Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Hình 1.1.Mô hình xác định ngành kinh doanh của D.Abell 6
Hình 1.2.Vai trò của phân tích bên ngoài 11
Hình 1.3.Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Poster 14
Hình1. 4: Các số đo thành tích phản ánh tính sinh lợi trong trường kỳ 19
Bảng 2.1 : số liệu mua vào các nhãn hiệu xi măng 28
Bảng 2.2: Số liệu bán ra các nhãn hiệu xi măng 29
Hình 2.1.Biểu đồ thể hiện sản lượng mua vào và bán ra 30
Bảng 2.3: Một số nhãn hiệu xi măng 34
Bảng 2.4 : Báo cáo tài chính và công tác tiền lương của công ty 39
Hình 2.2:Biểu đồ thể hiện mức doanh thu 40
Bảng 2.5.Bảng tổng hợp mạng lưới bán xi măng toàn công ty 41
Bảng2.6: Thị phần của công ty năm 2007 42
Bảng 3.1 : Tổng mức tiêu thụ xi măng cả nứớc giai đoạn 2002 – 2007 44
Hình 3.1.Nhu cầu xi măng trên cả nước giai đoạn 2002-2007 46
Bảng 3.2 : Dự báo tổng mức tiêu thụ xi măng trong những năm tới 46
1
1
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
LỜI MỞ ĐẦU
Trong xu hướng hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế khu vực và thế
giới như hiện nay, nền kinh tế Việt Nam nói chung và hoạt động đầu tư nước ngoài
nói riêng đang đứng trước những cơ hội và thách thức mới.Việc đánh giá đúng
những cơ hội và thách thức này có ý nghĩa hết sức quan trọng trong việc tìm ra các
giải pháp nhằm tăng cường thu hút và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn đầu tư nước
ngoài trong giai đoạn phát triển mới của đất nước. Để có thể thích nghi với xu hướng
đó mỗi doanh nghiệp không thể không xây dựng cho mình một chiến lược quản
trị.Muốn quản trị thành công doanh nghiệp nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh

măng
CHƯƠNG I : NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
I.Giới thiệu chung về chiến lược kinh doanh.
1.Khái niệm chiến lược kinh doanh.
Có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược: Có quan điểm cho rằng, chiến
lược xác định nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn, cho doanh nghiệp
biết phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động doanh nghiệp sẽ thực
hiện trên thị trường đó, doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các
đối thủ cạnh tranh, những nguồn lực cần phải có để có thể cạnh tranh được, những
nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
và những giá trị kỳ vọng mà người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp
cần.Tuy nhiên, có hai khái niệm tiêu biểu, đó là:
 Theo quan điểm truyền thống: Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác
định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hay phương
thức hành động và phân bổ các tài nguyên cần thiết để thực hiện đạt tới các mục tiêu
mà tổ chức đã đề ra.Theo quan điểm này, chiến lược của doanh nghiệp là phải xác
định những mục tiêu, đảm bảo các nguồn lực và đề ra các chính sách để sử dụng
nguồn lực này.
 Theo quan điểm hiện đại: Chiến lược có thể bao gồm 5 thành tố (5P) :
Plan (kế hoạch), Ploy (mưu lược), Patter (phương thức hành động), Position ( vị thế)
và Prespective (triển vọng) mà công ty có thể sử dụng để đạt được mục tiêu trong quá
trình kinh doanh.Quan điểm hiện đại là xây dựng chiến lược dựa trên vị thế của doanh
nghiệp.Nghĩa là, nhà chiến lược không chỉ xem xét tới nguồn lực của doanh nghiệp
4
4
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
mà còn so sánh với các đối thủ cạnh tranh, so sánh với môi trường kinh tế khi xác
định mục tiêu cụ thể.

hình xác định ngành kinh doanh của D.Abell
Hình 1.1.Mô hình xác định ngành kinh doanh của D.Abell
Mô hình này giúp doanh nghiệp nhận biết được đối tượng khách hàng của tổ
chức, việc tác động lên khách hàng và tìm hiểu những nhu cầu chưa được thỏa mãn
của khách hàng.Từ đó, tìm ra những mặt hàng kinh doanh phù hợp với khả năng của
doanh nghiệp.
6
Xác định
ngành kinh
doanh
Cái gì cần
phải đáp ứng
(nhu cầu của
khách hàng
Ai là người
cần thỏa
mãn(khách
hàng)
Nhu cầu của
khách hàng
cần được thỏa
mãn như thế
nào
6
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
Đối với những doanh nghiệp đã xác định được mặt hàng kinh doanh thì việc
nhu cầu của khách hàng chưa thỏa mãn có thể rất quan trọng về mặt chiến lược vì nó
giúp doanh nghiệp búng đối thủ cạnh tranh ra khỏi thị trường.
3.Các cấp độ trong chiến lược kinh doanh.

lượng, đổi mới và thỏa mãn khách hàng.Qua đó xây dựng và duy trì lợi thế cạnh
tranh.Các chiến lược chức năng trong công ty như: Sản xuất/ điều hành/ chế tạo,
Marketing, quản lý nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin, tài
chính kế toán.
 Chiến lược sản xuất/điều hành/ chế tạo: Đây chính là quá trình sản xuất củ công ty
để làm ra hàng hóa vật chất.Khi các chiến lược điều hành này được kết hợp chặt
chẽ với chức năng khác và hỗ trợ các mục tiêu chung củ công ty thì có thể tạo ra
lợi thế cạnh tranh bền vững.
 Chiến lược Marketing: Marketing là một quá trình đánh giá và đáp ứng các nhu
cầu và mong muốn của cá nhân hoặc của nhóm người bằng cách tạo ra, cung cấp
và trao đổi các sản phẩm có giá trị.
 Chiến lược quản lý nguồn nhân lực : Với phương châm “con người là tài sản quan
trọng nhất”, việc quản lý nguồn nhân lực sao cho có hiệu quả nhất là vô cùng quan
trọng trong việc đưa công ty giành thế cạnh tranh với đối thủ.
8
8
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
 Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D): Đây là công việc có thể đưa sản phẩm
của công ty lên vị thế dẫn đầu thị trường nếu thực hiện tốt.
 Chiến lược phát triển các hệ thống thông tin: Thông tin luôn là yêu cầu quan trọng
trong định hướng phát triển công ty.Các nhà quản trị phải quan tâm tới việc xây
dựng hệ thống thông tin để từ đó xác định loại thông tin mà công ty cần và tìm
cách thu thập, xử lý thông tị.
 Chiến lược tài chính kế toán: Chiến lược này lien quan đến việc lựa chọn về việc
thu thập và sử dụng dữ liệu tài chính, kế toán. Đây là nhân tố quan trọng trong việc
xây dựng chiến lược cho công ty.
3.3.Chiến lược cạnh tranh.
3.3.1.Chiến lược cạnh tranh của Michael Poster.
Đứng trước mỗi hoàn cảnh kinh doanh nhà quản trị có thể lựa chọn vô số chiến

 Chiến lược quyền ưu tiên.
Chiến lược quyền ưu tiên có nghĩa là đi tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh
nào đó. Và do đó tìm được lợi thế cạnh tranh bằng cách ngăn cấm đối thủ không được
nhái theo hay đối kháng lại mình.Thí dụ Coca Cola đã đạt lợi thế cạnh tranh ở Nhật
Bản bằng cách giữ chân nhà phân phối giỏi nhất khu vực.
 Chiến lược hiệp đồng.
Doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách liên kết với doanh nghiệp khác
trong cùng một công ty hay một phân ban.Hai doanh nghiệp sẽ sử dụng chung một
đội ngũ bán hàng, chung văn phòng, chung kho hàng để giảm chi phí đầu tư.Hai
doanh nghiệp có thể phối hợp cung ứng cho khách hàng một bộ sản phẩm.Thí dụ,
Giầy Tenis, vợt và banh tenis.Sự phối hợp tạo ra một giá trị mới mà nếu hai doanh
nghiệp họat động riêng rẽ sẽ không thể có được.
10
10
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
3.3.2.Chiến lược thích nghi của Miles và Snow
Phương pháp của Miles và Snow là dựa trên môi trường cạnh tranh biến động
để thực hiện những chiến lược cạnh tranh phù hợp.
 Chiến lược tấn công : Là chiến lược mà trong đó tổ chức luôn đổi mới
bằng việc tìm tòi và khai thác những sản phẩm và cơ hội mới. Để có thể áp dụng được
chiến lược này, người ta áp dụng phải là những nhà chiến lược tài ba, biết phân tích
cặn kẽ thị trường rộng lớn, nắm bắt được xu thế phát triển của xã hội.Chiến lược này
luôn tạo ra những sản phẩm mới phù hợp với thị trường biến động.
 Chiến lược cạnh tranh phòng thủ : đầy chiến lược luôn tìm kiếm sự ổn
định thị trường và chỉ sản xuất một mặt hàng hạn chế nhằm vào những phân đoạn
hẹp của thị trường chung.Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp nhà phòng
thủ có các ngành kinh doanh đã tồn tại vững chắc mà họ cần bảo vệ.Họ sẽ làm tất cả
để ngăn chặn đối thủ cạnh tranh nhảy vào lãnh địa của mình.Tuy nhiên, nhà phòng
thủ sẽ chỉ thành công trong trường hợp công nghệ chính và mặt hàng của họ vẫn còn

Phân tích bên
ngoài
Quyết định chiến lược:
Cạnh tranh ở đâu
Cạnh tranh bằng cách nào
Cơ sơ để cạnh tranh
Phân tích:
Khu vực cần thông tin
Phân tích khung cảnh
Nhận định:
Chiều hướng/biến cố tương lai
Đe dọa/cơ hội
Bất ngờ chiến lược
12
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
và cường độ của các hoạt động kinh tế trong nền kinh tế nói chung,trong từng
ngành,từng vùng và từng doanh nghiệp nói riêng.
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng mạnh mẽ
tới việc xây dựng chiến lược của công ty.Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp
thường phân tích là: Tốc độ tăng trưởng GDP, lạm phát, lãi suất, các chính sách vĩ mô
của nhà nước.
1.1.2.Môi trường công nghệ.
Trong môi trường kinh doanh, các nhân tố về kỹ thuật và công nghệ có vai trò
ngày càng quan trọng đối với quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.Bởi vì các tiến
bộ kỹ thuật và công nghệ ảnh hưởng một cách trực tiếp và quyết định đến hai yếu tố
của các sản phẩm trên thị trường, đó là chất lượng và giá cả của các sản phẩm đó.Do
đó nó có tác động đến thị trường, các nhà cung cấp , đến khách hàng và khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp.Mặt khác, kỹ thuật công nghệ cũng là một trong
những điều kiện cơ bản để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp

Các yếu tố chính trị và pháp luât là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi
trường kinh tế quốc dân.Có thể noi: Quan điểm, đường lối chính trị nào hệ thống luât
pháp và chính sách nào sẽ có môi trương kinh doanh đó.
Khi có hệ thống pháp luật đồng bộ cùng ciệc thực hiện nghiêm chỉnh hệ thống
pháp luật sẽ tạo ra khuôn khổ đảm bảo quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh của
14
14
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
các công ty, bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng, chống lại lối kinh doanh vô trách
nhiệm, làm hàng giả, buôn lậu
1.1.6.Môi trường toàn cầu
Càng ngày chiều hướng chiến lược toàn cầu càng ảnh hưởng mạnh đến chiến
lược của các doanh nghiệp.Thị trường toàn cầu tác động mạnh đến nhiều doanh
nghiệp yếu tố toàn cầu vừa là cơ hội, vừa là thách thức một cách trực tiếp và gián
tiếp.Những doanh nghiệp nắm vững môi trương toàn cầu sẽ có cơ hội tăng doanh thu
và lợi nhuận lên gấp bội, và ngược lại nếu không nắm bắt được môi trường toàn cầu
khi tham gia sẽ sớm nhận được sự thất bại.Khi một nước lớn gặp khó khăn về tài
chính hoặc khi thế giới khan hiếm một nguyên liệu nào thì sự việc đó có thể ảnh
hưởng lớn đến chiến lược của một tổ chức
1.2.Môi trường ngành Michael Poster :
Theo Michael Poster: Bất kỳ một ngành nào chịu áp lực của 5 áp lực cạnh tranh:
15
Cạnh tranh với sản phẩm
thay thế
Đối thủ cạnh tranh hiện
tại (Cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp trong
ngành)
Sức ép từ nhà cung

- Nhưng ai là đối thủ cạnh tranh của ta?
- Chiến lược của họ như thế nào?
- Mục tiêu của họ là gi?
16
16
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
- Những điểm mạnh, điểm yếu của họ là gi?
- Cách thức phản ứng của họ ra sao?
1.2.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những yếu tố có thể gây ra những biến động
mạnh trên thị trường.Mức độ cạnh tranh trong ngành ở tương lai bị chi phối bởi khả
năng thâm nhập ngành của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.Khả năng nhập ngành của
những đối thủ này phụ thuộc vào rào cản, các rào cản đó là:
 Lợi thế kinh tế theo quy mô: là lợi thế có được do việc gia tăng sản lượng.Cụ
thể là việc chi phí đơn vị giảm xuống, chi phí nguyên vật liệu đầu vào giảm( do
mua với số lượng lớn) giúp cho việc giảm giá thành chi phí cho việc quảng cáo
hỗ trợ sản phẩm giảm.
 Sự đòi hỏi về vốn: đòi hỏi này càng cao thì sự nhập ngành càng khó và nguợc
lại.
 Chi phí để gia nhập: chi phí để đào tạo nhân công và đổi mới dây chuyền
 Khả năng tiếp cận kênh phân phối:những người nhập ngành sau thường khó
tiếp cận kênh phân phối buộc họ phải bổ nhiều chi phí hơn những người đi
trước.
1.2.3.Nhà cung ứng
Đây chính là yếu tố đầu vào phục vụ cho quá trình kinh doanh của doanh
nghiệp. Đối với các doanh nghiệp nhất là các doanh nghiệp thương mại thì các yếu tố
đầu vào này đóng vai trò rất quan trọng trong việc kinh doanh của doanh nghiệp.Với
một đầu vào phù hợp thì các doanh nghiệp mới có thể tạo ra một đầu ra phù hợp với
thị trường.Các nhà cung ứng thường gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong các

tin, là thông tin hiện tại về doanh số, lợi nhuận cơ cấu tổ chức, kiểu quản lý
Đối tượng phân tích môi trường bên trong sẽ là:
 Phân tích giá trị cổ đông.
18
18
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
 Xem xét thành tích tài chính.
 Xem xét các mặt thành tích khác có liên quan đến khả năng sinh lợi tuơng lai
2.1.Phân tích giá trị cổ đông(SVA)
Đây là khái niệm ra đời cách đây hai thập kỷ và đã được các nhà doanh nghiệp
áp dụng nhiều. SVA có thể trực tiếp dùng để thẩm định một doanh nghiệp hay một
chiến lược, hoặc gián tiếp được dùng làm cơ sở cho việc thẩm định các doanh nghiệp.
Phân tích giá trị cổ đông gồm có các bước: Ước tính luồng tiền còn lại sau khi đóng
thuế; Ước tính giá trị khấu hao; Ước tính giá trị còn lại và xác định giá trị cổ đông.
2.1.1. Ước tính luồng tiền còn lại sau khi đóng thuế hàng năm để đưa vào kế hoạch
năm sau.
Luồng tiền = ( doanh số bán lãi trong năm * lãi gộp ) - ( thuế + định phí + vốn dùng
để đầu tư và vốn lưu động )
2.1.2. Ước tính giá trị khấu hao của lợi nhuận bằng khái niệm phí vốn. Phí vốn gồm
phí của vốn cổ phần và phí của vốn vay nhân với tỷ lệ của hai loại vốn đó trong tổng
số vốn của doanh nghiệp.
Phí của vốn cổ phần là phí của một đầu tư không rủi ro cộng với một khoản gọi
là rủi ro của đầu tư.
2.1.3. Ước tính giá trị còn lại của doanh nghiệp, nghĩa là giá trị sau kế hoạch. Một
phương pháp ước tính là giả định rằng mức lời kế hoạch là bất biến có hoặc có tăng,
giảm theo một tỷ lệ đã biết.
2.1.4.Xác định giá trị cổ đông .
GC = Tổng giá trị cổ phần = (Giá trị hiện tại của luồng tiền tương lai + giá trị còn lại )
– ( Giá trị thường của vốn vay ).

20
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
2.2.2.Khả năng sinh lời
Khả năng sinh lời là cơ sở phát sinh vốn đầu tư cần thiết cho chiến lược phát
triển để thay thế những nhà máy/ thiết bị lỗi thời và triệt tiêu rủi ro thị trường.
Số đo khả năng sinh lời cơ bản là khái niệm thu nhập tài sản ROA
ROA=Lợi nhuận / Tài sản
Như vậy ROA có hai yếu tố nguyên nhân, một là lợi nhuận nó tuỳ thuộc vào giá bán
và cơ cấu phí; hai là tài sản nó tuỳ thuộc vào sự kiểm soát hàng tồn và sự sử dụng tài
sản.
2.3. Đo lường thành tích – Ngoài khả năng sinh lời
Hình1. 4: Các số đo thành tích phản ánh tính sinh lợi trong trường kỳ
2.3.1.Sự thoả mãn của khách hàng/ sự trung thành với nhãn hiệu.
21
Sự thỏa mãn của khách hàng
/Sự trung thành với nhãn hiêụ
Chất lượng
sản phẩm / dịch vụ
Sự gắn kết
nhãn hiêu/ doanh nghiệp
Phí tương đối
Hoạt động sản phẩm mới
Năng lực và thành tích của
quản trị và nhân viên
NĂNG
LỰC
HIỆN
TẠI
LỢI

2.3.4.Phí tương đối
22
22
Chuyên đề thực tập Công ty Cổ phần Thương mại xi
măng
Khi chiến lược tuỳ thuộc vào việc phải đạt được một lợi thế về phí hoặc một sự
ngang nhau về phí thì cần phân tích đến tận những thành phần làm nên sản phẩm của
đối thủ một cách cẩn thận.
-Nếu một thành phần của sản phẩm vừa đắt hơn mà xấu hơn của đối thủ, thì vấn
đề chiến lược là có thể phải thay đổi. Trong trường hợp phân tích cho thấy rằng thành
phần đó vừa không có giá trị mấy lại vừa không ảnh hưởng mấy đến khách hàng thì
phải chọn lựa giải pháp bỏ qua.
-Nếu một thành phần của sản phẩm tốt hơn của đối thủ thì một chương trình
giảm phí có thể không là giải pháp chiến lược thích hợp duy nhất. Mặt khác, nếu phân
tích thấy rõ ràng là nó hơn hẳn đối thủ thì có thể tăng giá hoặc mở chiến dịch xúc tiến
thương mại để chiếm thị phần.
-Nếu một thành phần của sản phẩm rẻ hơn của đối thủ nhưng lại xấu hơn thì có
thể chọn giải pháp giảm nhấn mạnh đến tính năng của thành phần đó nhưng vẫn có
thể nêu bật giá rẻ của nó lên.Chọn lựa thứ hai là nâng cấp nó để dành thế mạnh tuyệt
đối.
-Nếu một thành phần của sản phẩm rẻ hơn lại vừa tốt hơn thì nên nhấn mạnh
đến nó, có thể đưa nó lên vai trò then chốt trong chiến lược định vị và xúc tiến thương
mại.
2.3.5.Hoạt động sản phẩm mới
Nghiệp vụ R&D ( nghiên cứu và phát triển ) có làm phát sinh ý tưởng sản phẩm
mới không? Quy trình từ ý tưởng đến sự ra đời của sản phẩm mới có được quản lý tốt
không? Có sổ theo dõi những thành công của sản phẩm mới có ảnh hưởng đến thành
tích của doanh nghiệp và vị thế trên thị trường không? Đó là những vấn đề cần giải
quyết trong hoạt động này.
2.3.6.Năng lực và thành tích của quản trị và nhân viên.

đổi tên xí nghiệp Vật tư kỹ thuật xi măng thành Công ty Vật tư kỹ thuật xi măng, trực
thuộc tổng công ty xi măng Việt Nam.Công ty bắt đầu hoạt động vào ngày
01/10/1993.
Công ty cổ phần VICEM thương mại xi măng là một doanh nghiệp nhà nước
trực thuộc Tổng công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam.Trụ sở chính củ công ty
đóng tại số 348 đường Giải Phóng, phường Phương Liệt, quận Thanh Xuân, thành
phố Hà Nội.Công ty hoạt động theo phương thức hạch tóan độc lập, có tư cách pháp
nhân, được mở tài khỏan tại ngân hàng.
Trong giai đoạn này thì nhiệm vụ của công ty là :
- Quản lý nguồn vốn đóng góp vào các xí nghiệp, và là đầu mối để tham gia liên
doanh liên kết với các địa phương, các ngành xi măng.
- Xây dựng kênh bán lẻ sản phẩm xi măng trên thị trường Hà Nội.
- Cung ứng xi măng khi nhà nước hoặc các cơ quan chức năng yêu cầu.
Vào thời kỳ đầu năm 1995, tại thị trường phía Bắc, nhất là khu vực Hà Nội xảy
ra hiện tượng “sốt” xi măng. Để chấn chỉnh lại công tác lưu thông, tiêu thụ xi măng
vào ngày 10/07/1995 Chủ tịch hội đồng quản trị Tổng công ty xi măng Việt Nam đã
ra quyết đinh số 883/HĐQT-XMVN.Lúc này công ty được giao một nhiệm vụ trọng
trách mới : Xây dựng tổ chức lưu thông kinh doanh tiêu thụ xi măng trên địa bàn
Thành phố Hà Nội theo phương thức làm tổng đại lý tiêu thụ cho công ty xi măng
Hoàng Thạch và công ty xi măng Bỉm Sơn.
Theo đó, QĐ 606/XMVN –HĐQT ngày 23/05/1998 của HĐQT-Tổng công ty
xi măng Việt Nam về việc bổ sung nhiệm vụ: Chuyển giao tổ chức, chức năng nhiệm
vụ, tài sản và lực lượng cán bộ nhân viên của chi nhánh Công ty xi măng Bỉm Sơn tại
Hà Tây, tại Hòa Bình cho công ty Vật tư kỹ thuật xi măng quản lý và tiến hành đổi
tên chi nhánh.
25
25

Trích đoạn Hình 3.1.Nhu cầu xi măng trên cả nước giai đoạn 2002-2007 Bảng 3. 2: Dự báo tổng mức tiêu thụ xi măng trong những năm tới

---