Câu 1:Mô tả và giải thích chi tiết cách tiếp cận quản lý theo mục tiêu
(MBO).
A. CÁC LÝ THUYẾT LIÊN QUAN.
I. Sơ lược về tác giả, sự hình thành và phát triển của MBO.
• Peter F. Drucker(1909- 2005): Là chuyên gia hàng đầu
trong lĩnh vực tư vấn quản trị, là cha đẻ của ngành quản
trị kinh doanh hiện đại.
• Dloulas Mc Gregor (1906-1964): Được biết đến với lý
thuyết X, lý thuyết Y.
Một trong những phát triển đáng lưu ý nhất trong quản trị học hiện đại
là chương trình quản trị theo mục tiêu (MBO- Management By Objectives).
Khái niệm MBO, được hình thành bởi các tác giả tiên phong là Peter F.
Drucker, Mc Gregor vào giữa thập niên 1950, 
 !  "#
$#%$&'( và lần đầu tiên được phổ biến rộng rãi bởi
Peter Drucker vào năm 1954 trong cuốn sách “Thực tiễn quản lý”.
• Ban đầu MBO là phương pháp đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ
• Sau đó MBO là phương tiện thúc đẩy cá nhân làm việc tốt, hợp tác
trong lao động .
• Gần đây MBO là công cụ xây dựng kế hoạch chiến lược.
• Hiện nay MBO đóng vai trò chính( thay vì phụ trợ cho các công việc
quản trị trước đây) trong tiến trình quản trị, hoặc nói khác, các hoạt
động quản trị đều gắn liền với MBO như hình với bóng.
I. Một số khái niệm căn bản.
 Hoạch định)*#+,-. #%$
!/0#%$12
 Mục tiêu)*. # 34",5#+6 5#+
6 2
7!#89: $;4<=!#,-
02>?@AB-#%$C '02D,
1!E#%$1=5#+E#%$

Mục tiêu của các
cá nhân
2) Các tính năng Quản lý theo mục tiêu MBO2
a. R@B<# X>F,,Y)89:[\,$
@B</E,,L ,/'#%$#+@
 ]0+ 2^(B3G3_ ,
!#%'#-=,!#, 
!'#-2
b. `VE#%$)89:#0@ !E
#%$.-5=/#I 1/B6 B32
R@B<#= = <,$' #-;,
. #%$ a0'#-2D"$51B3=/#
,,$@B<,L #%$1/
0B32D1#05#%$B3"
 # '2
c. *#/0B3=G)89:#+=TE
1!G 3N/0B3=G
 _1b1L E, 
#%$1/0B32K1N@
@B</!" 0',$ #-2M
"cS"@B<#!(2
d. ^,3,$)7@B<#/0
B3#%$'#-5" cd',$
1b2R,$B#+"!$
 6="$'#-B< @e
@B<2MQ"89:0=! !
.,$@B</0#%$;#%$2
Tóm lại, bản chất MBOE#%$1# 5
(,-+ ,"5#Q#%$<,
#%$\ Q!2

2. Tập thể ra quyết định.
Mục tiêu phải được sự thỏa thuận của người thực hiện. Ví dụ như tổ
trưởng nhận mục tiêu từ trưởng phòng và giao cho từng nhân viên, thì phải
chỉ rõ mục tiêu của trưởng phòng giao, mỗi người có trách nhiệm như thế
nào. Chia nhỏ nó ra, mỗi người làm tốt thì để đạt được mục tiêu lớn.
Tuy nhiên phải đạt được sự cân bằng giữa quản lý và nhân viên trao
quyền.Các hoạt động này MBO tương thích với trao quyền, nếu bạn thực
hiện theo các nguyên tắc chính của việc phân cấp: nói với mọi người những
gì đang được thực hiện, nhưng cho phép họ đạt được điều đó theo cách riêng
của họ. Để làm cho các nguyên tắc làm việc tốt, mọi người cần để có thể phát
triển cá nhân. Hơn nữa, những người khác nhau có hệ thống phân cấp các
nhu cầu khác nhau và do đó cần được quản lý khác nhau nếu chúng được
thực hiện tốt và đạt được tiềm năng của họ.
Trao quyền công nhận “sự sụp đổ của hệ thống chỉ huy và kiểm soát,
nhưngvẫn còn là một thuật ngữ của quyền lực và xếp hạng. Một nhà quản lý
1Andrew Stephen ("Andy") Grove (born 2 September 1936), CEO of
Intel Corporation. First COO and third employee, 1968.
4
nên xem các thành viên của mình hoặc nhóm của cô như một dây dẫn đối với
người chơi trong dàn nhạc giao hưởng dưới sự chỉ huy của nhạc trưởng, như
những cá nhân có kỹ năng đặc biệt đóng góp cho sự thành công của doanh
nghiệp. Trong khi mọi người vẫn còn cấp dưới, cấp trên, ngày càng phụ
thuộc vào các cấp dưới để nhận được kết quả trong khu vực của họ trách
nhiệm, nơi họ có kiến thức cần thiết. Đến lượt mình, các cấp dưới phụ thuộc
vào cấp trên chỉ đạo và trên tất cả, để xác định những gì 'điểm' nếu cho toàn
bộ tổ chức, đó là, tiêu chuẩn và giá trị, hiệu suất và kết quả là gì. "
3.Có thời hạn.
Nếu chỉ nói phấn đấu thực hiện mục tiêu mà không có thời gian thì
không được, bao lâu, lúc nào, phải cụ thể.
4.Kiểm tra tiến độ thực hiện.

- Achievable – vừa sức.
- Realistics – thực tế.
- Timebound – có thời gian.
Hiện nay, một số quan niệm phát triển nguyên tắc SMART thành
nguyên tắc SMARTER.
M1)
- pF@C0=&2
- hF,@F@X,Fq,@Y  r  B3    E  ;  a  <  V
B? 2
• >Fsr%/5@P/2
- Ro$%/-1B< 0+ , BH
2
- M 1#%$'0@eV,B6 , =G'
 #tuvV2
- ^";#%$#G/twvV5104
#-[G0$v.2
• 8F,FrB6 B32
CRo$"#= @B6 B3-= 10B3"
= x
CM  )k,6B'=  "=1/l2^""$
VQ$,6B ",  "EB32
• yFFrI2
- Ro$1&I/G a 5B Z 
;o$0= /0B32
- K0= 1 ( ,6c- ;o$,?
$
• hFr2
- MQ"$&B6 QL  .=U !G
 _'@ !0X6 5Q5022Y2
- M ;o$ #zu= , #+ /0,( B3 

MG<##%$50VE#%$,n, 
$S!2M1L J@% 01/F@n
+'+OI2MQ"Z ,( = 
5/ •3'#%$B3E2
Bước 3: Khuyến khích sự tham gia trong thiết lập mục tiêu.
Mọi người đều cần phải hiểu mục tiêu cá nhân của họ như thế nào phù
hợp với các mục tiêu của tổ chức.
D"-#• FH; 55 #5 B6+
, #+!G 89:.  -VB3!@1
= VB3; 29L S","
,!# OI5+ $#( B6/ "
. (G#;< # (.
 (V&I 0<"O2G
#+,-1# #( B6, OI4
E'#-#%$,$ 51,3#%$ '+1 51
,3#%$'+E51,3#%$'H=
@,3#%$'OI2
Bước 4: Giám sát tiến trình.
Bởi vì các mục tiêu và mục tiêu là SMART, họ đo lường được. Họ
không đánh giá bản thân, vì vậy bạn phải tạo ra một hệ thống giám sát tín
hiệu khi mọi thứ khỏi đường đua. Hệ thống #"1B3=65
'/"1/B3J,B<=c F@(#%
$2i<!I =5#%$= B3E, E5-
E"= I B3#%$, #+=4B?
#%$?=a#(H2
8;=51V#0#,L #%$=
B3F3?-(= B3=#+&
2i&@%5#+#%$, Q#+ (=c+ (
, [ "c1/1&, !="=&Q$/J
#+ (,0"5= $= V6 ,[

, ,VG<!G 89:2
*;0=j
Sau khi trải qua quá trình năm giai đoạn, chu kỳ bắt đầu một lần nữa, với một
đánh giá, mục tiêu chiến lược của công ty trong ánh sáng thực hiện
và giám sát môi trường.
70B? 0#%$0 J#+ !,n, 
#( B60B3#%$1 ,,-89:= o
#+E/@%B #+=&0"' !2
DV#,( '  L &. /#OE
9
!@0E#%$oGB6 !
,n, ,VG<!G 89:2
2. Xác định mục tiêu cấp dưới.
- R,$ @B<#%$5B3' "2
- R,$• <@B<0E. #%$#
@B<1/!2
- R,$1 ,[G=e5="=&@B<
,#%$2
- 8%$B3,@'+ '@B<2
- 8%$B,,3G#%$H,3#%
$+E=2
3. Thực hiện mục tiêu.
- R,$ =!BH !V
@B<2
- R  @B<  '  +    0  Q"  @      !  =  02
R,$$,"0G@B<, !!
!#%
f2w70!#%$X Y
- >J@% /_ƒ/4 <!%/H, 
#%J% 8,„`,mF"2

- R "$a&QF2
- R&0#I ,3 !RKi22
z2`QO _2
7!# _)`BH {8
- 8† _Q2
- 8F"†02
- 8F,† "$E!]!G  I 2
- 8F†#"#1]  !2
- 8F@†BH #!2
z2wK _&)
- RVF#NVG2
- RVN0B< '!QO _G2
- RVQ&H&'}K2
- RV  _G=XF{8Y2
- *( _G&32
- iG• 0+ ,$ Q2
z2zK _Q)
- K _QB3 F"G
- D,-+5=TU
- >#='RKi2
- DV!2
IV. Hiệu quả của MBO
i! !'89:#+ !I02i!
 $IQ"@ #%$89:!=.
#%$=1/[\' B6!2
R1f"G+ !',-89:2M1U1O
I‡#=',‡0-OI2K. G1
1/ & 0'89:2
11
V . Đánh giá MBO

ràng và thứ tự ưu tiên của họ, các nhân viên có động cơ.
• Tạo điều kiện kiểm soát hiệu quả: Liên tục giám sát là một tính năng
thiết yếu của MBO. Điều này rất hữu ích để đạt được kết quả tốt hơn.
Một tập hợp rõ ràng các mục tiêu kiểm chứng được cung cấp một đảm
bảo xuất sắc để thực hiện việc kiểm siats tốt hơn.
12
• Tạo điều kiện cho lãnh đạo cá nhân: MBO giúp cá nhân quản lý để
phát triển lãnh đạo cá nhân và kỹ năng hữu ích cho việc quản lý hiệu
quả hoạt động của một đơn vị kinh doanh. Một người quản lý nhưu
vậy được hưởng các cơ hội tốt hơn để lso lên bbawcj thang quảng cáo
hươn một kiểu không MBO.
Hạn chế:
• Tốn thời gian: Mục tiêu ở các cấp của tổ chức. Cấp
trên phải tổ chức các cuộc họp thường xuyên để làm
quen cấp dưới với hệ thống mới. Chính thức định kỳ
tiến độ và các buổi đánh giá cuối cùng cũng tiêu tốn
thời gian.
• Thưởng – phạt cách tiếp cận: MBO là áp lực theo định
hướng chương trình. Nó dựa trên tâm lý thưởng phạt.
Nó cố gắng một cách bừa bãi buộc cải thiện trên tất cả
các nhân viên. Thưởng chỉ cung cấp cho hiệu suất cao.
• Tăng giấy làm việc: MBO chương trình giới thiệu đại
cương của công việc giấy như hướng dẫn đào tạo, bản
tin, bảng câu hỏi, dữ liệu hiệu suất và báo cáo, các
thông tin phản hồi. Trong những lời của Howell, “hiệu
quả MBO tỷ lệ nghịch với số lượng các hình thức
MBO.
• Tạo ra vấn đề tổ chức: Khi cấp dưới cố gắng thiết lập
những mục tiêu có thể thấp nhất và cao nhất. Khi mục
tiêu không thể bị giới hạn về số lượng, nó dẫn để che

dưới hoặc người quản lý của họ có thể không khuyến
khích cấp dưới của mình đúng cách.
C. ĐÁNH GIÁ VIỆC ÁP DỤNG MBO Ở VIỆT NAM
I. Thực trang:
• Rất ít DN Việt Nam áp dụng một cách toàn diện MBO.
• Đội ngũ nhân viên thường không nắm rõ mục tiêu của
công ty, phòng ban, các nhân.
• Đánh giá nhân viên còn mang tính chất “cào bằng”
không dựa trên mục tiêu và kết quả hoàn thành .
• Ở cấp độ quản lý DN vẫn còn tồn tại mâu thuẫn chủ
yếu về mục tiêu phát triển, ảnh hưởng đến việc đạt
mục tiêu chung của DN.
(SME- Toolkit Việt Nam).
II. Nhận thức việc áp dụng MBO trong các doanh nghiệp
Trong cuốn "Thế giới phẳng", Thomas L. Friedman nhấn mạnh: một trong
những yếu tố chính làm thế giới phẳng hơn chính là sự phát triển sâu rộng
của Internet trên toàn thế giới. Đi cùng với sự phát triển đó, khái niệm
"oursource" (thuê ngoài) cũng ra đời để tận dụng lợi thế cạnh tranh, đồng
thời tạo ra chuỗi giá trị toàn cầu. Chúng ta có thể thấy, Trung tâm Call Center
của các DN Mỹ đặt tại Ấn Độ, thiết kế máy bay Boeing tại Nga hay lắp ráp
máy ảnh Canon, gia công giày Nike tại Việt Nam! Thomas L. Friedman đã
kết luận rằng: "Toàn cầu hoá 3.0 đã làm đảo lộn sân chơi vốn từ trên xuống
dưới thành cạnh nhau. Và lẽ tự nhiên, điều này thúc đẩy và đòi hỏi những tập
14
quán kinh doanh mới, ít mang tính chỉ huy và điều khiển, nhưng lại kết nối
và cộng tác theo chiều ngang nhiều hơn".
Bảng so sánh về 2 phương pháp quản lý theo thời gian và theo mục tiêu sẽ
cung cấp cho DN một cái nhìn toàn diện về phương thức quản lý mới trong
thời đại toàn cầu hoá:
III. Một số bước cơ bản của MBO áp dụng cho DN Việt Nam.

5%
- Xây dựng KPI (Key Performance Indicator - chỉ số thực hiện chính) cho
từng nhân viên dựa trên công việc cụ thể của từng nhân viên đó. Ví dụ về
KPI của nhân viên bán hàng trong công ty hàng tiêu dùng nhanh (xem
bảng).
- Xây dựng cơ chế lương thưởng dựa trên kết quả công việc và KPI.
- Thúc đẩy nhân viên làm việc để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục
tiêu của DN thông qua các chương trình phúc lợi, cuộc thi trong nội bộ
công ty như: người bán hàng giỏi nhất, người đạt năng suất cao nhất , tạo
môi trường cạnh tranh lành mạnh và cởi mở.
Bước 4: Theo dõi, giám sát mục tiêu của từng nhân viên, từng phòng
ban và toàn DN
16
- Thực hiện việc truyền đạt thông tin về mục tiêu của DN, của phòng ban
và của nhân viên một cách chặt chẽ, đảm bảo việc thông suốt và thấu hiểu
của từng thành viên, từ cấp quản lý đến nhân viên. Thực hiện việc trao đổi
cởi mở thông tin trong tổ chức.
- Tổ chức các buổi họp hàng tháng, hàng tuần và thậm chí hàng ngày để
theo dõi về việc phân bổ nguồn lực của DN, hoạt động quản lý của các
phòng ban, hoạt động làm việc hàng ngày.
- Xây dựng hệ thống báo cáo ngày, tuần, tháng, quý, trên cơ sở đó có
quyết định kịp thời để đảm bảo DN không đi chệch mục tiêu của mình.
Bước 5: Đánh giá và điều chỉnh mục tiêu của từng nhân viên, phòng
ban và DN.
- Dùng "phương pháp bảng đánh giá cân bằng" (Balanced Score Card) để
đo lường, đánh giá năng lực của nhân viên.
- Dựa trên thông tin phản hồi và kết quả hoạt động thực tế, tổ chức buổi
họp đánh giá kết quả hàng tháng, hàng quý đối với từng nhân viên, phòng
ban và DN.
- Thực hiện điều chỉnh mục tiêu của DN theo sát với diễn biến thị trường.

Hình 1: Chu trình quản trị theo mục tiêu
Tóm lại: Việc tiếp cận mô hình quản trị theo mục tiêu – MBO không
hề đơn giản chút nào, nó đòi hỏi cần nhiều thời gian để các doanh nghiệp
18
thích nghi và từ đó nhận thức vai trò, lợi ích, và thiết lập cho các bước thực
hiện để đạt hiệu quả nhất
 DANH MỤC THAM KHẢO CÂU 1:
Giáo trình quản trị học, trường đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.
Tài liệu quản trị học, GV. Đỗ Văn Khiêm.
/>theo-m%E1%BB%A5c-tieu/.
/>%A3n-tr%E1%BB%8B-theo-m%E1%BB%A5c-tieumanagement-by-
objectives/.
/>trong-doanh-nghiep.
/>19