MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế mở và hội nhập hiện nay,thành công của một doanh nghiệp
không thể dựa vào tiềm lực tài chính cũng như tiềm năng con người mà còn bị ảnh hưởng
khá nhiểu bởi bí quyết quản trị, chiến lược. Nền kinh tế Việt Nam cũng đã đón nhận các
doanh nghiệp nước ngoài vào đầu tư, các doanh nghiệp Việt Nam cũng từng bước tham
gia vào thị trường quốc tế. Do đó tìm được bí quyết quản trị phù hợp với doanh nghiệp là
một câu hỏi lớn đối với các nhà lãnh đạo, tập đoàn kinh tế Việt Nam. Không thể phủ
nhận, giám đốc các công ty nhà nước cũng như công ty tư nhân nước ta hiện nay còn tư
tưởng áp đặt, tậm chí là độc đoán, quát tháo hoặc quá dễ dãi trong quản lý đã dẫn đến sự
trì trệ, đặt hiệu quả không cao trong doanh nghiệp. Việc tham khảo các bí quyết quản trị
của các doanh nghiệp, tập đoàn kinh tế nước ngoài, đặc biệt là ở các nền kinh tế đã phát
triển sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo, tập đoàn kinh tế ở Việt Nam nhìn lại cách quản lý
đang thực hiện tại doanh nghiệp mình và năng cao them được những kỹ năng.
Vì lý do trên, em xin chọn đề tài: “Bí quyết quản trị của các tập đoàn kinh tế Nhật
Bản” làm đề tài tiểu luận. Qua bài tểu luận này, em mong muốn sẽ có cái nhìn bao quát
và toàn diện hơn về cũng cách làm việc của người Nhật, rút ra được một số bài học kinh
nghiệm có thể áp dụng cho các nhà lãnh đạo, tập đoàn kinh tế Việt Nam và cho chính bản
thân trong tương lai.
Trong quá trình thực hiện, do thời gian và kiến thức còn hạn chế, bài tiểu luận sẽ
không tránh khỏi những sai sót, kính mong sự góp ý của thầy để bài tiểu luận được hoàn
thiện hơn.
1
NỘI DUNG
I – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC TẬP ĐOÀN KINH TẾ NHẬT BẢN:
1. Khái niệm về tập đoàn kinh tế:
Trong thời đại công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và chủ động hội nhập ngày
càng sâu rộng vào nền kinh tế quốc tế, việc cơ cấu sắp xếp lại các doanh nghiệp có quy
mô nhỏ bé, hoạt động manh mún thành những doanh nghiệp lớn không chỉ có đủ khả
năng trở thành đối tác mà còn có thể cạnh tranh với các Tập đoàn kinh tế (TĐKT) của
nước ngoài trở thành một yêu cầu hết sức cấp thiết và phù hợp với quy luật phát triển.
Tại nhiều nước trên thế giới, TĐKT đã có bề dày lịch sử phát triển từ hàng trăm

chế khác.
Đặc trưng tiêu biểu trong hoạt động của Cartel là việc kiểm soát giá bán hàng hoá, dịch
vụ nhưng cũng có một số Cartel được tổ chức nhằm kiểm soát giá mua nguyên vật liệu
đầu vào.
Tại nhiều nước, mặc dù bị cấm bởi luật chống phá giá (Antitrust law); tuy nhiên,
nhiều Cartel vẫn tiếp tục tồn tại trên phạm vi quốc gia và quốc tế, dưới hình thức ngầm
hoặc công khai, chính thức hoặc không chính thức.
Cũng cần lưu ý rằng theo khái niệm này thì một tổ chức đơn lẻ nắm giữ thế độc
quyền không phải là một Cartel, dù rằng có thể nó lạm dụng sự độc quyền bằng cách
khác.
Cartel thường có mặt tại những thị trường bị chi phối mạnh bởi một số loại hàng hoá nhất
định, nơi có ít người bán và thường đòi hỏi những sản phẩm có tính đồng nhất cao;
Trong khi đó, các từ/cụm từ như “Group”, “Business group”, “Corporate
group”, hay “Alliance”thường ám chỉ hình thức TĐKT được tổ chức trên cơ sở kết hợp
tính đặc thù của tổ chức kinh tế với cơ chế thị trường: về đặc trưng, đó là một nhóm công
3
ty có tư cách pháp nhân riêng biệt nhưng lại có mối quan hệ liên kết về phương diện quản
lý. Mối quan hệ giữa các công ty trong một TĐKT có thể là chính thức hoặc không chính
thức.
Có một điều đáng lưu ý là khi tồn tại như là một thực thể có tư cách pháp nhân, thì
TĐKT lại được gọi là Conglomerate và/hoặc Holding company.
Các nhà kinh tế học cũng đã đưa ra nhiều định nghĩa về TĐKT; ví dụ: “TĐKT là
một tập hợp các công ty hoạt động kinh doanh trên các thị trường khác nhau dưới sự
kiểm soát về tài chính hoặc quản trị chung, trong đó các thành viên của chúng ràng buộc
với nhau bằng các mối quan hệ tin cậy lẫn nhau trên cơ sở sắc tộc hoặc bối cảnh thương
mại” (Leff, 1978);
“TĐKT là một hệ thống công ty hợp tác thường xuyên với nhau trong một thời
gian dài” (Powell & Smith- Doesrr, 1934); “TĐKT dựa trên hoạt động cung ứng sản
phẩm dịch vụ thông qua mối ràng buộc trung gian, một mặt ngăn ngừa sự liên minh
ngắn hạn ràng buộc đơn thuần giữa các công ty, mặt khác ngăn ngừa một nhóm công ty

- “Liên minh chiến lược” (Strategic alliance): là mối quan hệ chính thức vì lợi ích
dài hạn được tạo nên bởi hai hay nhiều bên tham gia nhằm theo đuổi một nhóm mục tiêu
đã thống nhất hoặc nhằm đáp ứng các nhu cầu kinh doanh trọng yếu mà vẫn giữ được
tính độc lập về tổ chức.
Các bên tham gia hợp tác với nhau trong các hoạt động kinh doanh với nguyên tắc
mỗi một bên đóng góp những thế mạnh và khả năng của mình vào trong quá trình hợp
tác.
Các liên minh chiến lược có thể được thực hiện dưới mọi hình thức và quy mô, từ
hình thức hợp đồng cho đến các hình thức cổ phần.
Dù ở hình thức nào thì liên minh chiến lược cũng được xem là sự kết hợp sức
mạnh và nguồn lực trong một giai đoạn nhất định hoặc không xác định nhằm đạt được
mục tiêu chung của các doanh nghiệp;
5
Từ những nội dung trình bày trên đây, có thể tóm tắt khái niệm về TĐKT như sau:
“TĐKT là tổ hợp các công ty có mối quan hệ sở hữu xâu chéo; có quan hệ mật thiết về
chiến lược, thị trường hay sản phẩm; có mối liên kết trong hoạt động kinh doanh nhằm
tập hợp và chia sẻ các nguồn lực nhằm tăng cường khả năng tích tụ tài sản, nâng cao
năng lực cạnh tranh, tối đa hoá lợi nhuận và đạt được các mục tiêu chung.
II - MỘT SỐ BÍ KÍP QUẢN TRỊ CỦA CÁC TẬP ĐOÀN KINH TẾ NHẬT BẢN:
1. Giới thiệu mô hình Keiretsu Nhật Bản:
Keiretsu nguyên mẫu xuất hiện ở Nhật Bản trong thời kỳ “phát triển thần kỳ của
nền kinh tế” tiếp sau Chiến tranh Thế giới lần thứ II.
Trước khi nước Nhật đầu hàng đồng minh, nền công nghiệp Nhật Bản bị kiểm soát
bởi các tập đoàn lớn (được gọi là các Zaibatsu).
Về sau trong những năm 1940, các liên minh (Alliance) đã phá bỏ các Zaibatsu,
nhưng các công ty được thành lập từ việc phá bỏ các Zaibatsu lại liên kết với nhau thông
qua việc mua cổ phần để hình thành nên các Liên minh liên kết theo chiều ngang giữa
nhiều ngành nghề khác nhau.
Mỗi Keiretsu lớn thường lấy một ngân hàng làm trung tâm, ngân hàng này cung
cấp tín dụng cho các công ty thành viên của Keiretsu và nắm giữ vị thế về vốn trong các

Corporation vào năm 2001, trong khi Ngân hàng Sanwa (Ngân hàng thuộc Hankyu-Toho
Group) trở thành một phần của Ngân hàng Tokyo- Mitsubishi UFJ.
Thêm vào đó, nhiều công ty từ bên ngoài hệ thống Keiretsu như Sony đã bắt đầu
thực hiện tốt hơn vai trò đối tác trong hệ thống.
Nói chung, các nguyên nhân này đã tạo ra một quan niệm mạnh mẽ trong giới kinh
doanh ở Nhật Bản rằng hệ thống Keiretsu cũ không phải là một mô hình kinh doanh hiệu
quả và dẫn đến việc nới lỏng hoàn toàn các liên minh Keiretsu.
Mặc dù vẫn tiếp tục tồn tại, song các Keiretsu không còn sự tập trung hay liên kết
như trước những năm 1990 nữa.
7
Trong Keiretsu liên kết dọc, các doanh nghiệp cung cấp nguyên, vật liệu hoạt động
như là những vệ tinh xoay quanh các nhà máy sản xuất lớn trên cơ sở chia sẻ về công
nghệ, thương hiệu và quy trình tổ chức kinh doanh.
Mối liên kết giữa các doanh nghiệp này được thiết lập dựa trên lợi ích kinh tế,
đồng thời là sự ràng buộc về niềm tin và sự trung thành nên rất bền chặt.
2. Các bí quyết quản trị của các tập đoàn kinh tế Nhật Bản:
Tại Nhật Bản, cái nôi của những tập đoàn kinh tế hàng đầu thế giới, giới phân tích
nhận định rằng điểm khác biệt giữa nhà quản trị quốc tế (quản lý các hoạt động kinh
doanh xuyên quốc gia) và nhà quản trị trong nước (quản lý các hoạt động kinh doanh
trong nội bộ quốc gia) là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động
kinh doanh của công ty mẹ tại một nước phù hợp với các chi nhánh, công ty con địa
phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó. Nhiệm vụ của các nhà quản
trị chi nhánh và công ty con ở nước ngoài thường nặng nề hơn so với các nhà quản trị
trong nước, bởi vì họ phải đương đầu với khó khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan
đầu não của công ty và chi nhánh.
Các tập đoàn Nhật Bản thường thích bổ nhiệm các nhà quản trị là người ngay tại
địa phương hơn là những người từ nơi khác đến, vì các nhà quản trị địa phương thông
hiểu những điều kiện hoạt động và môi trường kinh doanh ở địa phương, ít tốn kém, hơn
nữa người địa phương có thể tập trung vào các hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài
hạn. Với cách thức này, các tập đoàn Nhật Bản chỉ cần điều động một số chuyên gia ra

nghe quan điểm của mọi người, những người nhà quản trị cấp cao có thể khiến kế hoạch
nhận được sự ủng hộ của các nhân viên thực thi chúng, một nhân tố cốt yếu cho thành
công của các chương trình cải tiến chất lượng. Khuyến khích nhân viên tiếp xúc, trao đổi
9
với nhau càng nhiều càng tốt, cả chính thức hoặc không chính thức. Công ty thường chia
nhân viên thành nhiều nhóm, để họ cùng làm việc với nhau trong một thời gian dài.
Những nhân viên mới được dẫn dắt bởi những người có kinh nghiệm, hay trưởng nhóm
do đó họ có thể học được từ những người này nhiều hơn là từ các khoá đào tạo chính qui.
4. Đừng la mắng
Tại tập đoàn sản xuất xe hơi lớn thứ hai trên thế giới, Toyota, một quy tắc được đề
ra là các nhà quản trị không được quát tháo và đe dọa trừng phạt nhân viên dưới quyền
khi có sai sót xảy ra, bởi chỉ có như vậy mới bảo đảm các lỗi lầm sẽ được báo cáo ngay
và đầy đủ, từ đó có thể tìm ra nguyên nhân sâu xa của những lỗi lầm đó (trong các chính
sách và các quy trình) nhằm sửa đổi cho phù hợp. Trách mắng nhân viên hẳn nhiên sẽ
không khích lệ mọi người thông báo với cấp trên những việc sai sót và như vậy cũng khó
tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm.
5. Làm cho người khác hiểu công việc mình làm
Muốn như thế, các nhà quản trị cần chú ý đến các kỹ năng huấn luyện và thuyết
trình. Các nhà quản trị tại tập đoàn điện tử Sony, Nhật Bản, luôn chú trọng việc giúp các
nhân viên phát triển kỹ năng diễn giải và trình bày về công việc của mình trước tập thể để
họ có được những sự cộng tác đầy đủ và hữu hiệu hơn.
6. Luân chuyển những nhân viên giỏi
Hãng Honda có chính sách luân phiên huấn luyện nhân viên. Thông thường,
những nhà quản trị đều có xu hướng muốn giữ những nhân viên giỏi nhất của mình
không cho luân chuyển sang bộ phận khác, nhưng về lâu dài, chính sách luân chuyển
nhân viên giỏi sẽ rất có lợi cho toàn thể công ty.
7. Một mệnh lệnh không có thời hạn hoàn thành thì không phải là mệnh lệnh
10
Nguyên tắc này nhằm để các nhà quản trị luôn luôn phải ra thời hạn hay lịch trình
thực hiện công việc. Không xác định giới hạn về thời gian chính là nguyên nhân khiến

những bí quyết quản trị của các tập đoàn kinh tế Nhật Bản để trao dồi, đúc kết kinh nghiệm, áp
dụng phù hợp cho môi trường quản trị Việt Nam.
12