Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án

- 1 -
CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ DỰ ÁN VÀ QUẢN TRN DỰ ÁN
Ngày nay, khi sức ép thay đổi công nghệ ngày càng lớn và cạnh tranh khốc liệt buộc cho
các doanh nghiệp phải phản ứng kịp thời với những thay đổi của môi trường, hoạt động theo
hình thức các dự án trở thành một phương thức vận hành hữu hiệu đối với các tổ chức. Tổ chức
theo hình thức dự án cung cấp các công cụ hữu hiệu nhằm tăng cường khả năng hoạch đị
nh, thực
thi và kiểm soát các hoạt động, nhân lực và nguồn lực của tổ chức.
Quản trị dự án trở nên cần thiết bởi xã hội hiện đại đòi hỏi những phương pháp quản trị
mới trong đó sử dụng nhóm thay vì cá nhân để giải quyết vấn đề. Ngoài ra, khi mức độ phức tạp
của các dịch vụ và sản phNm và cũng như các quy trình để sản xu
ất ra chúng ngày càng gia tăng,
dự án chính là một công cụ hiệu quả để kiểm tra cả sản phNm cũng như quy trình sản xuất. Trong
chương này, chúng ta sẽ tìm hiểu những khái niệm cơ bản về dự án, quản trị dự án cũng như vai
trò của nhà quản trị dự án và những phNm chất mà họ cần có để có thể đảm đương nhiệm vụ khó
khăn này.
I.
TỔNG QUAN VỀ DỰ ÁN
1. Dự án là gì:
Theo PMI (1996): Dự án là một nỗ lực có thời hạn nhằm tạo ra sản phNm hay dịch vụ mang
tính duy nhất
Theo Archibald: Dự án là những công việc có định hướng nhằm tạo ra những kết quả cụ thể
trong một thời gian nhất định
Theo Meredith &Mantel (2000) thì dự án thường là những hoạt động mang tính duy nhất
nhằm đạt được một số kết quả đã xác định trước.
N h
ư vậy, thuật ngữ dự án không chỉ gắn với những chương trình lớn, phức tạp, có tầm
quan trọng như chúng ta thường nghĩ. Cả ba định nghĩa nêu trên đều cho chúng ta thấy rằng dự
án là bất cứ các nỗ lực mang tính duy nhất, nhằm thực hiện một mục tiêu, có thời điểm bắt đầu

thành các công việc (task), rồi đến gói công việc
(work package) và đơn vị công việc (work unit).
N hư vậy đơn vị công việc sẽ là cấp công việc nhỏ nhất của dự án. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng sự
phân biệt này cũng chỉ mang tính quy ước
2. Các yếu tố thúc đẩy hình thành quản trị dự án:
Sự ứng dụng rộng rãi của quản trị dự án trong thực tiễn kinh doanh xuất phát từ 3 nguyên
nhân chủ yếu.
Thứ nhất, kiến thứ
c con người mở rộng đã làm gia tăng số lượng các chuyên ngành nhằm
giải quyết các vấn đề gắn với phát triển, sản xuất và phân phối các sản phNm và dịch vụ.
Thứ hai, để đáp ứng được đầy đủ các nhu cầu gia tăng không ngừng về các sản phNm và
dịch vụ phức hợp và được chuyên biệt hóa, thiết kế sản phNm phải trở thành một bộ
phận tích
hợp, không thể tách rời của hệ thống sản xuất và phân phối.
Thứ ba, các thị trường toàn cầu đòi hỏi chúng ta phải tính đến các khác biệt về văn hóa và
môi trường trong các quyết định quản trị về cái gì, ở đâu, khi nào, và làm thế nào để sản xuất và
phân phối sản phNm. Trong bối cảnh đó, một cá nhân không thể nắm hết được các kiến thức cần
thiế
t cho dù tài giỏi đến đâu. Do vậy, ra quyết định và thực hiện quyết định giờ đây phải được
tiến hành bởi một nhóm. Trong những tình huống đòi hỏi sự hợp tác cao độ giữa những cá nhân
như vậy, các cấu trúc tổ chức và các hệ thống quản lý truyền thống vốn được định hướng vào sản
xuất hàng loạt các sản phNm đơn giản không thể đ
áp ứng được yêu cầu này trong khi quản trị dự
án lại hoàn toàn phù hợp.
Thứ tư, sự cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức, cả lợi nhuận và phi lợi nhuận đã tạo ra
những áp lực nặng nề đối với các tổ chức buộc họ phải đưa ra sản phNm càng nhanh càng tốt.
Phản ứng cần phải kịp thời hơn, quyết định cần ph
ải sớm hơn và cần đạt được kết quả nhanh hơn
nữa. Mặc khác, khi thông tin và kiến thức bùng nổ, thời gian cho phép để lựa chọn và sử dụng
kiến thức thì lại giảm đi do đó quản trị dự án là phương thức phù hợp hơn cả để đối phó với

quản trị dự án, được xem như là nền tảng để đào tạo các nhà quản trị dự án.
N ăm 1990, PMI có kho
ảng 7.500 thành viên. Đến cuối năm 2006, PMI đã có hơn 220.000
thành viên. Sự phát triển nhanh chóng này thể hiện sự gia tăng vượt bậc trong sử dụng dự án,
đồng thời phản ánh được tầm quan trọng của PMI trong quá trình phát triển quản trị dự án trở
thành một hoạt động chuyên nghiệp.
4. Các đặc điểm của dự án:
a . 3 ràng buộc của dự án:
Các dự án mặc dù có sự khác biệt rất lớn về
quy mô song đều có những điểm tương đồng
và đều hướng đến những mục tiêu: kết quả (tầm hạn), thời gian và chi phí.
Mục tiêu kết quả là mục tiêu quan trọng và dễ nhận thấy nhất. KẾT QUẢ của dự án chính
là mục đích mà dự án hướng đến, các mục tiêu và các kết quả mà dự án nhằm tạo ra. Kết quả liên
quan trực tiếp đến câu hỏi sản phNm nào s
ẽ được tạo ra và được tạo ra ở mức độ chất lượng như
thế nào?
Chúng ta thường có khuynh hướng nhìn nhận dự án chỉ trên phương diện kết quả (các công
việc cần phải hoàn thành). Tuy nhiên kết quả có liên hệ chặt chẽ với thời gian và chi phí. Mục
tiêu về thời gian đóng vai trò vô cùng quan trọng. Để kiểm soát tốt về thời gian, nhà quản trị dự
án phải xác định cNn thận các công vi
ệc cần phải thực hiện, ước lượng thời gian cần thiết để thực
hiện các công việc đó, phân bổ nguồn lực con người và thiết bị cho các cong việc và điều quan
trọng là phải ước lượng được chính xác thời gian để hoàn thành toàn bộ dự án.
Việc hoàn thành dự án trong khuôn khổ ngân sách cũng không kém quan trọng. N hà quản
trị dự án phải cân đối sao cho không chi quá nhiều hoặc quá thấp so với ngân sách. Mộ
t vấn đề
hay xảy ra là các nhà quản trị dự án do không ước lượng được chính xác mức ngân sách cần chi
tiêu nên thường chi rất ít trong giai đoạn đầu và trái lại chi tiêu một cách bừa bãi khi thấy vẫn
còn nhiều ngân sách ở giai đoạn cuối của dự án.
N goài thời gian, chi phí, thành quả, có một yếu tố khác cũng cần tính đến, đó là kỳ vọng

gian, chi phí và thành quả chỉ được xác định một cách khái quát. Trong suốt các giai đ
oạn sau,
khi dự án được noắm rõ hơn thì sẽ được chi tiết hóa. Mức độ chi tiết hóa cần thiết để có được
một sự xác định chi tiết về dự án phụ thuộc vào mức độ kiến thức hiểu biết về dự án.
TIến trình xác định tuần tự của dự án phải liên kết chặt chẽ với tiến trình xác định phù hợp
các kết quả của d
ự án (tiến trình xác định phạm vi). Phạm vi là tổng hợp các kết quả của dự án
(thường được mô tả như các sản phNm và dịch vụ) sẽ được xây dựng trong suốt tiến trình của dự
án. Ở đây dễ noảy sinh một nghịch lý giữa việc xác định một phạm vi sớm với việc xác định
tuần tự các kết quả của dự án. N ghịch lý này là m
ột khó khăn lớn đối với các nhà quản lý vì tổ
chức thường muốn xác định sớm các ràng buộc về thời gian, chi phí và kết quả song phạm vi của
dự án lại không rõ ràng.
Tất cả các dự án đều bắt đầu bởi một khái niệm, một khái niệm của dự án nhằm tạo ra một
sản phNm hay dịch vụ mới, đặc biệt là bao gồm một tầm nhìn rộng về
kết qủa cuối cùng mà dự
án tạo ra. Dự án sẽ mang lại một sản phNm hay dịch vụ duy nhất thông qua tiến trình xác định
dần dần (progressive elaboration). Tiến trình này là quá trình thiết kế và điều chỉnh dần dần khái
niệm ban đầu để đi đến kế hoạch dự án.
Khi dự án càng tiến dần về hoàn tất, thì các nhu cầu ban đầu làm cơ sở để xây dựng dự án
sẽ
được xem xét và đánh giá lại. PE sẽ giúp người thực hiện dự án hiểu được đầy đủ các nhu cầu
và khả năng đáp ứng các nhu cầu đó. PE là tiến trình lặp đi lặp lại được thiết kế nhằm đạt được
mục tiêu của dự án một cách chính xác và đầy đủ. Rõ ràng trong tiến trình này hoạch định và
triển khai sẽ bổ sung lẫn nhau. Một ví dụ khác có thể thấy ở đây là ti
ến trình xây dựng Cấu trúc
phân chia công việc (WBS). WBS bắt đầu với tầm nhìn của dự án, và sau đó được phát triển dần
để tạo nên phạm vi dự án và sau đó được mở rộng để xây dựng thành WBS hoàn chỉnh v.v.v.
Hay xem xét một ví dụ về khái niệm xây một tòa nhà mới phục vụ cho việc sản xuất và
đóng gói quần. Khái niệm này bắt đầu khá chung chung, với nguyên vật liệu được giao, dây

thời các hoạt động dự án phải được quản lý b
ởi những công cụ đặc thù khác với hoạt động quản
lý các công tác thường nhật, đều đặn, lặp đi lặp lại.
d . Tính hữu hạn
Tính hữu hạn hàm ý rằng các dự án luôn có một thời điểm bắt đầu và kết thúc xác định. Dự
án kết thúc khi đã hòan thành mục tiêu và được chuyển giao một cách hiệu quả cho tổ chức. Một
dự án cũng có thể được kết thúc nế
u khả năng dự án không thể đạt được mục tiêu là hiển nhiên
rõ rệt. Hữu hạn không có nghĩa là thời gian ngắn cũng không có nghĩa là kết quả của dự án có
tính chất hữu hạn mà các kết quả này khi đã được tích hợp vào tổ chức thì sẽ trở thành các hoạt
động thường xuyên của tổ chức. Ví dụ dự án xây dựng một nhà máy thủy điện thì mang tính chất
hữu hạn tuy nhiên kế
t quả của dự án là nhà máy thủy điện lại có thời gian hoạt động rất lâu, có
thể kéo dài nhiều năm sau khi dự án đã kết thúc.
Khi dự án đã đạt được mục tiêu đề ra thì dự án sẽ không còn tồn tại trong tổ chức nữa và
phải đi đến kết thúc. Trong một số trường hợp, bản thân dự án là sự kiện chỉ diễn ra có 1 lần và
khong cần phải tích hợp vào t
ổ chức ví dụ như một cuộc bầu cử, buổi biểu diễn âm nhạc, Thế
vận hội v v Khi các dự án là nhằm tạo ra một sản phNm hay dịch vụ mới thì các thành viên nhóm
dự án chủ chốt sẽ được chọn căn cứ trên kiến thức của họ về lĩnh vực kinh doanh hoặc sản phNm
hiện tại. Sau khi dự án kết thúc, những nhân sự này thường s
ẽ trở thành một bộ phận của đơn vị
chức năng vận hành dịch vụ mới hay sản xuất sản phNm mới này.
N ghiên cứu khái niệm dự án Khái niệm dự án
Thu hẹp khái niệm dự án
Làm rõ khái niệm dự án
N ghiên cứu khả thi
Phạm vi dự án Kế hoạch dự án
Quản trị dự án


N goài ra, các thành viên trong nhóm dự án thường mâu thuẫn với nhau về nguồn lực và vai trò
của người lãnh đạo trong việc giải quyết các vấn đề của dự án.
4 nhóm hữu quan (khách hàng, các nhà quản trị chức năng, các nhà quản tr
ị cấp cao, người
bảo trợ, nhóm dự án và công chúng) có thể ảnh hưởng đến thành công hay thất bại của dự án
theo những cách khác nhau (xem chương 2). Mâu thuẫn có thể phát sinh giữa khách hàng với các
nhà quản lý cấp cao nếu khách hàng thì muốn thay đổi một yếu tố của dự án song thực hiện thay
đổi này sẽ làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm. Mâu thuẫn có thể phát sinh giữa nhà lãnh đạo
dự án và người đứng đầu các bộ phậ
n chức năng nếu đây là hai lãnh đạo đồng thời của các thành
viên trong nhóm dự án .
5. Chu kỳ sống của dự án:
a . Các giai đoạn trong chu kỳ sống
Dự án cũng có chu kỳ sống giống như một thực thể sống,. Chu kỳ sống của một dự án bao gồm
các giai đoạn phát triển của một dự án, từ lúc khởi đầu ý tưởng, cho đến lúc lập kế hoạch chi ti
ết,
đi vào thực thi và cuối cùng là kết thúc. Có nhiều cách thức phân chia chu kỳ sống của dự án, tùy
theo từng lĩnh vực. Dù có phân chia theo những cách khác nhau, song thông thường khi kết thúc
một giai đoạn, dự án phải tạo ra một sản phNm hay dẫn đến một kết quả nhất định. Kết quả tạm
thời này sẽ được đánh giá để xem dự án có đạt yêu cầu để tiếp tục giai đoạn ti
ếp theo hay không.
Càng ngày càng có nhiều công ty thiết lập các thủ tục để quản lý và cấu trúc công việc theo
các giai đoạn của chu kỳ sống nhằm một số mục đích sau:
• Phân chia công việc rõ ràng cần phải hoàn thành theo từng giai đoạn .
• Tính giá và ước lượng sẽ dễ dàng hơn nếu có định nghĩa về công việc rõ ràng, có cấu trúc
chặt chẽ .
Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án

- 7 -
• Các thời điểm ra quyết định tại cuối mỗi giai đoạn của chu kỳ có thể là điểm quyết định

Đánh giá chính
Chi tiết kỹ thuậtt
Chi tiết kỹ thuật/ xây dự
ng
Kiểm tra và chuyển giao
Bảng 1.1: Các giai đoạn trong chu kỳ sống của một số ngành
Trong tài liệu này, chúng ta sẽ theo cách tiếp cận của PMI, chia chu kỳ phát triển của dự án
thành 4 giai đoạn: Khởi sự, Lập Kế Hoạch, Thực Hiện và Kết Thúc.
Giai đoạn đầu tiên, giai đoạn khởi sự là giai đoạn đánh giá ban đầu về ý tưởng. Trong giai
đoạn khởi sự, các nhà sáng lập dự án thường phải trả lời câu hỏi CÁI GÌ, hay nói cách khác phải
xác định mục tiêu mà dự án muốn hướ
ng đến. Điều quan trọng nhất trong giai đoạn này là phân
tích sơ lược về rủi ro và tác động có thể đối với thời gian, chi phí, thành quả, và nguồn lực của
doanh nghiệp. Giai đoạn này thường bao gồm một đánh giá sàng lọc đầu tiên về tính khả thi của
ý tưởng. Ý tưởng phải được đánh giá bởi mức độ tương thích với các mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp cụ th
ể bởi các lợi ích tài chính (tỷ suất lợi nhuận, thời gian hoàn vốn, chi phí v.v.)
và phi tài chính mà dự án mang lại. Bên cạnh đó các nhà lãnh đạo cấp cao và các nhóm hữu quan
sẽ đánh giá mức độ quan trọng và tầm ưu tiên của dự án này so với các dự án khác để tạo điều
kiện cho nguồn lực được phân bổ ở mức tương xứng.
Sau khi ý tưởng đã được phân tích và dự án được lựa chọn, nhà quản trị
dự án sẽ được bổ
nhiệm và bắt tay vào đặt những nền móng đầu tiên cho dự án hay còn gọi là xác định dự án.
Công tác này bao gồm việc nhận diện tất cả các nhóm hữu quan, phân tích mục đích, tầm ảnh
hưởng và sự tham gia của họ vào dự án. Các nhóm hữu quan là tất cả những đối tượng quan tâm
và có thể gây tác dộng tích cực hoặc tiêu cực đến dự án. N goài ra PM còn phải xác định báo cáo
phạm vi công việ
c hoặc tài liệu tương tự trong đó trình bày rõ các mục tiêu mà dự án hướng tới,
các ràng buộc và các giả định của dự án, tiêu chuNn đánh giá thành công của dự án v.v. Giai đoạn
này là nền tảng cho sự thành công của dự án vì nó thiết đặt cơ sở để các bên hữu quan hiểu rõ về

v.v. Công tác giám sát này là nhằm đảm bảo duy trì sự cân bằng giữa 3 mục tiêu chất lượng
thành quả và chi phí nhằm tránh rủi ro phạm vi bị mở rộng. Bất kỳ mộ
t sự thay đổi nào đối với
phạm vi dự án đều phải đuơợc chấp thuận bởi PM, nhóm dự án và các đối tượng hữu quan khác.
N goài ra PM cần phải thực hiện các hành động điều chỉnh khi cần để đưa dự án tiến triển theo
đúng kế hoạch. PM còn phải thực hiện công tác truyền thông với các nhóm hữu quan để đảm bảo
rằng mọi đối tượng có liên quan đều nh
ận được thông tin mà họ cần về dự án, để trên cơ sở đó
các bên có sự phối hợp tốt hơn. ĐẦU VÀO ĐẦU RA
Giai đoạn I
Khởi sự Giai đoạn II
Lập kế hoạch Giai đoạn III
Triển khai Giai đoạn IV
Kết thúc

Hình 1.3: Các giai đoạn của chu kỳ sống dự án
Sau khi kết quả của dự án đã được hoàn tất, dự án sẽ đi vào giai đoạn kết thúc. Kết quả tạo ra sẽ
được chuyển giao cho khách hàng cùng với các tài liệu của việc thực hiện dự án. Kèm theo đó là


- 9 -
khác nhau và từ chính nhóm dự án. Các đánh giá này sẽ cung cấp bài học kinh nghiệm quý báu
cho những dự án tương tự trong tương lai.

b . Mức nỗ lực và % hoàn thành qua các giai đoạn của chu kỳ sống dự án :
Mức độ nỗ lực đầu tư cho dự án sẽ thay đổi theo từng giai đoạn thực hiện dự án. N ỗ lực bỏ
ra ở đây có thể được tính bằng chi phí/đơn vị thời gian, nguồn nhân lực/đơn vị thời gian N hư
vậy, nếu xét theo sự thay đổi của mứ
c độ nỗ lực, hầu hết các dự án đều tuân theo mô hình phát
triển chậm – nhanh Hình 1.2 biểu diễn các nguồn lực của dự án (người/giờ hoặc chi phí tính
trên 1 đơn vị thời gian) theo trục thời gian được chia theo từng giai đoạn trong chu kỳ sống của
dự án.

Hình 1.4: Mức độ nỗ lực qua các giai đoạn của vòng đời dự án.
Giai đoạn ban đầu khi khái niệm về dự án sẽ được phát triển và trải qua tiến trình lựa chọn
dự án chỉ cần ít nỗ lực. N ếu vượt qua giai đoạn này, khi hoàn tất công tác hoạch định và dự án
thực sự được tiến hành, các hoạt động sẽ gia tăng. Tiến trình gia tăng nỗ lực này sẽ đạt đến đỉnh
điểm rồi giữ nguyên và sau đó giảm m
ạnh khi đã hoàn tất công tác đánh giá.
Tuy nhiên, không có mô hình nhất định cho sự tăng hay giảm các nỗ lực qua các giai đoạn
của dự án. Một số dự án kết thúc nhanh chóng, một số khác thì kết thúc một cách từ từ.

Hình 1.5: Chu kỳ sống của dự án theo % hoàn thành
N ếu xét các chu kỳ sống của dự án trên cơ sở % công việc đã được hoàn thành, thông
thường đồ thị của dự án sẽ tuân theo dạng chữ S (hình 1.3). Hình dạng đồ thị này cho chúng ta
100
%
Hoàn t
ất

hiệu su
ất này sẽ tăng dần (đồ thị có dạng lõm). N hưng khi dự án đã gần hoàn tất, thì hiệu suất
hoàn thành dự án tính trên đầu vào sẽ giảm dần (đồ thị chuyển sang dạng lồi), tuân theo quy luật
năng suất cận biên giảm dần.
Tuy nhiên hình dạng chữ S này chỉ đúng với một số dự án chứ không phải là tất cả. Có một
số dự án khi gần hoàn tất, hiệ
u suất lại tuân theo thu nhập cận biên tăng dần, có nghĩa là sự gia
tăng nhỏ của đầu vào lại dẫn đến sự gia tăng đầu ra rất lớn (hình 1.4)

Hình 1.6: Một dạng đồ thị % hoàn thành dự án theo các giai đoạn trong chu kỳ sống.
Để hiểu được sự khác biệt này, chúng ta hãy cũng xem xét quá trình nướng một chiếc bánh
ngọt. Khi các thành phần nguyên liệu đã được trộn vào nhau, quá trình nướng bánh sẽ diễn ra ở
nhiệt độ là 250
0
C trong vòng 35 phút. Vậy tại thời điểm nào trong quá trình này thì chúng ta sẽ
có một cái bánh? N hững người nướng bánh kinh nghiệm cho biết rằng hỗn hợp này sẽ chuyển từ
dạng bột đường sang dạng bánh chỉ trong vòng vài phút cuối cùng của tiến trình. Trong thực tế
một số dự án cũng có vòng đời tương tự như vậy. Ví dụ như các dự án phát triển phần mềm hoặc
các dự án trong ngành hóa chất. N ói chung, d
ạng vòng đời này thường tồn tại đối với các dự án
mà kết quả được hợp thành từ nhiều bộ phận nhỏ (subunit) mà bản thân chúng riêng rẽ thì ít có
tác dụng và chỉ phát huy tác dụng khi được tập hợp lại. Chu kỳ sống dự án dạng này cũng tương
tự như quá trình chuNn bị xuất bản một cuốn sách. Rất nhiều thông tin cần thu thập, cần phải hiệu
chỉnh, cầ
n phải thu thập một lượng lớn các dữ kiện, song kết quả chỉ rõ ràng khi mà tất cả mọi
thứ đã được tập hợp lại.
Trong các chương sau chúng ta sẽ nhận thấy rằng sự khác biệt giữa các dạng chu kỳ sống
khác nhau như vậy sẽ đóng một vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng ngân sách và thời hạn
cho dự án.
c . Ý nghĩa của nghiên cứu chu kỳ sống c

1. Định nghĩa Quản trị dự án
Theo PMI “Quản trị dự án là sự áp dụng các kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật đối
với các công việc của dự án để đáp ứng được nhu cầu và kỳ vọng của các đối tượng hữu quan
đối với dự án”.
Định nghĩa này xác định rõ ràng mục đích của dự án là đáp ứng yêu cầu và kỳ vọng của
các nhóm hữu quan. Do đó một đòi hỏi cơ bản đối với nhà quản trị dự án là phải xác định rõ ai là
các đối tượng hữuu quan và từ đó phân tích các yêu cầu kỳ vọng của họ để xác định phạpm vi
công việc và mục tiêu của dự án.
Theo Học Viện Anh Quốc về Quản Trị Dự Án (British Institut of Project Management),
quản trị dự án là tổng thể các hoạt động từ hoạch định , ki
ểm soát và phối hợp một dự án từ lúc
hình thành ý tưởng cho đến khi hoàn tất các công việc nhằm đáp ứng các yêu cầu của khách
hàng trong khuôn khổ thời gian, trong khuôn khổ ngân sách và đáp ứng được các yêu cầu về chất
lượng.
N hư vậy để thực hiện được tốt công tác quản trị dự án, ngoài các kiến thức và công cụ đặc
thù cần có sự tổng hợp từ các lĩnh vựckhác như R&D, marketing, tài chính, sả
n xuất. Do tính
chất phức tạp và
2. Các tiến trình quản trị dự án:
Tất cả các dự án, dù trong lĩnh vực nào từ công nghệ cho đến kiến trúc đều được tạo nên từ
những tiến trình. Tiến trình là một loạt các hành động với một mục tiêu chung là nhằm tạo ra một
kết quả. Theo PMI, có 5 tiến trình quản trị dự án như sau :
• Khởi sự: Dự án được phép bắt đầu
• Hoạch định Mục tiêu của dự án được xác định, cũng như là cách thức đạt mục tiêu trong
các ràng buộc hiện tại
• Triển khai thực hiện: Dự án được thực hiện thông qua việc huy động và sử dụng các
nguồn lực.
• Kiểm soát : Hiệu quả của dự án được giám sát và đo lường nhằm đảm bảo rằng kế hoạch
dự án được triển khai theo đúng các yêu cầu và theo đúng kế hoạch
• Kết thúc dự án: kết thúc các giai đoạn trong dự án cũng như là toàn bộ dự án.

Triển
khai
Kiểm
soát
Kết
thúc

Khởi
sự
Hoạch
định
Triển
khai
Kiểm
soát
Kết
thúc

Khởi
sự
Hoạch
định
Triển
khai
Kiểm
soát
Kết
thúc

Hình 1.7: Mối quan hệ giữa các tiến trình và các giai đoạn trong chu kỳ sống

Kiểm soát
Kết thúc
Thực thi
Khởi s
ự
Ho
ạ
ch đ
ị
nh
Kiểm soát Th
ự
cthi
K
ết thúc
Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án

- 13 -
a . Quản trị dự án tích hợp
Là các tiến trình nhằm đảm bảo rằng các yếu tố khác nhau trogn một dự án được phối hợp
một cách đồng bộ phù hợp, thông qua 3 tiến trình:
• Xây dựng kế hoạch dự án
• Thực hiện kế hoạch dự án
• Quản lý, giám sát và ghi nhận các thay đổi đối với kế hoạch dự án
Quản trị dự án tích hợp hướng đến vấn đề phối hợp tất cả các phương diện của kế hoạch dự
án và mang tính tương tác cao. Hoạch định, thực hiện đế hoạch và kiểm soát thay đổi có thể xảy
ra trong suốt dự án và được lặp lại liên tục . Công tác hoạch định và thực hiện liên quan đến việ
c
đánh giá các mục tiêu của dự án so với các mục tiêu thay thế để đưa dự án đến thành công. Kiểm
soát thay đổi thì tác động đến kế hoạch dự án và từ đó cũng tác động đến tiến trình thực hiện.

ụng trong lĩnh vực này đó là tính chi phí theo chu kỳ sống (life-
cycle costing) và Value Engineering. Tính chi phí theo chu kỳ sống xem xét một nhóm các chi
phí đồng thời (ví dụ chi phí mua sắm, hoạt động, kết thúc) khi so sánh và đánh giá giữa các
phương án khác nhau. Các kỹ thuật Value Engineering hỗ trợ cải thiện tiến độ, nâng cao chất
lượng , lợi nhuận mức dộ sử dụng nguôồnlực và tối ưu hoá chi phí theo chu kỳ sống. Một só lĩnh
vực đòi hỏi phải có các phân tích tài chính để d
ự đoán hiệu quả dự án. Các kỹ thuật như phân
tích điểm hoà vốn, ROI và chiết khấu dòng ngân quỹ là những công cụ điển hình.
Quản trị dự án

- 14 -
d . Quản lý chất lượng
Quản lý chất lượng là tiến trình đảm bảo rằng kết quả của dự án đáp ứng được đòi hỏi của
doanh nghiệp mà từ đó của dự án ra đời. Quản lý chất lượng tập trung vào chất lượng của sản
phNma cũng như là chất lượng của các tiến trình quản trị dự án. Các tiến trình này đo lường hiệu
quả chung của dự án và giám sát kết quả của dự án, so sánh kết quả với các tiêu chuNn về chất
lượng được thiết lập trong tiến trình hoạch định dự án để đảm bảo rằng kahchs hàng sẽ nhận
được sản phNm hay dịch vụ mà họ mong muốn.
Quản lý chất lượng dự án bao gồm các công việc hoạch định chất lượng dự án , đảm bảo
chất lượ
ng dự án, kiểm soát chất lượng dự án
e . Quản lý nguồn nhân lực dự án
Quản lý nguồn nhân lực là tiến trình sao cho sử dụng đúng nhân sự phù hợp vào các conog
việc dự án một cách hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu song vẫn đảm bảo chi phí và tiến độ. Cụ
thể hơn, quản trị nhân sự bao gồm tất cả các phương diện của quản lý con người gồ
m có lãnh
đạo, hướng dẫn, xử lý mâu thuẫn, đánh giá thành tích v.v. Các tiến trình này nhằm đảm bảo rằng
nguồn nhân lực được phân bổ cho dự án sẽ được sử dụng một cách hiệu quả nhất.
Cũng như dự án, nhóm dự án cũng mang tính hữu hạn và duy nhất. Các nhóm dự án được
thanànlập trên cơ sở các kỹ năng và nguồn lực để hoàn thành các công việc của dự án và thông

Quản lý mua ngoài là tiến trình mua sắm các hàng hóa và dịch vụ từ nhà cung cấp. Quảnlý
mua ngoài cho dự án bao gồm các công việc
• Hoạch định mua ngoài cho dự án
• Hoạch định mời thầu
• Quản lý công tác mời thầu cho dự án
• Chọn nhà cung cấp
• Quản lý và xây dựng các tài liệu mua ngoài
• Kết thúc các hợp đồng
Mối quan hệ giữa các lĩnh vực kiến thức này được biểu diễn như sau Hình 1.10: Mối liên hệ giữa các lĩnh vực kiến thức của PMBOK Guide

Bảng dưới đây sẽ sắp xếp 39 tiến trình quản trị dự án theo các lĩnh vực kiến thức của
PMBOK Guide
Khởi sự Hoạch định Thực hiện Kiểm soát Kết thúc
Quản trị tích hợp
dự án
Xây dựng kế
hoạch dự án
Thực thi kế hoạch dự
án
Kiểm soát thay
đổi tích hợp

Quản trị phạm vi
dự án
Khởi sự dự
án
Xây dựng và xác

chi phí và ngâh
sách để hòan
thành dự án
Kiểm soát chi
phí

Quản trị chất
lượng
Hoạch định chất
lượng
Gắn kết với các yêu
cầu đảm bảo chất
lượng của tổ chức mẹ
Tăng cường
kiểm soát chất
lượng đối với
dự án.

Quản trị nguồn
nhân lực
Hoạch định tổ
chức và thu nhận
nhân viên
Phát triển nhóm
Quản trị truyền
thông
Xây dựng kế
hoạch quản lý
truyền thông.
Phân phát các thông

chọn lựa dựa trên một
số tiêu chuNn đã xác
định và sau đó theo
dõi nhà cung cấp thông
qua quản lý hợp đồng
administration.
Hoàn tất kết
thúc hợp
đồng .
Bảng 1.2: Mối liên hệ giữa các tiến trình và các lĩnh vực kiến thức của PMBOK Guide
4. Ưu và nhược điểm của quản trị dự án:
Trong hình thức dự án, quyền hạn và trách nhiệm sẽ được tập trung vào một cá nhân hay
một nhóm để đạt được mục tiêu nên sẽ cho phép nhà quản trị: (1) thích ứng với khách hàng và
môi trường; (2) có thể nhận dạng và điều chỉnh các vấn đề ngay từ đầu; (3) đưa ra các quyết định
đúng lúc về các cân nhắc giữa những mục tiêu mâu thuẫn củ
a dự án; (4) đảm bảo rằng các nhà
quản lý chịu trách nhiệm về các công việc riêng rẽ không tối ưu hóa mục tiêu của bộ phận mình
mà gây hại đến mục tiêu chung của dự án.
Thực tế chỉ ra rằng phần lớn các tổ chức có kinh nghiệm quản trị dự án sẽ kiểm soát tốt
hơn có quan hệ khách hàng tốt hơn, và có khả năng gia tăng tỷ suất lợi nhuận trên đầu t
ư. Ở một
số tổ chức khác, thời gian phát triển ngắn hơn, chi phí thấp hơn, chất lượng và độ ổn định cao
Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án

- 17 -
hơn, và tỷ lệ lợi nhuận cũng cao hơn. Quản trị dự án còn có thể giúp cho một số tổ chức đạt được
ưu thế do định hướng rõ hơn vào kết quả, hợp tác tốt giữa các phòng ban và ý thức lao động của
nhân viên cao hơn.
Về mặt hạn chế, nhiều tổ chức cho rằng quản trị dự án làm tăng tính phức tạp. Tổ chức dự
án cũ
Hình 1.11 : Mô hình cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng: Bộ phận Marketing của một Công ty
N hà quản trị chức năng (FM) là người đứng đầu những bộ phận chức năng như marketing,
tài chính, nhân sự v.v. Họthường là những chuyên gia trong lĩnh vực đó. Với tư cách là những
nhà quản trị chức năng, họ chịu trách nhiệm quyết định cần thực hiện điều gì, ai sẽ thực hiện, và
những tài nguyên nào sẽ được huy động để hoàn thành nhiệm vụ trong lĩnh v
ực chức năng đó.
Chính vì vậy các nhà quản trị chức năng thường theo định hướng phân tích và thiên về chi tiết
của mỗi hoạt động mà họ phải chịu trách nhiệm.
Còn nhà quản trị dự án (PM) trong cương vị của mình phải giám sát nhiều lĩnh vực chức
năng khác nhau mặc dù mỗi chức năng đều có chuyên gia riêng. PM đóng vai trò nhà quản trị
tổng quát để điều phối các công việc t
ạo nên một tổng thể thống nhất. Do đó, nhà quản trị dự án
phải có kỹ năng tổng hợp cao, trong khi đó nhà quản trị chức năng lại đòi hỏi phải giỏi hơn về kỹ
năng phân tích. N hững nhà quản trị chức năng sử dụng cách tiếp cận phân tích còn PM lại sử
dụng cách tiếp cận hệ thống.
Phó chủ tịch
Marketing
Giám đốc
chi nhánh
Bán hàng N ghiên cứu
th
ị tr
ư
ờng
Dịch vụ
marketing
Bộ phận hành
chính

2. Mối quan hệ giữa PM và FM
N hư đã đề cập ở phần trên, vai trò của PM là giám sát chung, điều phối các hoạt động của
dự án. Ba câu hỏi chính mà PM phải đối mặt trong nhiệm vụ tổng hợp này là: những công việc
nào cần phải làm, khi nào cần phải làm, và các nguồn l
ực nào cần phải có để thực hiện công
việc đạt được kết quả. Mặc dù các PM chịu trách nhiệm về dự án, nhưng những nhà quản trị
chức năng cũng có thể ra những quyết định quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của dự án.
Ví dụ, họ lựa chọn những người thực hiện các công việc để triển khai dự án hoặc tham gia phát
triển các b
ản vẽ thiết kế kỹ thuật chi tiết mô tả dự án. N goài ra, họ thường xuyên ảnh hưởng đến
việc triển khai các nguồn lực của dự án. Mức độ tác động và gây ảnh hưởng của FM đến dự án
trong 3 vấn đề trên phụ thuộc vào việc dự án được tổ chức như thế nào, quyền lực của PM nhiều
hay ít và liệu các nhà quản trị chức năng có ph
ải chịu trách nhiệm trực tiếp về kết quả cuối cùng
của dự án hay không.
3. Trách nhiệm của nhà quản trị dự án:
PM chịu trách nhiệm trước tổ chức mẹ, với khách hàng của dự án và với những thành viên
nhóm dự án.
Các trách nhiệm với công ty gồm có duy trì hợp lý các nguồn lực, truyền thông chính xác
và đúng lúc, quản lý dự án một cách phù hợp. PM phải cập nhật thường xuyên và đầy đủ cho
quản tr
ị cấp cao về thực trạng, chi phí, thời gian và những viễn cảnh của dự án. Các nhà quản trị
cấp cao cần phải được cảnh báo về những vấn đề có thể xảy ra trong tương lai. Các PM cần phải
chú ý đến những khả năng gây vượt ngân sách hoặc làm chậm tiến độ, cũng như chuNn bị trước
những biện pháp để đối phó với tác động từ những bi
ến cố đó.
N hà quản trị
d
ự án
Tài chính Kỹ thuật Hợp

khi, người ta chủ ý giảm bớt yêu cầu về nguồn lực để bảo đảm cho dự án được tài trợ
vốn.
-
Tình trạng không chắc chắn của dự án không cho phép có được các ước lượng chính xác.
N hiều khoản mua sắm và phương án sử dụng nguồn lực bị trì hoãn cho đến khi nhà quản
trị dự án biết được cụ thể những nguồn lực đặc biệt nào sẽ được yêu cầu và khi nào thì
cần chúng.
- Các cấp trên thường giảm đi các ước lượng về thời gian và chi phí từ cấp dưới do họ l
ạc
quan hơn về khả năng của những người thừa hành hoặc muốn giao phó cho cấp dưới
những công việc thử thách hơn và mong muốn hoàn thành nó một cách hiệu quả hơn.
Trong điều kiện khan hiếm về nguồn lực như vậy, một PM giỏi phải biết thực hiện các cân
nhắc về nguồn lực một cách sáng suốt. Ví dụ, PM cần biết rằng một thợ
máy lành nghề có thể
dùng tạm máy móc đơn giản để tạo nên sản phNm, nhưng một thợ máy mới thì không thể. Việc
ký hợp đồng thầu phụ có thể giải quyết sự thiếu hụt về số lượng nhưng lại khó kiểm soát về chất
lượng. Việc tìm kiếm nguồn lực cho dự án phụ thuộc rất lớn vào quan hệ của PM hay là khả
năng chính trị c
ủa PM trong tổ chức nhất là khi có nhiều dự án cùng được tiến hành và giữa các
dự án có sự cạnh tranh với nhau về nguồn lực. “Chính trị” ở đây cần được xem như cơ chế ra
quyết định trong tổ chức. N hững cơ chế đó có thể được sử dụng một cách “phù hợp” hoặc
“không phù hợp”. Sử dụng hệ thống chính trị cho lợi ích cá nhân là không thích hợp tuy nhiên,
hệ
thống chính trị có thể được sử dụng phù hợp để đạt được mục đích trong quản trị dự án.
b . Thu nhận và thúc đẩy nhân viên:
Một vấn đề khó khăn khác của PM là phải “mượn” hầu hết nhân lực cần cho một dự án,
hầu hết nhân lực được “mượn” từ các phòng ban chức năng. Các PM phải tự mình phải đàm
phán với các nhà quản trị chức năng về
nhân sự mà mình mong muốn, và sau đó, nếu thành
công, các PM lại tiếp tục đàm phán với những người được chọn để thuyết phục họ tạm thời đảm

ến độ dự án sẽ trục trặc
nếu những khó khăn này phải chuyển đến bộ phận chức năng để lựa chọn giải pháp khắc phục.
• Độ nhạy cảm chính trị:
Rõ ràng rằng PM đòi hỏi kỹ năng chính trị ở cấp độ cao. Các thành viên cấp cao trong
nhóm dự án cũng cần có kỹ năng về quản trị và nhạy cảm với đờ
i sống chính trị của tổ chức vì
thành công của dự án tùy thuộc vào sự hỗ trợ từ quản lý cấp cao trong tổ chức mẹ. Sự hỗ trợ này
phụ thuộc vào sự cân bằng về quyền lực giữa các dự án với các đơn vị chức năng, và giữa các dự
án với nhau.
• Định hướng vấn đề:
N hiều nghiên cứu đã cho thấy rằng c
ơ hội để hoàn thành thắng lợi một dự án sẽ tăng lên rất
nhiều nếu những thành viên nhóm dự án có định hướng vấn đề nhiều hơn là định hướng chuyên
ngành. N hững người định hướng vấn đề có xu hướng tiếp thu và chấp nhận bất cứ kỹ thuật giải
quyết vấn đề hữu ích nào, nhưng những cá nhân định hướng chuyên ngành lại hướng tới vi
ệc
xem xét vấn đề qua đôi mắt chuyên môn của họ, mà ít để ý đến những khía cạnh của vấn đề nằm
ngoài lĩnh vực chuyên môn hẹp của mình. Trong mọi trường hợp, PM cần phải chấp nhận cách
tiếp cận hệ thống để quản trị dự án.
• Định hướng mục tiêu
Các dự án không phải là môi trường làm việc thuận lợi cho những cá nhân chú trọng vào
hoạt
động thay vì kết quả. Dòng công việc hiếm khi ổn định, nên đối với các nhà chuyên môn
thì có những lúc quá tải công việc song cũng thời kỳ rất ít việc để làm.
• Sự tự tin
N hư chúng ta đã lưu ý ở trên, quy tắc tiên quyết cho các dự án (cũng như đối với toàn bộ
tổ chức): Không bao giờ làm cho cấp trên ngạc nhiên. Các dự án có thể gặp rắc rối lớn nếu thành
viên nhóm dự
án che giấu PM những thất bại hoặc nguy cơ thất bại của họ. N hững cá nhân này
cần có sự tự tin cần thiết để không né tránh sai lầm, sẵn sàng chấp nhận sai lầm. Sự chia sẻ lòng

ủa mỗi mục tiêu trong mỗi giai đoạn của chu
kỳ sống dự án.
Giai đoạn vòng đời Chi phí Tiến độ Kết quả
Hình thành 1 1 1
Xây dựng 3 1 2
Giai đoạn chính 3 1 1
Kết thúc 3 2 1
Bảng 1.3: Mức quan trọng tương đối của các mục tiêu dự án trong các giai đoạn khác nhau của chu kỳ
sống dự án
.
Sự cân nhắc thứ hai liên quan đến mối quan hệ giữa sự trôi chảy trong vận hành dự án và
các tiến bộ kỹ thuật. Gần kết thúc dự án, các thành viên của nhóm có thể phải làm các công việc
khác nhau không thuộc chuyên môn hoặc nhàm chán, chẳng hạn như sao chép tài liệu hoặc so
sánh, kiểm tra các báo cáo tài chính. Các PM có thể đánh giá được tinh thần làm việc của nhóm
qua các công việc này. Đây cũng chính là lý do tại sao PM nên lựa chọn các thành viên có định
hướng vấn đề. N h
ững người có định hướng chuyên ngành thường chỉ muốn gắn với những gì họ
đã được chuNn bị và được phân công. N hững người theo xu hướng vấn đề, ngược lại, thường sẵn
sàng làm bất cứ gì cần thiết để hoàn thành dự án đúng tiến độ, đúng kỹ thuật và trong khuôn khổ
ngân sách.
Các nhà quản trị dự án cũng thường phải thực hiện một số các cân nh
ắc khác. Ví dụ, nếu
nhà quản lý dự án điều hành nhiều dự án thì anh ta phải cân đối giữa các dự án. Do đó, nếu một
PM cần phải quản lý ít nhất hai dự án cùng một lúc, nên sắp xếp sao cho chu kỳ sống của các dự
án này lệch nhau để nhu cầu nguồn lực của các dự án có sự lệch pha, đảm bảo có thể cung ứng
đầy đủ nguồn lực cho tất cả các dự án đang
được tiến hành. N goài ra, PM cũng cần phải cân đối
các mục tiêu dự án với mục tiêu của công ty. Sự nhiệt tình của PM, yêu cầu đầu tiên đối với sự
thành công trong việc quản lý dự án có thể dễ dàng dẫn anh ta đến chỗ: (1) nói quá về lợi ích của
dự án; giảm bớt chi phí hoàn thành dự án; (2) phớt lờ những khó khăn về mặt kỹ thuật liên quan

- Uy tín chuyên môn: PM được khách hàng, lãnh đạo cấp cao, các bộ phận chức năng và
thành viên nhóm dự án thừa nhận có kiến thức chuyên môn liên quan đến dự án. N ăng lực
chuyên môn phù hợp của PM liên quan đến thành công dự án và được các thành viên nhóm dự
án nhìn nhận như là một khía cạnh của khả năng lãnh đạo. Lưu ý rằng "uy tín chuyên môn" là sự
am hiểu các lĩnh vực kế toán, luật pháp, tâm lý, nhân loại học, tôn giáo, lịch sử, văn học nghệ
thuật PM không cần phải là người thành thạo, hiểu biết hơn bất kỳ thành viên nào của nhóm.
PM cũng không cần hiểu biết sâu sắc như các chuyên gia ở các lĩnh vực chức năng khác nhau mà
chỉ cần hiểu bi
ết về nền tảng công nghệ của dự án, giải thích được công nghệ dự án cho quản trị
cấp cao, diễn giải được các yêu cầu công nghệ và mong muốn của khách hàng (và quản trị cấp
cao) cho nhóm dự án.
- Uy tín quản lí: Đối với khách hàng và quản trị cấp cao, PM có nhiệm vụ đảm bảo tiến độ
và chi phí dự kiến; báo cáo chính xác, kịp thời. Đối với nhóm dự án, PM phải đảm bảo sẵn sàng
nguyên li
ệu, thiết bị, nhân lực khi cần thiết. Một trách nhiệm nữa là đại diện cho các bên hữu
quan (nhóm dự án, lãnh đạo, các bộ phận chức năng, và khách hàng) đối với một bên khác. Cuối
cùng, PM còn có trách nhiệm đưa ra các quyết định cân nhắc khó khăn cho dự án, và phải được
nhìn nhận như một người xử sự chín chắn và quyết đoán.
Sự nhạy cảm: PM cần nhận biết mâu thuẫn cá nhân củ
a nhóm dự án và giữa nhóm dự án
với bên ngoài. PM thành công không tránh né mâu thuẫn. N gược lại, họ sớm nhận ra mâu thuẫn,
Chương 1 - Tổng quan về dự án và quản trị dự án

- 23 -
đương đầu và giải quyết mâu thuẫn trước khi mâu thuẫn leo thang, lan rộng và bùng nổ thành
quy mô lớn hơn
PM còn phải giữ cho không khí trong BQL vui vẻ, hòa thuận. Điều này là không dễ dàng.
sự ganh đua, đố kỵ, hữu nghị , chống đối là không tránh khỏi trong bất kỳ nhóm đông người nào.
PM phải thuyết phục mọi người hợp tác, bỏ qua những cảm xúc yêu ghét cá nhân, tập trung vào
việc đạt được mục tiêu dự án.

nhà thầu” và ”quan hệ xa cách và chính thức”. N goài ra còn có sự khác biệt lớn trong các công
cụ quản lý như sử dụng các công cụ của PM, giữa các cấp độ của 2 phương diện này.
Khả nă
ng chế ngự Stress: Có 4 nguyên nhân lớn gây ra stress liên quan đến quản lý dự án.
Đầu tiên, một số nhà quản trị dự án không thể xây dựng được một hệ thống các quy trình và kỹ
thuật nhất quán với nhau nhằm quản lý công việc của họ.N guyên nhân thứ hai là sự quá tải công
việc. Thứ ba là họ có tham vọng quá lớn. Và thứ tư là tổ chức mẹ đang phải trải qua những thay
đổi lớn như tái cấ
u trúc, cắt giảm quy mô
IV.
BỨC TRANH TỔNG THỂ VỀ QUẢN TRN DỰ ÁN
Cuốn sách này lựa chọn một cách tiếp cận quản trị dự án theo quan điểm của các nhà quản
lý đồng thời kết hợp với sự tiến triển của dự án qua các giai đoạn trong chu kỳ sống.
Quản trị dự án

- 24 -

Hình 1.13: Bức tranh tổng thể về Quản trị dự án
Trong chương 1, các tác giả sẽ trình bày tổng quan về dự án và các hoạt động quản trị dự
án cũng như vai trò của nhà quản trị dự án và các kỹ năng, yêu cầu mà nhà quản trị dự án phải
đáp ứng. Tiến trình quản trị dự án sẽ được bắt đầu bằng chương 2 về tiến trình khởi sự dự án .
Chương 3 sẽ trình bày về các cấu trúc để tổ chức một d
ự án với 3 hình thức cơ bản chức năng,
ma trận, thuần túy. Giai đoạn hoạch định sẽ được đề cập trong 2 chương 4 và 5 với hai nội dung
cốt lõi của bất kỳ công tác lập kế hoạch trong một dự án nào đó là lập kế hoạch chi phí và lập kế
hoạch tiến độ. Toàn bộ các kết quả của giai đoạn hoạch định chính là bản tài liệu kế ho
ạch dự án,
sẽ được giới thiệu trong chương 8. 2 giai đoạn cuối cùng của chu kỳ sống của dự án là kiểm soát
và kết thúc sẽ lần lượt được trình bày trong chương 9 và chương 10.
Quản trị rủi ro được trình bày thành một chương độc lập của giáo trình này (chương 9) vì

uản l
ý
rủi ro
(
Chươn
g
9
)
Q
uản l
ý
ch
ấ
t lư
ợ
n
g
(
Chư
ơ
n
g
10
)
Phản hồi
,
Tha
y
đổi
,

đối với tổ chức cũng như là nhóm dự án. Chương này c
ũng đã trình bày chi tiết những yêu cầu
đặc biệt đối với những nhà quản lý dự án và nhiệm vụ tuyển chọn các PM.
• Viện quản trị dự án (PMI) được thành lập vào năm 1969 nhằm thúc đNy sự phát triển và
tính chuyên nghiệp của quản trị dự án.
• Quản trị dự án ngày nay đã được nhìn nhận là một "con đường nghề nghiệp" giá trị trong
nhiều tổ ch
ức, đây cũng là một cách để đạt được những kinh nghiệm quý báu trong tổ chức.
• Quản trị dự án cung cấp cho các nhà quản lý những kế hoạch và các công cụ kiểm tra
hữu hiệu.
• Ba động lực chính dẫn đến sự bùng nổ của quản trị dự án là :
N hu cầu ngày càng tăng đối với các hàng hóa và dịch vụ phức tạp, chuyên biệt hóa theo
nhu cầu khách hàng.
Kiến thức c
ủa con người ngày càng mở rộng.
Môi trường kinh doanh toàn cầu
• Ba khía cạnh chính của phạm vi dự án là thành quả, chi phí và tiến độ.
• Hệ thống các thuật ngữ liên quan lần lượt là: chương trình, dự án, nhiệm vụ, gói công
việc, đơn vị công việc.
• Dự án có những đặc thù như sau: xác định dần dần, mục tiêu đơn nhất, một chu kỳ sống
xác định, sự phụ thuộc tươ
ng tác lẫn nhau, một số các yếu tố đơn nhất và môi trường đầy mâu
thuẫn.
• Quản trị dự án, mặc dù không phải là không có vấn đề song vẫn là cách tốt nhất để hoàn
thành một số mục tiêu
• Các dự án thường bắt đầu chậm, phát triển với tốc độ nhanh trong khi sử dụng nhiều
nguồn lực và tốc độ này sẽ chậm dần khi gần hoàn tất dự
án.
• Có hai yếu tố quan trọng đối với sự thành công của một dự án: sự hỗ trợ của các nhà
quản lý cấp cao và nhóm dự án cần theo định hướng vấn đề (thay vì định hướng chuyên