Nhà lãnh đạo và khả năng thấu cảm
Giữa tất cả các yếu tố làm nên trí tuệ cảm xúc, thì khả năng thấu
cảm là điều dễ nhận thấy nhất. Ai trong chúng ta cũng đều cảm
nhận được sự đồng cảm từ một người thầy kính yêu hay từ một
người bạn thiết thân biết cảm thông, chia sẻ; và ai cũng đều cảm
thấy tổn thương khi sự cảm thông ấy không hề hiện diện nơi một
người thầy hay một ông chủ có thái độ lạnh trơ như đá gỗ.
Khả năng thấu cảm
Khi đi vào trong thế giới
kinh doanh, hiếm khi nào
ta nghe ai đó được khen -
chứ chưa nói gì đến chuyện
được thưởng - về khả năng
thấu cảm của họ. Dường
như thấu cảm là thứ từ ngữ
chẳng hề có dính líu gì với
thế giới kinh doanh; nó

Phải nói rằng các nhà lãnh đạo
có khả năng thấu cảm, sẽ có cách
xử sự còn vượt hơn cả sự cảm
thông dành cho những người
khác chung quanh họ
không hề có được một chỗ đứng nào giữa những gì rát thô trong
thương trường khốc liệt.
Tuy nhiên, sự thấu cảm không mang một ý nghĩa theo kiểu ủy
mị đại loại như "tôi ổn, anh ổn". Tức là, đối với một nhà lãnh
đạo, thấu cảm không có nghĩa là việc cố gắng hùa theo cảm xúc
của những người khác, lấy cảm xúc của họ làm cảm xúc của
mình, với mục đích làm hài lòng mọi người; trái lại, nó mang ý
nghĩa chỉ về việc trong tiến trình đưa ra các quyết định sáng

Ngày nay, sự thấu cảm là một yếu tố giữ vai trò đặc biệt quan
trọng trong nghệ thuật lãnh đạo xét vì ít nhất ba nguyên do: tính
cách ích lợi ngày càng thấy rõ của lề lối làm việc theo nhóm; tốc
độ gia tăng nhanh chóng của tiến trình toàn cầu hóa; và nhu cầu
khẩn thiết trong việc giữ chân người tài.
Hãy xem xét những yếu tố cho thấy tính cách cam go của việc
lãnh đạo một đội ngũ làm việc. Những ai đã từng là thành viên
của một nhóm làm việc nào đó đều có thể chứng thực rằng các
đội ngũ làm việc chính là những chiếc vạc dầu sục sôi các thứ
cảm xúc. Những người làm việc với nhau trong cùng một nhóm,
có trách nhiệm phải tìm cách đạt đến cho được một mối đồng
tâm nhất trí - chuyện giữa hai người đã khó chứ chưa nói gì đến
chuyện giữa nhiều người với nhau.
Cả trong những nhóm làm việc ít người - chừng bốn đến năm
người - các phe phái cũng được hình thành và các vấn đề mỗi
phe đưa ra cũng đã có thể đụng nhau chan chát. Người lãnh đạo
một đội ngũ làm việc nhất thiết phải có khả năng trực cảm và
nắm bắt rõ quan điểm của từng người trong đội ngũ của mình.
Đó chính là điều mà người quản lý bộ phận tiếp thị - tại một
công ty lớn nọ trong ngành công nghệ thông tin - đã làm được
vào lúc cô được đặt vào vị trí lãnh đạo một nhóm làm việc hết
sức lộn xộn. Nhóm làm việc này đang rơi vào tình trạng lộn xộn:
công việc thì quá tải, các công tác được giao thì không được
hoàn thành đúng hạn. Bầu không khí căng thẳng đang gia tăng
giữa các thành viên trong nhóm. Mọi nỗ lực tìm cách hàn gắn để
thống nhất lại nhóm làm việc này, và để làm cho nó trở thành
một bộ phận hoạt động hiệu quả trong công ty, đều tỏ ra không
mấy ăn thua.
Thế là cô quản lý kia đã quyết định tiến hành một số bước đi để
giải quyết vấn đề này. Trong một loạt các cuộc họp một-một

việc vừa suýt phá hỏng một dự án làm ăn với một khách hàng
tiềm năng người Nhật. Làm ăn với các khách hàng người Mỹ,
nhóm này đã quen với việc bị chất vấn dồn dập sau khi đưa ra
bản đề xuất kế hoạch kinh doanh; còn ở lần này, với khách hàng
người Nhật, nhóm này chỉ nhận được thái độ im lặng hồi lâu.
Coi sự im lặng như thái độ bất tán thành, một số thành viên
trong nhóm đã chuẩn bị kéo ghế để ra về. Nhưng nhà tư vấn
lãnh đạo nhóm này ra hiệu bảo họ hãy khoan.
Tuy cũng chẳng hiểu gì mấy về nền văn hóa Nhật Bản, nhưng
đọc nét mặt và cử chỉ của ông khách hàng người Nhật kia, anh ta
có cảm giác rằng ông này đang tỏ ra thái độ quan tâm - thậm chí
còn sâu sắc là khác - chứ không phải phản đối. Và anh này đã
đúng: sau hết, ông khách hàng kia đã lên tiếng và chấp nhận ký
kết hợp đồng làm ăn với hãng tư vấn này.
Cuối cùng, sự thấu cảm cũng đóng một vai trò cốt yếu đối với
việc giữ chân người tài, đặc biệt là trong nền kinh tế thông tin
ngày nay. Từ trước đến giờ, các nhà lãnh đạo luôn cần có nơi
mình một khả năng thấu cảm để phát triển và giữ được cho mình
những người tài giỏi, nhưng ngày nay thì điều đó lại còn cần
thiết hơn bao giờ hết. Một khi những người tài giỏi khăn gói ra
đi, họ sẽ mang theo cùng mình mọi tri thức của công ty nơi họ
từng làm việc.
Đó chính là nơi mà việc đào tạo và huấn luyện phát huy vai trò.
Thực tế đã nhiều lần cho thấy rằng việc đào tạo và huấn luyện
ấy có tác dụng không những giúp nâng cao năng suất làm việc,
nhưng còn làm gia tăng được thái độ hài lòng trong công việc và
làm giảm thiểu đi tình trạng nhảy việc từ công ty này sang công
ty khác.
Tuy nhiên, bản chất của các mối quan hệ lại chính là thứ làm
cho việc huấn luyện và đào tạo kia phát huy được tối đa hiệu