- Trang 1/95 -


 
Trong những năm qua, nhiều phương pháp và kỹ thuật đã được đề xuất để đánh giá
hoạt động của một công ty; nhìn chung, các chỉ số Tài chính như tỷ lệ hoàn vốn đầu
tư (ROI), tỷ lệ hoàn vốn nội bộ, giá trị hiện tại ròng và thời gian hoàn vốn được
nghiên cứu lý thuyết nhiều nhất. Tuy nhiên, phương pháp này khiến các công ty có
xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số Tài chính chỉ là kết quả cuối cùng
phản ánh sự đã rồi. Nếu chỉ dựa trên các chỉ số Tài chính, các nhà quản trị gặp khó
khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu công ty và
chiến lược kinh doanh, khó cân bằng được ưu tiên ngắn hạn và dài dạn, khó xác
định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của công ty.
Mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) lần đầu tiên xuất hiện
trong các kết quả của một nghiên cứu phát triển trong năm 1990 bởi Kaplan và
Norton, khi nhiều công ty thất vọng với việc chỉ có một phương pháp duy nhất để
đo lường hiệu suất của công ty là các phép đo Tài chính truyền thống. BSC đã giải
quyết hiệu quả những hạn chế của các thước đo Tài chính mang tính ngắn hạn và
phản ảnh kết quả quá khứ bằng cách bổ sung các thước đo là động lực phát triển
doanh nghiệp trong tương lai. Các mục tiêu và thước đo trong Thẻ điểm cân bằng
bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu và thước đo đánh giá
hiệu quả của một tổ chức được xem xét từ 04 phương diện: Tài chính, Khách hàng,
Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển. Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được hàng
ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi
trên thế giới áp dụng, trong đó có Việt Nam. Gần 20 năm sau, trong kết quả khảo
sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ
điểm cân bằng đã lọt vào tốp 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế
giới (vị trí thứ 6). Tại Việt Nam, đã có một số tập đoàn lớn như FPT, Phú Thái, Mai
Linh, áp dụng mô hình này.
- Trang 2/95 -
Trong một nghiên cứu về “Ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng cho các xí nghiệp

 !!"
- Xây dựng các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu hiệu suất phù hợp với sứ mạng và
chiến lược phát triển của công ty Ruthimex
- Đánh giá hiệu suất hoạt động trên 04 phương diện của Thẻ điểm cân bằng:
Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển tại công ty
Ruthimex
- Đề xuất một số vấn đề cần ưu tiên cải tiến để công ty cải thiện hiệu suất dựa
trên Thẻ điểm cân bằng
- Đề xuất hướng phát triển Thẻ điểm cân bằng tại công ty
#$%
Đề tài này đem lại lợi ích không chỉ cho bản thân công ty Cao su Ruthimex mà
còn có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp trong ngành sản xuất sản phẩm từ cao
su của Việt Nam. Cụ thể:
- Đối với các nhà quản lý của Ruthimex, đề tài đưa ra một hệ thống mục tiêu
và thước đo khoa học, thể hiện chiến lược của công ty; cho thấy bức tranh
toàn diện về hiệu suất hoạt động hiện tại của doanh nghiệp; định hướng để
cải tiến hiệu suất trong tương lai.
- Đối với khoa học, đề tài này cung cấp cho các doanh nghiệp sản xuất sản
phẩm từ cao su một hệ thống thước đo đánh giá toàn diện hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp, cung cấp cơ sở để hoạch định, quản lý chiến lược và kiểm
soát các hoạt động của tổ chức dựa trên các mục tiêu chiến lược với thứ tự
ưu tiên hợp lý.
&'()!"
Đề tài dự định thực hiện tại công ty Ruthimex, giới hạn xây dựng thẻ điểm tại
cấp độ công ty, không phát triển thẻ điểm cho cấp nhóm và nhân viên. Dòng sản
phẩm được chọn để triển khai là ống lò xo của khách hàng Molten. Thời gian dự
định triển khai đề tài là 6 tháng (từ tháng 12/2013 đến tháng 05/2014).
- Trang 4/95 -
*+, %
Chương 1 – Giới thiệu: Chương này giới thiệu tổng quan về Thẻ điểm cân bằng,

dụng kinh tế như thế nào khi tạo ra sự hài lòng của khách hàng ở mức độ đã được
xác định trước. (Neely & cộng sự, 1995, dẫn theo Pasutham, 2012)
8<=>456789:9;<(Performance Measurement System – PMS) được mô
tả như một bộ tổng thể các yếu tố được sử dụng để định lượng cả hiệu quả và hiệu
suất của hành động. (Pasutham, 2012)
?:=789:9;<@=<AB9(KPI)biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào
phương diện hoạt động của tổ chức – điều đóng vai trò hết sức quan trọng vào thành
công hiện tại và tương lai của tổ chức. Chỉ số hiệu suất cốt yếu cho biết tổ chức phải
làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể. (Parmenter, 2009, dẫn theo Hồ
Phụng Hoàng, 2012)
7B5C@là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn
cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để
thực hiện các mục tiêu đó. (Chandler, 1966, dẫn theo Lê Thành Long, 2013)
D>7EF@GHI (Balanced Scorecard - BSC)
Kaplan và Norton (1996) phát biểu: “Thẻ điểm cân bằng diễn dịch sứ mệnh và
chiến lược của công ty vào các mục tiêu và thư3c đo cụ thể”.
Niven (2009) cho rằng: “Thẻ điểm cân bằng là tập hợp thư3c đo định lượng được
lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức. Các thư3c đo được lựa
chọn cho thẻ điểm đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc
truyền đạt t3i nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt
hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến
lược của mình”.
- Trang 6/95 -
Theo trung tâm Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng 3 (2013): “Thẻ điểm cân
bằng (BSC) là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức
thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập
một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc. Hệ thống này giúp định
hư3ng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong công ty - để mọi người
cùng hư3ng t3i mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp
và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc. Những phép đo của Thẻ

+J'GH78<<N@>4789:9;<OP<N@>4QB<R9J
N@>4789:9;< N@>4QB<R9J
Định
nghĩa
• Các thước đo tập trung vào kết
quả khi kết thúc một khoảng thời
gian.
• Thường biểu thị đặc điểm hiệu
suất mang tính lịch sử
• Các thước đo “định hướng” hoặc
dẫn hướng tới kết quả của thước
đo hiệu suất
• Thường đo lường các quy trình và
hoạt động trung gian
Các ví
dụ
• Thị phần
• Doanh thu
• Sự hài lòng của nhân viên
• Thời gian dành cho khách hàng
• Các tuyên bố được đưa ra
• Sự vắng mặt
Ưu
điểm
• Thường dễ xác định và nắm bắt • Có tính dự đoán và cho phép tổ
chức đưa ra sự điều chỉnh dựa trên
kết quả
Nhược
điểm
• Không phản ánh các hoạt động

mục tiêu Tài chính nhìn chung thường liên quan đến khả năng sinh lời, chúng được
đo bằng thu nhập từ hoạt động, lợi nhuận vốn sử dụng, hay giá trị kinh tế gia tăng.
Những mục tiêu Tài chính khác có thể là tốc độ tăng trưởng doanh thu hay sự phát
sinh dòng tiền mặt”.
XY3[@P
Theo Niven (2009), những triết lý quản lý gần đây chú trọng vào tầm quan trọng
của tập trung vào khách hàng và hài lòng của khách hàng trong bất kỳ ngành kinh
doanh nào. Nếu khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm nhà cung cấp khác để đáp
ứng nhu cầu của họ. Do đó, đây là tiêu chí hàng đầu. Hiệu suất kém trong phương
diện hàng đầu này có thể dẫn đến sự suy giảm trong tương lai mặc dù bức tranh Tài
chính hiện tại có vẻ sáng sủa.
- Trang 9/95 -
Kaplan và Norton (2001) đã phát biểu rằng: “Ở khía cạnh Khách hàng của Thẻ
điểm cân bằng, các nhà quản lý nhận diện các phân khúc khách hàng của thị
trường mà ở đó đơn vị kinh doanh sẽ phải cạnh tranh; và những thư3c đo về hiệu
quả hoạt động của đơn vị kinh doanh ở những phân khúc mục tiêu này. Khía cạnh
này thường bao gồm một vài thư3c đo chung và cốt lõi của những kết quả thành
công từ các chiến lược đã được hình thành và triển khai tốt. Những thư3c đo kết
quả cốt lõi gồm có việc làm thỏa mãn khách hàng, thị phần ở những phân khúc
khách hàng mục tiêu. Nhưng khía cạnh khách hàng cũng nên bao gồm những thư3c
đo cụ thể về tập hợp các giá trị mà công ty sẽ mang đến cho khách hàng ở những
phân khúc thị trường mục tiêu”.
XY9A<\]^7H^
Niven (2009) đặt ra câu hỏi: Những quy trình nào chúng ta cần vượt trội để đạt
được những mục tiêu về Tài chính và Khách hàng? Để trả lời câu hỏi này, phương
diện quy trình nội bộ của Thẻ điểm cân bằng giúp nhà quản lý biết doanh nghiệp
của họ đang vận hành như thế nào và sản phẩm/ dịch vụ từ quy trình đó có đáp ứng
yêu cầu của khách hàng hay không.
Theo Kaplan và Norton (2001): “Trong phương diện quá trình nội bộ, doanh
nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư

quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn
nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin.
Kaplan và Norton đã dùng mô hình trong Hình 2.1 Để minh họa cho quan điểm này.
- Trang 11/95 -
]9d8GeR9J<\4D>7EF@GHI
(Nguồn: Kaplan và Norton, 1996)
#0c'Vf
Theo Niven (2009), Thẻ điểm cấp cao nhất (Tier 1) thường được sử dụng để đánh
giá tính hiệu quả tổng thể của tổ chức, là điểm bắt đầu của quy trình phân tầng; nó
sẽ nhận diện các mục tiêu và thước đo có ý nghĩa quyết định đối với sự thành bại
của công ty. Sau đó, các mục tiêu và thước đo Thẻ điểm cấp Tier 1 được đưa xuống
các cấp bậc tiếp theo trong bộ máy tổ chức để mọi cấp bậc trong tổ chức đều có Thẻ
điểm riêng. Cấp thứ hai (Tier 2) là Thẻ điểm kế tiếp của Thẻ điểm cấp cao nhất,
thường áp dụng cho các đơn vị kinh doanh riêng lẻ. Ở cấp thứ 3 (Tier 3), các phòng
ban và nhóm cụ thể sẽ phát triển các Thẻ điểm cân bằng dựa trên những Thẻ điểm
cấp đơn vị kinh doanh. Cấp cuối cùng (Tier 4) là Thẻ điểm cân bằng của đội và cá
nhân. Những tổ chức nào phân tầng thẻ điểm đến được cấp độ này sẽ đạt được giá
trị tối đa từ Thẻ điểm cân bằng vì họ đã đảm bảo rằng tất cả nhân viên, bất kể chức
năng hay cấp bậc, đều đã phát triển những mục tiêu và thước đo đồng hướng với
mục tiêu chung của công ty.
Hiệu suất về Tài chính
(Lợi nhuận trên nguồn vốn thuê ngoài)
Lòng trung thành của khách hàng
thông qua các sản phẩm được cải tiến,
giao hàng đúng hẹn
Các quy trình nội bộ được cải tiến
thông qua các phát triển sản phẩm và
giảm thời gian chu kỳ
Học hỏi và phát triển
thông qua cải thiện kỹ năng nhân viên

Theo Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng hỗ trợ các tổ chức trong việc vượt qua ba
vấn đề cơ bản: đo lường hiệu suất của tổ chức một cách hiệu quả, ghi lại và khai
thác giá trị của các tài sản vô hình đồng thời thực thi chiến lược một cách thành
công.
Đầu tiên, việc đo lường hiệu suất theo truyền thống thường là những phép đo Tài
chính. Tuy nhiên, sự phụ thuộc vào các thước đo Tài chính đối với hiệu suất đã bị
chỉ trích trong những năm gần đây. Những nhà phê bình cho rằng các thước đo Tài
chính không còn phù hợp với môi trường kinh doanh ngày nay, thiếu sức mạnh dự
báo, có thể hy sinh những tư duy mang tính dài hạn và không phù hợp với nhiều cấp
độ tổ chức.
Hơn nữa, khoảng 75% giá trị được tạo ra trong các tổ chức phát sinh từ tài sản vô
hình bao gồm: quy trình nghiệp vụ, mối quan hệ và văn hóa doanh nghiệp. Thẻ
điểm cân bằng cung cấp một cơ chế để kiểm soát, đánh giá và khai thác đầy đủ
những yếu tố dẫn dắt trọng yếu này đối với sự thành công.
Cuối cùng, việc thực thi chiến lược một cách hiệu quả là một vấn đề chủ chốt khác
đang thách thức các doanh nghiệp. Có 04 rào cản đối với thực thi chiến lược tồn tại
ở hầu hết các tổ chức: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và
rào cản quản lý. Việc liên kết Thẻ điểm cân bằng với các quy trình quản lý then
chốt như dự toán ngân sách, chế độ đãi ngộ và điều chỉnh sẽ giúp vượt qua các rào
cản này.
*201,n)o+(3cU3T
UV+W(2'
*[@\P4@J>=7ON7O78@<p@<7@7B5C@
Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược được thể hiện trong Hình 2.2
- Trang 14/95 -
Rào cản tầm nhìn thể hiện ở việc đại đa số nhân viên không hiểu về chiến lược của
công ty. Trường hợp này có thể được chấp nhận vào đầu thế kỷ 20, khi các tài sản
hữu hình được sử dụng hiệu quả nhất và nhân viên chỉ như những chiếc răng trong
một bánh xe công nghiệp lớn để cùng tạo ra giá trị. Tuy nhiên, trong thời đại thông
tin hoặc tri thức mà chúng ta đang tồn tại, giá trị được tạo ra từ các tài sản vô hình

chiến lược
cP4@J9K
5p@
60% tổ chức
không liên kết
ngân quỹ với
chiến lược
[@\P4@J>=7ON7<p@78@7B5C@
- Trang 15/95 -
các nhân viên khôn ngoan sẽ làm bất cứ điều gì cần thiết để đảm bảo đạt được các
kết quả ấy.
Rào cản quản lý thể hiện ở việc ban điều hành dùng phần lớn thời gian để phân tích
kết quả Tài chính và tìm kiếm biện pháp khắc phục những sai sót xảy ra khi kết quả
thực tế không đáp ứng mong đợi về ngân sách. Sự tập trung vào chiến lược đòi hỏi
các chuyên gia phải dành thời gian cùng nhau đẩy bản phân tích sai sót thành sự
hiểu biết sâu sắc hơn về các cơ chế tạo ra hoặc phá hủy giá trị cơ bản của công ty.
Rào cản nguồn lực có thể nhìn thấy ở phần lớn các tổ chức khi mà các tổ chức này
đều có những quy trình riêng biệt về phân bổ ngân sách và hoạch định chiến lược.
Một nhóm làm việc nhằm lập ra chiến lược dẫn dắt công ty tiến tới tương lai, trong
khi một nhóm khác hoàn toàn độc lập lại đang trù tính về ngân sách hoạt động và
nguồn vốn cho năm tiếp theo.
*[@AB9<=<P@rOP<;<Hs7Q7<\7EQd7D>7EF@GHI<s7
@[@t4d78a
Niven (2009) đã đưa ra 10 vấn đề hàng đầu cần phải lưu ý khi áp dụng Thẻ điểm
cân bằng như sau:
u Không có sự bảo trợ điều hành
u Thiếu các hoạt động truyền đạt và đào tạo áp dụng Thẻ điểm cân bằng
u Không có chiến lược
u Không có lý do căn bản cho chương trình Thẻ điểm cân bằng
u Không báo cáo các kết quả Thẻ điểm cân bằng

Các nhân tố thành công then chốt được tóm tắt trong Bảng 2.2.
- Trang 17/95 -
+J[@G<=<P@r<w@=<Q7<\7EQd7+.
. [@G<= C7q<x<P75789
1
Thiết kế của
Thẻ điểm cân
bằng
Không quá nhiều hoặc quá ít chỉ số đo (Kaplan và
Norton, 2001). Theo Niven (2009), nên có 20-25 thước
đo.
2 Làm rõ sứ mạng
Sứ mạng của tổ chức nên được phát biểu rõ ràng. (Kaplan
và Norton, 1996, 2001)
3
Sự cam kết của
lãnh đạo
Lãnh đạo cần hỗ trợ đầy đủ việc thực hiện Thẻ điểm cân
bằng. (Kaplan và Norton, 2001)
4
Thu hút nhân
viên
Nhân viên nên được tham gia trong các giai đoạn thiết kế
và thực thi. (Kaplan và Norton, 2001)
5
Quy trình giao
tiếp
Thẻ điểm cân bằng nên được truyền thông trong toàn tổ
chức. (Kaplan và Norton, 2001)
6

tố quan trọng sống còn. Nếu lãnh đạo không thống nhất với các mục tiêu và mục
đích của Thẻ điểm cân bằng cũng như không tin vào những giá trị của công cụ
này thì các nỗ lực để thực hiện dự án sẽ bị tổn thương nghiêm trọng. Sự bảo trợ
từ ban điều hành phải tạo ra thuật lãnh đạo đối với dự án trong cả lời nói lẫn
hành động.
3. Nhu cầu về Thẻ điểm cân bằng cần xem xét liệu đơn vị có động lực và có nhu
cầu rõ ràng về việc tân trang bằng một hệ thống đo lường hiệu suất hay không.
Một bảng đánh giá nhu cầu sử dụng Thẻ điểm cân bằng được phát triển chi tiết
bởi Paul Niven (2009) tại Phụ lục 1.
4. Sự bảo trợ của ban điều hành chắc chắn là rất quan trọng trong việc thực thi
thành công thẻ điểm. Tuy nhiên, trong khi các nhà điều hành có thể sử dụng
thông tin thẻ điểm để đưa ra những quyết định chiến lược thì người xây dựng
thẻ điểm lại bị phụ thuộc nhiều vào các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt –
D>7EF@G
HI
Chiến
lược
Sự bảo
trợ
Ủng hộ từ
những người
tham gia
Dữ liệu
Nhu cầu
Phạm vi
Nguồn
lực
- Trang 19/95 -
những người sẽ sử dụng công cụ này trong công việc thường ngày của mình. Sự
hiểu biết, chấp nhận và ủng hộ của các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt sẽ

cho tổ chức.
T9<•aOP‚wF5s7<r<7v<J
Các thành viên trong nhóm chuyên gia được chọn dựa trên nền tảng kiến thức và
kinh nghiệm cụ thể của họ, nhưng để xây dựng Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm,
mọi người phải tiếp cận được với toàn bộ khối lượng thông tin đang có về tổ chức.
Người xây dựng Thẻ điểm cần tổ chức nơi lưu trữ thông tin để mọi người trong
nhóm đều dễ dàng tiếp cận và luôn làm việc với bản mới nhất của dữ liệu. Có thể
sử dụng những tập hồ sơ giấy rời hoặc thư mục tập tin điện tử để phản ánh các bước
thực hiện cụ thể. Một số nguồn thông tin có thể sử dụng:
o Các báo cáo thường niên
o Tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn
o Các giá trị: những nguyên tắc chỉ đạo đã được thiết lập trong tổ chức
o Kế hoạch chiến lược
o Các kế hoạch dự án
o Các báo cáo kết quả
o Dữ liệu về đối thủ cạnh tranh
o Lịch sử về tổ chức
Việc nghiên cứu các tài liệu cần xem xét chúng có đưa ra quan điểm duy nhất về sứ
mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và những chiến lược của tổ chức hay không và ghi
chép cẩn thận các quan điểm đã được thể hiện mạnh mẽ và thống nhất. Nếu có
những thông tin mâu thuẫn nhau, hãy chứng minh chúng bằng tài liệu một cách cẩn
thận và phỏng vấn ban điều hành để xác nhận lại.
p@78a`O;>E<9<•a<r<7>g9OP4<xHd>7v9P
Sau khi thu thập đủ thông tin nền tảng, hãy tổng hợp các phát hiện của mình và xác
nhận chúng thông qua quy trình phỏng vấn một đối một với từng thành viên của
nhóm điều hành. Theo Niven (2009), hãy lên lịch cho các cuộc phỏng vấn trong
một giờ đồng hồ và chỉ nên đưa ra khoảng 10 câu hỏi để các nhà điều hành có thể
- Trang 21/95 -
chia sẻ đầy đủ những cảm giác của họ về đề tài này và không ngắt giữa chừng suy
nghĩ của họ để chuyển sang câu hỏi khác.

thước đo thường được sử dụng trong từng phương diện BSC (Phụ lục 2, Phụ lục 3).
Các tiêu chuẩn đánh giá theo Thẻ điểm cân bằng tại các xí nghiệp sản xuất và xuất
khẩu thành phẩm cao su tại Sri Lanka được Fonseka (2002) chỉ ra trong Bảng 2.3.
+J…[@<7M9@9†>[7[<w4D>7EF@GHI<s7.\7dQd
3[@P 9A<\]^7H^
Nghiên cứu thị trường
Qua trung gian hay khảo sát trực tiếp
Chất lượng của cơ sở dữ liệu
Thông tin về đối thủ cạnh tranh
Thông tin về chất lượng
Kênh phân phối
Dòng sản phẩm (product range) và
phát triển sản phẩm
Định hướng giá cả
Mối quan tâm về chất lượng
Đo lường thỏa mãn khách hàng
Các cải tiến đến quá trình sản xuất để đạt
năng suất và chất lượng cao hơn
Đầu tư cho công nghệ mới
Đào tạo và phát triển
Hệ thống quản lý chất lượng
Mức độ tích hợp giữa kế hoạch kinh
doanh và kế hoạch hệ thống thông tin
_@`7OPa[<<\7E P7@Z
[@>v‚9;<@J7<7B@4:Ja†F‡
R9[<\]@ˆdGO7M
Các kỹ năng mới được truyền đạt đến
nhân viên
Các thông lệ quản lý mới được giới
thiệu

Tăng trưởng
doanh thu
Hệ số biên lợi
nhuận gộp
TÀI CHÍNH
Thỏa mãn
khách hàng
Quan hệ cung ứng
cùng có lợi
KHÁCH HÀNG
Dịch vụ sản
phẩm tốt
Giảm
chi phí
Quản lý có
hệ thống
Giao hàng
nhanh
QUY TRÌNH
NỘI BỘ
Quy trình phát triển
sản phẩm ngắn
Cải tiến sản
xuất
Quản lý kỹ thuật (technics
management)
KỸ THUẬT
HỌC HỎI
& PHÁT
TRIỂN

Khách
hàng
2 Tăng sự
hài lòng
của khách
hàng
Lòng trung
thành
Tỷ lệ đặt hàng
lại
- 99%
Sự hài lòng Hài
lòng
Than
phiền
- - 99% <6/
tháng
Quy
trình
nội bộ
3 Chi phí
hợp lý
Thời gian
chu kỳ sản
xuất
Tỷ lệ giao hàng 90% 95%
Tỷ lệ giảm chu
kỳ sản xuất
- 20%
4 Gia cố tổ

Phát hiện và
giải quyết
vấn đề
Phát
hiện
Giải
quyết
5/
tháng
90% 10/
tháng
90%
Học hỏi
và phát
triển
8 Xây
dựng văn
hóa công
ty
Sự hài lòng
của nhân viên
Tỷ lệ nghỉ việc 5% 2%
Công nhận của
khách hàng
Trung thành của
khách hàng
- 99%
9 Đa chức
năng
Phát triển

bằng
X X X X X
Hạn chế của đo lường
hiệu suất truyền thống
và lợi ích của BSC
X X
Yếu tố thành công và
thất bại khi triển khai
BSC
X X X
04 phương diện BSC X X X X X
Quan hệ nhân quả
trong BSC
X X
Bản đồ chiến lược X X
Mục tiêu, thước đo
trong BSC
X X X X
Mục tiêu, thước đo
trong ngành cao su
X X
Quy trình phân tầng
BSC
X X
3!"

Trích đoạn Xác định các thước đo Thẻ điểm cân bằng cho Dự án Molten Phương diện Học hỏi và phát triển Phương diện Quy trình nội bộ Phương diện Khách hàng Thứ tự ưu tiên cải tiến

---