lược quấy nhiễu.
- Các doanh nghiệp thách thức: các doanh nghiệp lớn nhưng không phải là các
doanh nghiệp đại gia trên thò trường. Có thể sử dụng các chiến lược về giá, sản
phẩm, phân phối, tăng cường công tác khuyến mãi quảng cáo.
- Các doanh nghiệp theo sau: không có mục tiêu thách thức, chiến lược thích
hợp dùng các nỗ lực Marketing nhằm bảo vệ thi phần hiện tại.
- Các doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thò trường : tìm chỗ đứng ở các
ngách thò trường, bằng các nỗ lực chuyên biệt hoá sản phẩm, dòch vụ.
1.2.4. Phân tích, lựa chọn chiến lược kinh doanh.
Hình thành một chiến lược qua một quá trình giai đoạn 3 quá trình sử dụng 9
kỹ thuật phân tích sau :
Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO
Ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài (EFE)
Ma trận hình ảnh
cạnh tranh
Ma trận đánh giá các yếu
tố bên trong (IFE)
Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HP

doanh nghiệp
Điểm số
1 2 3 4
Liệt kê các yếu tố cơ bản
của môi trường
Phân loại mức
độ quan trọng
tương đối
Phân loại mức
độ tác động đối
với doanh
nghiệp
(2)x(3)
Tổng số
Thiết lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Các yếu tố môi
trường
Mức độ quan
trọng đối với
ngành
Mức độ tác
động đối với
doanh
nghiệp
Tính chất
tác động
Điểm số
1 2 3 4 5
Liệt kê các yếu tố cơ
bản của môi trường

(Liệt kê các cơ hội chủ
yếu)
Nguy cơ (T)
(Liệt kê các nguy cơ chủ
yếu)
Mặt mạnh (S)
(Liệt kê các điểm mạnh
chủ yếu)
Phối hợpS/O
Phối hợp S/T
Mặt yếu (W)
(Liệt kê các điểm yếu
chủ yếu)
Phối hợp W/O
Phối hợp W/T
 Ma trận SPACE
Ma trận về vò trí chiến lược, các góc tư biểu thò hình ảnh chiến lược tấn công,
thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh. Vò trí của doanh nghiệp trên ma trận được
xác đònh trên đồ thò có hoành độ là tổng hợp sức mạnh tài chính (FS) và lợi thế
cạnh tranh (CA), tung độ là tổng hợp sự ổn đònh của môi trường (ES) và sức mạnh
của ngành (IS).
 Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG)
Ma trận BCG phát triển danh mục vốn đầu tư cho mỗi hoạt động kinh doanh,
nó có tác dụng phân tích doanh nghiệp tại một thời điểm nhất đònh, chỉ ra vò trí
khác nhau giữa các bộ phận về mức thò phần và mức tăng trưởng ngành.
- 15 -
Trung
bình
0.5
Thấp

thi nhất trong nhóm chiến lược được hình thành từ các giai đoạn trước.
Các yếu tố chính
Các chiến lược có thể chọn lựa
Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
Các yếu tố bên trong.
1.
2.
Các yếu tố bên ngoài.
1.
2.
1.3. THỰC THI CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.3.1. Quá trình thực thi chiến lược
1.3.1.1. Thiết lập mục tiêu hàng năm
Việc thiết lập mục tiêu hàng năm là cơ sở để thực hiện các mục tiêu dài hạn,
được chi tiết hoá qua các con số về khả năng sinh lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng, thò
phần của từng bộ phận, nhóm khách hàng, sản phẩm, nhân lực …
1.3.1.2. Xây dựng chính sách
Chính sách là những nguyên tắc, phương pháp, các thủ tục và quy tắc, những
công việc và hành động chính được xây dựng để thực hiện các mục tiêu hàng năm.
Chính sách đúng đắn hướng toàn bộ tổ chức đến cái đích cụ thể trong tương lai,
kích thích tinh thần nhân viên, tăng khả năng thực thi chiến lược. Chính sách có thể
áp dụng cho tất cả các bộ phận và phòng ban và được công bố bằng văn bản.
1.3.1.3. Phân phối các nguồn lực
- 16 -
II
Star
I
Question mark
III
Cash cow

Tạo ra đủ vốn thực hiện chiến lược, kiểm soát lại nguồn chi phí, tỷ lệ phân bố
chi phí, đưa ra các giải pháp phù hợp với chính sách kế toán tài chính, các kế hoạch
đầu tư trong năm…
- 17 -
Các vấn đề nảy sinh
Thiết lập chiến lïc
mới
Cải thiện Cơ cấu tổ chức mới
Sụt giảm
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÍ THUYẾT CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.4. ĐÁNH GIÁ THẨM ĐỊNH CHIẾN LƯC
1.4.1. Bản chất của việc đánh giá chiến lược
Đánh giá chiến lược là so sánh kết quả thực tế với các kết quả mong muốn, rà
soát lại những biến động của môi trường tác động đến chiến lược, là cơ sở để điều
chỉnh chiến lược theo đúng mục tiêu. Bốn tiêu chuẩn cơ bản để đánh giá chiến lược
: tính nhất quán, tính phù hợp, tính thuận lợi, tính khả thi.
1.4.2. Xây dựng các phương pháp dự báo
Dự báo nhu cầu: dùng phương pháp tiếp cận từ trên xuống và từ dưới lên kết
hợp đánh giá quá khứ và dự báo tương lai. Các yếu tố ảnh hưởng chính: chu kỳ
sống của sản phẩm, tốc độ tăng trưởng ngành, GDP/ đầu người
Tuy nhiên, thông tin di động đang theo nguyên tắc “ phát triển liên tục” đang
dần thay thế các phương thức truyền thông về thương mại và hợp tác. Hiện tượng
này thể hiện qua tốc độ phát triển mạnh mẽ không thể dự báo trước, các đường hồi
quy thay đổi theo từng năm.
1.4.3. Thực hiện điều chỉnh chiến lược
Các biến động nằm ngoài dự báo sẽ làm chệch hướng so với mục tiêu đã
đònh. Đánh giá chiến lược kinh doanh làm gia tăng khả năng thực hiện của một tổ
chức một cách thành công.
Đánh giá chiến lược để có chiến lược nổi lên thích hợp chỉnh lại đúng đònh
hướng doanh nghiệp đã đặt ra. Nó gia tăng tinh thần của nhân viên và bộ máy lãnh

công nghệ GSM. Lần đầu tiên triển khai tại Hà Nội và TP.HCM . Cuối năm 1996,
mạng VinaPhone chỉ có 2 tổng đài chuyển mạch MSC và 53 trạm BTS phủ sóng
chủ ỵếu tại Hà Nội và TP.HCM. Cuối năm 1999, mạng VinaPhone có thêm 1 tổng
đài MSC tại Đà Nẵng và 209 BTS, số thuê bao đăng kí 126.005 . Với tốc độ phát
triển chóng mặt của lónh vực thông tin di động, VinaPhone đã chào đón thuê bao
thứ 1.000.000 vào năm 2002. Cung cấp các dòch vụ trả trước, trả sau, giá trò gia
tăng SMS, WAP, Roaming…Đầu năm 2003, cung cấp dòch vụ MMS, GPRS…chuẩn
bò tiến đến công nghệ 3 G
2.2.2. Chức năng của Công ty Dòch vụ Viễn thông:
- 19 -
CHƯƠNG 2: KHẢO SÁT THỰC TẾ MẠNG VINAPHONE
Tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành và khai thác mạng lưới dòch vụ viễn
thông bao gồm mạng thông tin di động, nhắn tin và điện thoại dùng thẻ toàn quốc
tại các tỉnh trong thành phố trong nước để kinh doanh và phục vụ.
Tư vấn, khảo sát thiết kế, xây lắp bảo trì, sửa chữa thiết bò chuyên ngành
thông tin di động, nhắn tin và điện thoại dùng thẻ.
Xuất khẩu, nhập khẩu, kinh doanh vật tư, thiết bò chuyên ngành viễn thông để
phục vụ cho hoạt động của đơn vò. Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi
Tổng công ty Bưu chính Viễn thông (VNPT) giao cho và phù hợp với quy đònh của
Pháp luật.
Bảo trì, sửa chữa các thiết bò chuyên ngành thông tin di động, nhắn tin và điện
thoại dùng thẻ.
2.3.GIỚI THIỆU TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC 2 (GPC2)
2.3.1. Quá trình hình thành và phát triển
Trung tâm Dòch vụ Viễn thông khu vực 2 (TT GPC 2) là đơn vò sản xuất kinh
doanh hạch toán phụ thuộc Công ty GPC theo điều lệ tổ chức và hoạt động của
Công ty được phê chuẩn theo quyết đònh số 190/QĐ – TTCB/HĐQT ngày
12/08/1997 của Hội đồng Quản trò Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam.
Trung tâm GPC 2 được thành lập theo quyết đònh số 2333/QĐ – TCCB ngày
18/05/1997.

Phòng kỹ thuật nghiệp vụ :phụ trách lónh vực kỹ thuật nghiệp vụ, ứng dụng
khoa học kỹ thuật, phát triển mạng lưới mang lại hiệu quả kinh doanh ngày càng
cao.
 Khối sản xuất
- 21 -
GIÁM ĐỐC
PGĐ.KINH DOANH
PGĐ.KỸ THUẬTPGĐ.NỘI CHÍNH
Xưởng
bảo
dưỡng
sửa
chữa
P. Kế
toán
thống
kê
Đài
thông
tin di
động
GSM
P. Tổ
chức
hành
chính
P. Kỹ
thuật
nghiệ
p vụ

Lắp đặt, bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa thiết bò chuyên ngành thông tin di động,
nhắn tin, điện thoại dùng thẻ. Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi cho
phép phù hợp với quy đònh của Pháp luật.
2.4. GIỚI THIỆU MẠNG DI ĐỘNG VINAPHONE
2.4.1 Mạng di động VinaPhone
 Hệ thống GSM (Global System for Mobile Communication)
Theo tiêu chuẩn GSM 900 MHz.
Tiêu chuẩn chung, thò trường lớn, chất lượng cao và bảo mật cao.
Dòch vụ tiện ích, máy - thuê bao riêng.
 Cấu hình hệ thống mạng di động VinaPhone
Trung tâm điều hành quốc gia OMC (Operation and Maintenance Centre) :
Trung tâm vận hành bảo dưỡng mạng lưới, quản lý mạng lưới, quản lý thuê bao di
động…
Các tổng đài MSC (Mobile Switching Center) : cung cấp dòch vụ cơ bản và
các dòch vụ giá trò gia tăng bao gồm các phần tử trực thuộc sau :
− Bộ đăng ký thuê bao thường trú HLR (Home Location Register) : cơ sở dữ
liệu gốc, chứa tất cả các dữ liệu thuê bao đăng ký.
− Bộ đăng ký thuê bao tạm trú VLR (Visitor Location Register) : cơ sở dữ
liệu phục vụ các thuê bao đang lưu trú tại MSC do VLR này quản lý.
- 22 -
CHƯƠNG 2: KHẢO SÁT THỰC TẾ MẠNG VINAPHONE
− Trung tâm nhận thực AUC ( Authentication Center) : Trung tâm nhận thực
bảo mật của mạng, nhận diện thuê bao di động.
− Bộ nhận dạng máy đầu cuối EIR (Equipment Identity Register) : bộ phận
nhận dạng máy đầu cuối.
Các Trung tâm điều khiển vô tuyến BSC (Base Station Controller) : quản lý
hoạt động trạm BTS, kết nối cuộc gọi từ BTS đến MSC
Các trạm thu phát vô tuyến BTS (Base Transiver Station) : trạm gốc vô tuyến
kết nối thông tin từ máy di động đến BSC.
Các Trung tâm dòch vụ khách hàng ABC (Administration Billing Customer

trạm
 Sản phẩm mạng di động VinaPhone :

-Dòch vụ thoại (telephone
service)
-Dòch vụ cuộc gọi khẩn
(emergency call)
-Dòch vụ fax/data
-Dòch vụ nhắn tin ngắn
(short message service
-Dòch vụ chuyển tiếp cuộc
gọi (call forwarding)
-Dòch vụ chờ cuộc gọi
(call waiting)
-Dòch vụ giữ cuộc gọi
(call hold)
-Dòch vụ hiện số chủ gọi/
cấm hiện số chủ gọi
(CLIP/CLIR)
-Dòch vụ chặn cuộc gọi
(call barring)
-Dòch vụ chuyển vùng
trong nước (national
roaming)
-Dòch vụ chuyển vùng
quốc tế (roaming
international)
-Dòch vụ hộp thư thoại
(Voicemail service)
-Dòch vụ simcard trả tiền

USD/năm, mức tăng trưởng GDP đạt khoảng 7 – 7.5%, xu hướng tăng ổn đònh,
đứng thứ 2 trong khu vực, chỉ xếp sau Trung Quốc.
Khả năng cạnh tranh: Trong 102 nước, xét về sức cạnh tranh đứng thứ 50
(theo ITU). Việt Nam đang thực hiện chuyển dòch cơ cấu kinh tế, chuẩn bò đầy đủ
cho nền kinh tế chuẩn bò gia nhập WTO. Xu hướng về cơ cấu đang chuyển dòch dần
sang lónh vực công nghiệp, dòch vụ. 6 tháng đầu năm 2004, khu vực dòch vụ tăng
trưởng 7% (cùng kỳ năm ngoái đạt 6.4%). Những ngành dòch vụ đang có mức tăng
trưởng cao là thương nghiệp (8%), Bưu chính viễn thông, vận tải và du lòch (7.2%);
tài chính, ngân hàng và bảo hiểm (10.1%). Khu vực miền Nam đặc biệt là thành
phố Hồ Chí Minh, mức thu từ khu vực kinh tế trong 8 tháng đầu năm 2004 tăng
18.8% so với cùng kỳ.
Thu nhập: Tăng bình quân khoảng 11.4 % Tốc độ tăng trưởng tại thành phố
Hồ Chí Minh đạt 10.2%, thu nhập bình quân năm 2000 đạt 1.365 USD/năm, dự
đoán đạt hơn 2.000 USD/năm vào năm 2005.
Cơ cấu lao động – xu hướng chi tiêu: Tỷ lệ người có việc làm ở thành thò cao
hơn nông thôn, nam cao hơn nữ. Chi tiêu cho thông tin tăng đến khoảng 20% - 30%
tổng chi phí, trong đó chi tiêu cho các dòch vụ viễn thông càng ngày càng tăng, đặc
biệt là thông tin di động, Internet…
Các chỉ số về tốc độ tăng trưởng GDP, mức thu nhập bình quân, tỷ lệ thất
nghiệp có xu hướng giảm, cơ cấu kinh tế… thể hiện mức sống của người dân đang
được cải thiện. Dân trí tăng kéo theo sự thụ hưởng về tinh thần tăng, nhu cầu sử
dụng dòch vụ cũng tăng đặc biệt là nhu cầu về thông tin, du lòch, tài chính… Mức
phát triển kinh tế tại các thành phố lớn trong khu vựa cao, tốc độ đô thò hoá tăng,
lao động có xu hướng dòch chuyển từ nông thôn ra thành thò đang.
Nền kinh tế đang chuyển dần sang nền kinh tế tri thức. Viễn thông là ngành
cơ sở hạ tầng, là động lực thúc đẩy kinh tế phát triển, nó thúc đẩy chuyển dòch cơ
cấu kinh tế và nâng mức sống của người dân lên cao. Theo xu hướng trên, thông tin
di động trở thành nhu cầu thiết yếu trong đại bộ phận người dân, đặc biệt là khu
- 25 -