TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA SAU ĐẠI HỌC
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH
ĐỀ TÀI:
VĂN HỐ DOANH NGHIỆP
VĂN HỐ DOANH NGHIỆPNGHIÊN CỨU TẠI CÔNG TY PEPSICO VIỆT NAM
NGHIÊN CỨU TẠI CÔNG TY PEPSICO VIỆT NAM
Lớp: QTKD- K17- Đêm 1
GVHD: TS. Hồ Tiến Dũng
SVTH: Nguyễn Lê Hồng Xuân
TPHCM-03/2009
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN


Những thay đổi từ môi trường bên ngồi như vậy, sự cạnh tranh khắt khe trên
quy mô tồn cầu đặt doanh nghiệp Việt Nam trước những bắt buộc phải lựa chọn, phải
thay đổi để làm ăn có hiệu quả khi môi trường kinh tế - xã hội đã khác trước. Thay đổi
tổ chức chính là cách thức làm cho tổ chức thích ứng với môi trường bên ngồi đang
đổi thay.
Nghiên cứu về văn hóa tổ chức trở thành là khuynh hướng trên thế giới những
năm 1980 xuất phát từ việc các doanh nghiệp phương Tây nhận ra yêu cầu phải thay
đổi cách tiếp cận về tổ chức. Từ chỗ họ quá dựa vào các cơ cấu phức tạp, chi tiết và cơ
chế kế hoạch quá cứng nhắc khiến họ phải chấp nhận sự suy giảm về kinh tế, để
chuyển sang cách tiếp cận văn hóa tổ chức với cách nhìn không máy móc và giàu trí
tưởng tượng hơn để hiểu tổ chức hoạt động hoạt động như thế nào.
Việt Nam, trong giai đoạn chuyển đổi cơ chế kinh tế, quản lý của các doanh
nghiệp theo mô hình nông nghiệp. Các doanh nghiệp cũng dễ nhận thấy rằng: Những
vấn đề về mặt kỹ thuật không đưa lại những thách thức bằng vấn đề hiểu và động viên
các nhân viên cống hiến hết khả năng của mình. Và doanh nghiệp muốn thành công thì
phải luôn sáng tạo ra những giá trị mới cho xã hội, mà điều này lại cần tới sự trợ giúp
của các nhân viên trong doanh nghiệp.
Hướng tiếp cận doanh nghiệp dưới góc độ văn hóa sẽ giúp đạt hiệu quả cao hơn
trong việc huy động sự tham gia của con người trong tổ chức.
CHƯƠNG 1:
CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
I. CÁC KHÁI NIỆM:
Trang 3/
46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Theo cách hiểu thông thường thì văn hóa là cách sống bao gồm phong cách ăn
mặc, ăn uống, cư xử, đức tin và tri thức, Theo đó, có thể hiểu Văn hóa Doanh nghiệp
(VHDN) như là các giá trị tinh thần, vật chất và tri thức, … được xây dựng trong suốt

nghĩ và hành vi của mọi thành viên của DN trong việc theo đuổi và thực hiện các mục
đích.
Trang 4/
46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Cũng như văn hố nói chung, VHDN có những đặc trưng cụ thể riêng biệt. Trước
hết, VHDN là sản phẩm của những người cùng làm trong một DN và đáp ứng nhu cầu
giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong DN
chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. VHDN còn góp phần tạo nên
sự khác biệt giữa các DN và được coi là truyền thống của riêng mỗi DN.
II. CÁC CHỨC NĂNG CỦA VHDN:
II.1. Chức năng chỉ đạo :
VHDN được hình thành trong một quá trình, do chủ DN chủ trì, do đó nó phát
huy tác dụng đối với hoạt động của tồn bộ DN.VHDN tự trở thành hệ thống quy phạm
và giá trị tiêu chuẩn mà không cá nhân nào trong DN dám đi ngược lại. Đến lượt nó,
khi đã hình thành, VHDN làm cho DN có hướng phát triển phù hợp với mục tiêu đã
định Chức năng chỉ đạo của VHDN được thể hiện ở chỗ, nó có tác dụng chỉ đạo đối
với hành động và tư tưởng của từng cá nhân trong DN. Đồng thời, nó cũng có tác dụng
chỉ đạo đối với giá trị và hoạt động của tồn bộ DN.
II.2. Chức năng ràng buộc :
VHDN tạo ra những ràng buộc mang tính tự giác trong tư tưởng, tâm lý và hành
động của từng thành viên trong DN, nó không mang tính pháp lệnh như các quy định
hành chính.
II.3. Chức năng liên kết :
Sau khi được cộng đồng trong DN tự giác chấp nhận, VHDN trở thành chất kết
dính, tạo ra khối đồn kết nhất trí trong DN. Nó trở thành động lực giúp từng cá nhân
tham gia vào hoạt động của DN.
II.4. Chức năng khuyến khích :
Trọng tâm của VHDN là coi trọng người tài, coi công việc quản lý là trọng
điểm. Điều đó, giúp cho nhân viên có tinh thần tự giác, chí tiến thủ; đáp ứng được

Từ những đặc tính đó của VHDN , hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đã
đề xuất một mô hình 11 bước cụ thể như sau:
Trang 6/
46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Bước 1: Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược DN trong
tương lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược DN trong tương lai.
Bước 2: Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ
bản nhất để xây dựng văn hố DN . Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai
nhòa theo thời gian, là trái tim và linh hồn của DN .
Bước 3: Xây dựng tầm nhìn mà DN sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là bức tranh lý
tưởng về DN trong tương lai. Tầm nhìn chính là định hướng để xây dựng văn hố DN .
Có thể DN mà ta mong muốn xây dựng hồn khác biệt so với DN hiện mình đang có.
Bước 4: Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hố nào cần thay
đổi. Sự thay đổi hay xây dựng VHDN thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn hố
hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển DN . Đánh giá văn hố là một
việc cực kỳ khó khăn vì văn hố thường khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá.
Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh giá. Thường thì
con người hồ mình trong văn hố và không thấy được sự tồn tại khách quan của nó.
Bước 5: Khi chúng ta đã xác định được một văn hố lý tưởng và cũng đã có sự thấu
hiểu về văn hố đang tồn tại trong DN mình, thì sự tập trung tiếp theo là làm thế nào để
thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta
mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc,
ra quyết định, truyền thông, đối xử.
Bước 6: Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa. Lãnh
đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hố. Lãnh đạo là người đề
xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm
nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh
đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an tồn
của nhân viên.

Khi xây dựng VHDN cần phải có những biện pháp cụ thể. Biện pháp đầu tiên là
phải xây dựng một hệ thống định chế của DN, bao gồm: Chính danh, tự kiểm sốt, phân
Trang 8/
46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông tin; xây dựng các thể
chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: Đa dạng hố các loại hình đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hố các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ
chế kết hợp hài hồ các lợi ích để DN trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận
mệnh của mọi người.
Các hạt nhân VHDN
Đây là cơ sở để hình thành VHDN . Các hạt nhân văn hóa là kết quả của sự tác
động qua lại giữa các thành viên trong DN với nhau. Khi DN bắt đầu hoạt động, nền
VHDN xuất hiện, phát triển và tự bảo vệ. VHDN có tính đặc thù nên các hạt nhân
văn hóa được hình thành cũng có tính chất riêng biệt. Văn hóa của các tập đồn đa quốc
gia khác với văn hóa của các DN liên doanh hoặc văn hóa của DN gia đình. Hạt nhân
VHDN bao gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.
Phát triển văn hóa giao lưu của các DN
Các DN thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau. Để tồn tại trong
môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các DN không thể duy trì VHDN mình
giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giao lưu về văn
hóa. Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các DN học tập, lựa chọn
những khía cạnh tốt về văn hóa của các DN khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa
của DN mình và ngược lại.
Xây dựng các tiêu chuẩn về VHDN
Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các DN
thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi người khi vào
làm việc cho DN phải tuân theo. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này có thể thay đổi khi
không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp như vậy, việc sáng tạo ra
những tiêu chuẩn mới là cần thiết.

về chất lượng và đồ uống này đã bị người tiêu dùng châu Âu tẩy chay vào năm 1999.
VHDN gia đình
Các DN gia đình được xem là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình
là hạt nhân của DN . VHDN gia đình chịu ảnh hưởng của truyền thống gia đình, sự
Trang
10/46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm,
bí quyết được gia đình đúc rút được trong quá trình kinh doanh. Thông thường, trong
gia đình, người chủ gia đình thường nắm được bí quyết về một nghề nghiệp nào đó và
dựa vào nghề nghiệp đó để thành lập DN gia đình. Vì thế, VHDN gia đình chịu ảnh
hưởng rất lớn tác động của phong cách lãnh đạo của người chủ gia đình. Kỷ luật trong
DN gia đình thường được đề cao vì họ vừa là người chủ sở hữu vừa là người sử dụng
các tài sản của gia đình. Chẳng hạn, DN sản xuất giày dép Biti’s (Việt Nam) là một
biến thể của DN gia đình. DN này có một nền văn hóa mạnh và các thành viên của
DN đều thấm nhuần được những giá trị và chuẩn mực của VHDN. DN này đang có
triển vọng trở thành một trong những công ty đa quốc gia đầu tiên của Việt Nam.
Có thể nói, VHDN là nhằm tạo ra quy tắc ứng xử cho DN mà không phải tạo ra
tác dụng chỉ đạo. Cách làm này của các DN không chỉ có tác dụng thúc đẩy cho DN
mình thực hiện được phương thức kinh doanh “lấy con người làm trung tâm”, mà còn
làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng lực đồn kết hiệp đồng tập thể của DN
trở nên phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiêp, nâng cao hiệu
quả kinh doanh .
V. NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ VHDN:
V.1. Hình thành quan niệm giá trị của DN :
Quan niệm giá trị của DN hiện đại là yếu tố quan trọng nhất để xây dựng VHDN.
Nó lạo ra niềm tin và hướng dẫn hành động của DN.Niềm tin là tiêu chuẩn của giá trị.
Sự hình thành quan niệm giá trị của DN bao gồm những yếu tố sau:
a) Tính thời đại: Tính thời đại có tác động rất rõ tới sự hình thành quan niệm giá
trị của DN. Chẳng hạn, trong giai đoạn sơ khai của kinh tế thị trường, giá trị

hình thành VHDN. Chính sách quản lý của DN là những quy định trong hoạt động
quản lý về nhân sự, sản xuất, kinh doanh, đầu tư cũng ảnh hưởng lớn tới sự hình thành
VHDN. Bởi lẽ, tính chuẩn mực của Chính sách quản lý DN trong một thời gian dài sẽ
tạo thành thói quen của nhân viên, tạo ra sự gắn kết giữa nhân viên và DN. Ví dụ:
Chính sách làm việc trọn đời trong các DN Nhật Bản.
V.4. Sự thể hiện trong hành động của nhân viên.
Trang
12/46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
VHDN phải được thể hiện trong hành động của mọi nhân viên. Hành động của
nhân viên có: hành động tập thể và hành động của cá thể. Để VHDN thể hiện trong
hành động của từng nhân viên cần giải quyết 5 vấn đề:
a) Làm thay đổi quan niệm giá trị của cá nhân. Quan niệm giá trị của cá nhân
hình thành từ rất sớm và tương đối ổn định. Vì vậy, làm thay đổi quan niệm giá trị của
cá nhân là nội dung rất quan trọng trong việc xây dựng VHDN. Làm thay đổi quan
niệm giá trị của cá nhân phải qua từng bước, chi tiết cho từng cá nhân và có thời gian
nhất định.
b) Đáp ứng đến mức cao nhất và hợp lý các nhu cầu của cá nhân. Các cá nhân
khác nhau luôn luôn có những nhu cầu khác nhau do đó đế xây dựng VHDN cần tìm
hiểu kỹ nhu cầu cá nhân và đáp ứng trong phạm vi và mức độ hợp lý.
c) Xây dựng chuẩn mực hành động: Hành động của các cá nhân luôn luôn có xu
hướng tự do, tự phát. Vì vậy, để VHDN đi vào từng hành động của cá nhân, phải xây
dựng các chuẩn mực của hành động. Các chuẩn mực là cưỡng bức trong giai đoạn đầu,
sau đó sẽ trở thành ý thức tự giác của mọi người.
d) Thực hiện những hoạt động khuyến khích phù hợp: Để các chuẩn mực hành
động nhanh chóng trở thành ý thức tự giác của nhân viên, cần có những hoạt động
khuyến khích phù hợp. Có thể bàng vật chất và tinh thần như: Khen thưởng, biểu
dương . . .
e) Nâng cao trình độ văn hố của nhân viên: Mọi hành vi của cá nhân phụ thuộc
vào trình độ văn hố của cá nhân. Trình độ văn hố không chỉ là học vấn mà bao gồm cả

công ty thầu, được sáng lập bởi một nhóm người giàu ý tưởng đã từ bỏ người chủ lớn
hơn ngay trước kỳ trả lương. Trở thành cá nhân độc lập, họ không bị ràng buộc bởi
lòng trung thành đối với công ty và có thể tự phát triển bản thân.
Văn hóa lò ấp trứng không chỉ gồm có những công ty đổi mới quy mô nhỏ. Họ
có thể là một nhóm bác sỹ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia tư vấn,
thanh tra viên đủ tư cách hành nghề hay bất kỳ một nhóm chuyên gia nào làm việc gần
Trang
14/46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
như độc lập nhưng yêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm. Một số ý kiến cho rằng
mô hình lò ấp trứng sẽ là mô hình tổ chức của tương lai.
Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng
được tinh giản. Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý
tưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đã
cuốn hút người khác làm việc với họ.
Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tâm.
Tuy nhiên, thực chất sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là hướng tới sự thay
đổi của thế giới, xem xét bản chất của sự bù đắp xã hội.
Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới. Do mối quan hệ thân
thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức hồn hảo nhất có
thể rất trung thực, hiệu quả, an tồn và hứng thú, phụ thuộc vào mối quan hệ trực tiếp
và sự gắn bó trong công việc. Vì sự gắn bó này hồn tồn tự nguyện, được nuôi dưỡng
và bồi đắp bởi hy vọng và lý tưởng, nó có thể trở thành kinh nghiệm quý báu và có ý
nghĩa nhất trong cuộc đời con người. Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là sự giới hạn
về quy mô do “phạm vi kiểm sốt” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giao tiếp
một cách tự nhiên và thoải mái với hơn 75-100 người.
Tư duy, học hỏi và thay đổi
Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bột phát
vì các thành viên rất hòa hợp với nhau. Điều này được thể hiện rất rõ nếu quan sát quá
trình ứng tác của ban nhạc Jazz, người dứng đầu cố gắng đưa ra một cái gì đó mới mẻ,

của họ có ý nghĩa quan trọng sống còn nhất là ở thời điểm thời gian không thể xác
định trước. Do tất cả các kỹ sư đều làm việc hòa thuận với nhau nên để có được kết
quả tổng hợp tốt nhất, phải xem xét cả quá trình làm việc. Không hề có hệ thống thứ
bậc nào có thể lập luận rằng “Chuyên môn của A giỏi hơn B”. Mỗi người đều biết rõ
công việc của mình. Làm thế nào để tất cả các thành viên cùng tham gia hoạt động?
Tất cả đều ngang nhau, hoặc ít nhất gần như ngang nhau vì không ai biết sự đóng góp
của người khác.
Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu trách
nhiệm khâu lắp ráp phụ và khâu cuối cùng. Tuy nhiên, người điều hành chung có thể
biết ít hơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tôn trọng họ. Những nhóm này
theo chủ nghĩa quân bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kỳ chuyên gia nào để
đổi hướng đạt được mục tiêu. Họ có thể biết mục tiêu nhưng không chăc chắn về
đường hướng. Mô hình tên lửa thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần
Trang
16/46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
kỷ luật chéo. Chẳng hạn trong một công ty quảng cáo, một người viết quảng cáo, một
người thiết kế, một người lo phương tiện truyền thông, một người lo phim quảng cáo
và một đại diện tài khoản có thể cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với sự
đồng thuận của khách hàng. Tất cả cùng giữ một vai trò, tuy nhiên, vai trò đó là gì phụ
thuộc vào chiến dịch cuối cùng được khách hàng ưa thích.
Mô hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia. Nhóm có xu hướng
làm việc tạm thời, mối quan hệ không còn khăng khít khi dự án kết thúc và các
phương tiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động. Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án
khác, với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có thể có rất nhiều hội
viên. Mô hình văn hóa này không chiếm được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển
hình cho nền văn hóa trung lập.
Giá trị nhân văn tối cao trong mô hình văn hóa tên lửa điều khiển thể hiện ở
cách thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung Thực tế, mỗi thành
viên đều cùng nhau chia sẻ để giải quyết vấn đề. Đóng góp tương đối của mỗi các

những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sở
tạm thời. Bối cảnh làm việc luôn thay đổi. Chỉ có sự kiên định theo đuổi con đường
phát triển cá nhân là không thay đổi. Đội ngũ làm việc chia sẻ niềm say mê giữa các
thành viên, tuy nhiên nó sẽ tự bị loại bỏ và biến mất khi công việc kết thúc. Các thành
viên rất vui vẻ, có phong cách riêng và thông minh nhưng họ hợp tác với nhau vì tiền
chứ không phải vì mục tiêu. Họ không cần phải biết quá rõ về nhau và có thể tránh làm
điều đó.
VI.3. Mô hình T háp Eiffel :
Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức
năng. Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hồn thành theo
kế hoạch. Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý
theo dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự.
Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình.
Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự
thấp hơn. Nhân viên tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo. Ông chủ có đủ quyền
lực pháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay
đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Ông chủ được
tuyển chọn theo định hướng vai trò. Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được
thì sẽ có người thay thế mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại
Trang
18/46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
của tổ chức. Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hồn thành
công việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả.
Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân.
Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò. Nếu bạn gặp sếp ở sân
golf, bạn không cần phải nhường sếp và sếp của bạn có thể cũng không thích như thế.
Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả
mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi
cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế.

gian. Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi các thủ tục chính sách, chế
độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng. “Cải tiến” hay “hợp lý
hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mô hình hình tháp.
Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt. Họ lo lắng khi
thiếu mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân
viên hướng vai trò.
Mâu thuẫn được xem như sự vô lý, ung nhọt trong thủ tục kỷ cương và là sự
xúc phạm tới hiệu quả công việc. Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua
nhiều điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật.
VI.4. Mô hình V ăn hóa gia đình :
Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành
lớn đối với nhân viên – “người con”. Kết quả là sự hình thành DN hướng quyền lực,
trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều gì
tốt cho con cái. Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đe
dọa, áp lực.
Với mô hình VHDN gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra
động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Việc làm
hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được
mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”,… Người
lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và có
sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới. Họ giống như
người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành
viên và cả xã hội.
Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp
giữa các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọi
Trang
20/46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
người yêu mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chính

21/46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất
mạnh.
Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột
Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được
khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Họ không hợp
với hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây liên kết
với gia đình.
Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ phê
phán công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn. Những phản
hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được
sự “cho phép” đặc biệt.
Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc
đúng cách).
VII. NHỮNG DẤU HIỆU SUY YẾU TRONG MÔ HÌNH VHDN:
Trên thực tế, theo nghiên cứu của Fecllity Stevens and Mark Di Somma - hai
chuyên gia tư vấn về xây dựng nhãn hiệu, marketing chiến lược và giao tiếp có đến
70% nhân viên của các DN không cảm thấy vui vẻ khi làm việc. Nghiên cứu của
Stevens và Somma cho thấy có hai nguyên nhân chính. Thứ nhất, các nhân viên thấy
không được đánh giá cao và tôn trọng nên họ chỉ được xem như là một công cụ, một
nguồn lực của DN . Thứ hai, họ cảm thấy phải làm việc trong một môi trường văn hóa
không có sức sống. Có những dấu hiệu dưới đây cho thấy VHDN đang bị suy yếu.
1. Nhân viên không biết được tiền đồ của DN:
Dù làm việc ở bất cứ vị trí nào, nếu không biết được DN sẽ đi về đâu thì các
nhân viên khó có thể làm việc với sự hứng thú, tích cực và sáng tao. Thay vào đó, họ
chỉ biết chấp nhận với hiện tại nên DN cứ bị giậm chân tại chỗ. Để khắc phục tình
trạng này, các nhà lãnh đạo DN can phải thường xuyên cập nhật cho các nhân viên
những thông tin sau:
DN sẽ hướng đến những mục tiêu nào?

Trang
23/46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
6. Nhân viên cảm thấy hình ảnh của DN chưa được quảng bá đầy đủ và chính
xác
Khi làm việc cho một tổ chức, nhân viên sẽ cảm thấy hình ảnh cá nhân của
mình cũng gắn liền với hình ảnh của tổ chức. Vì vậy, nếu hình ảnh của DN không
được mô tả chính xác trước công chúng, nhân viên sẽ cảm thấy bất mãn. Khi các nhân
viên phản ánh rằng hoạt động, chương trình quảng cáo không nói lên được DN là ai
thì điều đó có thể do nhiều nguyên nhân khác nhau, chẳng hạn Công ty quảng cáo
chưa hiểu được DN và yêu cầu của DN , thời điểm quảng cáo chưa thích hợp, các
nhân viên chưa hiểu hết ý đồ của các chương trình quảng cáo
7. Nhân viên chẳng có ấn tượng gì về các Giám đốc cao cấp
Đó là khi các nhà lãnh đạo cấp cao của DN , do vô tình hay cố ý, đã tạo ra một
khoảng cách với các nhân viên. DN chỉ có môi trường văn hóa mạnh, tạo được sự gắn
kết giữa các nhân viên với nhau khi các Giám đốc cấp cao hiểu được rằng nhiệm vụ
của họ không chỉ là đem về những lợi ích mang tính vật chất cho DN , mà còn phải tạo
ra được một sự thu hút và thuyết phục các nhân viên.
8. Nhân viên tỏ ra bất mãn với các nhà quản lý cấp trung
Họ cảm thấy rằng các nhà quản lý cấp trung cũng giống như những người "cai
quản thuộc địa". Nguyên nhân chính thường là các nhà quản lý cấp trung không nhận
được sự chỉ đạo thích hợp từ các nhà quản lý cấp cao hoặc trong trường hợp tệ hơn, họ
cũng làm theo cách mà các nhà quản lý cấp cao đã đối xử với họ.
Trang
24/46
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH – VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
CHƯƠNG 2:
CHƯƠNG 2:
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT