Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 1

Q
Q
U
U
Ả
Ả
N
NT
T
R
R
Ị
ỊS
S
Ự
ỰT
T
H
H
h
h
ỏ
ỏ
i
it
t
ừ
ừs
s
ự
ựt
t
h
h
a
a
y
y

ề
ề
u
ud
d
u
u
y
yn
n
h
h
ấ
ấ
t
ts
s
ẽ
ẽA
A
n
n
t
t
h
h
o
o
n
n
y
yJ
J
.
.D
D
’
’
A
A

Ý
ÝS
S
Ự
ỰT
T
H
H
A
A
Y
YĐ
Đ
Ổ
Ổ
I
I1
1

a
a
y
yđ
đ
ổ
ổ
i
i1
1
.
.
1
1H
H
i
i
ể
ể
u
u

y
yđ
đ
ổ
ổ
i
iTrong hoạt động kinh doanh có một thực tế cơ bản, đó là một tổ chức hễ không thay đổi tất sẽ
suy tàn. Hãy nhìn các công ty hùng mạnh trên thế giới hiện nay thì biết. Cách đây 10 hay 20
năm họ đang ở đâu? Họ đã phát triển, đã thay đổi mô hình kinh doanh, hoặc bỗng dưng xuất
hiện? Những thương hiệu đã từng tồn tại khi bạn chưa vào đời nay sao rồi? Những hãng hàng
không, ngân hàng, công ty sản xuất xe hơi, hoặc công ty công nghiệp nặng, họ đã làm thế nào
để giảm chi phí và đương đầu với các đối thủ cạnh tranh càng ngày càng đáng gờm? Tất cả
đều phải nhanh chóng thích nghi một cách sáng tạo với các sản phẩm, quy trình và quan niệm
kinh doanh mới, bằng không sẽ tuột dốc trên thị trường. Vì vậy, thay đổi là một yếu tố quan
trọng liên quan đến sự thành công của việc quản lý kinh doanh ngày nay. Để giữ được vị trí
trong thị trường cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, các công ty và các cá nhân trong đó phải
nhanh chóng thích ứng với sự thay đổi.
1.1.1 Tại sao lại thay đổi
Thay đổi ảnh hưởng đến mọi khía cạnh của cuộc sống, vì vậy việc chủ động tiếp cận sự thay
đổi là cách duy nhất để đảm bảo tương lai, cho dù đó là cá nhân hay công ty. Hãy tiếp cận sự
thay đổi bằng tư tưởng cởi mở và học cách phát huy những yếu tố tích cực. Quản trị quá trình
thay đổi là những kỹ năng kiểm soát sự thay đổi, có tác dụng hạn chế đến mức tối thiểu
những ảnh hưởng tiêu cực, đồng thời khai thác triệt để những cơ hội, lợi ích mà sự thay đổi
có thể mang lại. Các công ty cũng như các cá nhân hãy cởi mở với sự thay đổi, nhận thấy các

 Pháp lý: như chính sách của Chính phủ thay đổi; Cổ phần hoá doanh nghiệp nhà
nước; Niêm yết trên thị trường chứng khoán các công ty đã được cổ phần hoá;
Không được vừa kiểm toán vừa cung cấp dịch vụ kế toán…
 Các nhà đầu tư: Áp lực về cổ tức; Bán cổ phiếu…
 Khách hàng: Sự trung thành của khách hàng; Ý kiến đóng góp của khách hàng

Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 3 Bảng 1.1 Những nguồn lực kinh tế - xã hội dẫn đến nhu cầu đổi mới trong tổ chức
Đ
Đ
Ổ
Ổ
I
I

C
C
Ô
Ô
N
N
G
GN
N
G
G
H
H
Ệ
Ệ
I
I
N
N
H
HT
T
Ế
ẾQ
Q
U
U
Ố
Ố
C
CT
T
Ế
Ế
I
N
N
H
HT
T
Ế
ẾN
N
Ộ
Ộ
I
IĐ
Đ
Ị
Ị
A
A Tăng trưởng nội

AMỘT SỐ NƯỚC
XHCN
 Nhiều quốc gia
liên kết với hệ thống
tư bản chủ nghĩa hơn
 Tư hữu hóa nhiều
hơn
T
T
O
O
À
À
N
NC
C
Ầ
Ầ
U
UH
H

N
N
G
GV
V
À
ÀC
C
Ạ
Ạ
N
N
H
HT
T
R
R
A
A
N
N
H
H
Ơ
Ơ
N
N
 Cạnh tranh mạnh hơn
 Tốc độ nhanh hơn
N
N
H
H
I
I
Ề
Ề
U
UC
C
Ơ
Ơ


A
A
Y
YĐ
Đ
Ổ
Ổ
I
IQ
Q
U
U
Y
YM
M
Ô
ÔL
L

N
N
G
GT
T
Y
Y
Để phòng tránh nguy cơ và tận dụng cơ hội, các tổ chức phải tăng sức cạnh tranh. Những phương pháp thay đổi
thường thấy là:

 Bố trí lại công việc  Sáp nhập và tăng quy mô
 Tái cơ cấu  Thay đổi chiến lược
 Chương trình chất lượng  Thay đổi văn hóa công ty

Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 4

1.1.4 Phân loại sự thay đổi
Thay đổi được chia chủ yếu thành hai loại: từ từ và cấp thời. Trong hai loại này được chia
thành nhiều loại và có sự kết hợp giữa các loại với nhau.
- Phân tích sự thay đổi
Cả thay đổi từ từ hay cấp thời có thể tùy thuộc vào sự phản ứng hoặc sự năng động sáng tạo
tùy theo bạn thực hiện việc thay đổi một cách tự nguyện hay là do phản ứng lại với áp lực của
sự phát triền khác. Trong thực tế, thay đổi thường kết hợp các yếu tố phản ứng và năng động
- Thay đổi từ từ

trên các nguyên tắc: Sản phẩm đại trà với giá sản phẩm rẻ, xây dựng chiến lược phân phối
toàn cầu, quảng cáo khắp nơi và luôn tập trung vào khách hàng, Kodak đã thành công trong
xây dựng thương hiệu của mình. Năm 2004, doanh thu thuần của Kodak là 13,5 tỷ USD, với
hơn một nửa từ thị trường ngoài Mỹ.
Kodak cũng đã đầu tư xây dựng hàng loạt nhà máy sản xuất tại các nước lớn như Mỹ, Anh,
Pháp, Đức, Nga… với tổng số hơn 54.800 nhân viên toàn cầu. Sản phẩm Kodak có hầu khắp
thế giới. Ngoài ra, còn sản xuất các loại phim chụp dùng trong y tế, các loại máy in phun, các
loại máy quét ảnh…
Khó khăn ập đến
Tuy hùng mạnh nhưng Kodak cũng lao đao với làn sóng máy và ảnh kỹ thuật số (Digital) dần
thống lĩnh thị trường. Để sống còn, Kodak buộc phải gấp rút đầu tư vào sản xuất dòng sản
phẩm kỹ thuật số, bù đắp cho phần doanh thu đang bị sụt giảm thảm hại.
Năm 2004, gần 61% doanh số 13,5 tỷ USD của Kodak - được thu từ các sản phẩm truyền
thống (Như film, giấy ảnh) – đã tiêu tốn vào việc chăm lo “sức khoẻ“, hình ảnh truyền thống,
Hình 1.2: Thay đổi tức thời

Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 6

các hình ảnh thương mại…của chính Kodak. Tình hình quý 1 năm 2005 còn xấu hơn nữa,
doanh thu giảm thu còn 3% nhưng chi phí cho mạng lưới điều hành đã mất đến 143 triệu
USD. Thời gian sắp tới, doanh thu dự đoán từ các sản phẩm truyền thống có thể còn tiếp tục
giảm 17% nữa bởi các yêu cầu đặt hàng đều sút giảm nghiêm trọng.
Đổi mới cấp thời…
Đứng trước tình hình khó khăn, với quyết tâm đổi mới kịp thời, Kodak cũng đã tung ra thị
trường hàng loạt sản phẩm kỹ thuật số khá ấn tượng. Doanh số dòng sản phẩm kỹ thuật số
của Kodak đã tăng liên tục, cao hơn 44% so với cùng kỳ năm trước.
Trong năm 2004, thông qua tập đoàn Sony, Kodak đã xuất xưởng gần 5 triệu máy chụp hình
digital, dẫn đầu thị trường Mỹ. Nhưng mặt khác, vì các sản phẩm digital lời rất ít nên Kodak
buộc phải tăng doanh số lên gấp nhiều lần để đảm bảo lợi nhuận cho mình. Để minh hoạ cho
chiến lược phát triển trong giai đoạn này, phó chủ tịch Kim Van Gelder nói: “Chúng ta cần

 Bài học từ Disney thay đổi dẫn đến thành công của họ ngày nay.
Trong suốt 1 thời kỳ, khái niệm thay đổi, sáng tạo và tiến bộ không được tính đến. Thay vì
đó, có một lực lượng nói rằng: "Hãy giữ nguyên như cũ và tránh làm hỏng kế hoạch". Kết
quả thật là thảm hoạ. Cổ phiếu Disney tụt xuống và là mục tiêu cho các đối thủ thù địch.
Như một chiến lược để tiến tới tương lai, ban lãnh đạo đã tuyển dụng một số nhà điều hành.
Để chắc chắn, họ tôn trọng những thành công của những người tiền nhiệm. Họ cũng tin tưởng
rằng sự tôn trọng các di sản không có nghĩa là sống trong quá khứ.
Những người mới tập trung vào sự sáng tạo và khuyến khích công ty khám phá cách tiếp cận
mới. Thay vì các công thức cũ rích của việc viết kịch bản, công ty đã thuê những tài năng tạo
ra các bộ phim như "Vua sư tử", "Nàng tiên cá", và "Đi tìm thuyền trưởng Nemo". Điều này
có nghĩa là để những tiêu chuẩn quyết định đã từng thành công trong thời kỳ của nó ra đi. Từ
1937 đến 1979, hãng sản xuất Walt Disney đã có một chuỗi các bộ phim và các chương trình
truyền hình. Điều này đã thành công hơn 40 năm của việc đánh - quả - bóng - khỏi - công
viên. Ai dám gợi ý việc tạo ra bất kỳ thay đổi nào. Sự khô cạn sáng tạo từ năm 1979-1984 đã
đánh dấu sự chấm hết cho một kỷ nguyên và bắt đầu kỷ nguyên khác. Nếu không vì sự sẵn
sàng của nhóm quản lý mới để mạo hiểm có tính toán với việc quản lý sản phẩm, tiếp thị, bán
hàng và kỹ thuật, công ty có thể đã biến mất. Không ai "miễn dịch" được với những thay đổi
thị trường.
- Thay đổi tử bên trong
Trong nhiều trường hợp, có thể tạo nên sự thay đổi đáng kể trong chính nội bộ công ty. Một
trong những phương pháp tốt nhất để thiết lập cách suy nghĩ và làm việc mới, có khả năng
thích ứng là phát triển một “Công ty luôn học hỏi”. Đây là một công ty có cách suy nghĩ
hướng đến sự thay đổi và điều này đã trở thành thói quen của mọi người.
- Kết hợp sự thay đổi
Trong thực tế, hầu hết các thay đổi liên quan đến việc kết hợp nhiều loại thay đổi hay chuyển
từ loại này sang loại khác. Quá trình này thường là một sự phản ứng, là phản ứng tức thời ban
đầu khi khủng hoảng và sau đó là chương trình thay đổi từ từ.
s
s
ự
ựt
t
h
h
a
a
y
yđ
đ
ổ
ổ
i
iĐể các chương trình thay đổi thành công, phải có hoạch định trước – trong ngắn hạn và dài
hạn. Mục tiêu càng rõ ràng, kế hoạch càng tốt.
1.2.1 Tập trung vào các mục tiêu


Á
Á
C
CĐ
Đ
Ị
Ị
N
N
H
HC
C
Á
Á
C
C
H
HN
N
H
H

m.

Chúng ta muốn đi đến đâu? Hãy
phát tri
ể
n s
ứ

m
ệ
nh công ty.

Đo lường khoảng cách giữa hiện tại
và lý t
ư
ở
ng? Lư
ợ
ng hóa kho
ả
ng
.

Vạch ra những thay đổi chủ yếu và
c
ầ
n thi
ế
t đ
ể

định và tập trung vào những lĩnh vực chính này để tối đa hóa ảnh hưởng của sự thay đổi.
- Điều chỉnh thay đổi
Phải rõ ràng mục đích của bất kỳ thay đổi nào mà bạn dự kiến thực hiện. Sau khi điều chỉnh
thứ tự ưu tiên của các đề xuất, bạn có thể quyết định thực hiện thay đổi ở những lãnh vực
khác, miễn là có đủ nguồn lực và thời gian
- Tránh quá tải
Một vài thay đổi có thể tạo ra sự khác biệt giữa một môi trường làm việc buồn chán và một
môi trường làm việc thú vị. Tuy nhiên, quá nhiều thay đổi có thể làm nhân viên cảm thấy quá
tải.
- Phải liên tục
Lý tưởng nhất là có được một chương trình thay đổi tổng thể, luôn được liên tục xem xét lại
mà trong đó nhiều dự án được thực hiện đồng thời. Không nên tạm thời ngưng ngay một dự
án để bắt đầu dự án khác trong khi dự án khác chưa có cơ hội để phát huy.
1.2.4 Đánh giá phức tạp
Để kế hoạch và quản lý thay đổi một cách hiệu quả, bạn cần đánh giá mức độ phức tạp một
cách thực tế và những ai sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp. Rồi bạn cần phải chia nhỏ ra,
lượng hóa và tổ chức thành nhiều phần nhỏ một cách rõ ràng và hiệu quả.
1.2.5 Lên kế hoạch lôi kéo nhân viên tham gia
Những người bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi sẽ thay đổi thái độ và nhu cầu. Những chương
trình thay đổi hiệu quả cần linh hoạt đủ để tương xứng với sự thay đổi này. Hoạch định cẩn
thận những ai tham gia vào thực hiện việc thay đổi và tìm cách lôi kéo họ.
1.2.6 Chọn khung thời gian thực hiện
Những loại thay đổi khác nhau cần những khoảng thời gian khác nhau. Là người chịu trách
nhiệm xúc tiến sự thay đổi, bạn phải nhắm đến những mục tiêu dài hạn và cùng lúc hoạch
định những thay đổi ngắn hạn chỉ cần vài tuần hay vài ngày để thực hiện – đặc biệt là những
lúc khủng hoảng.
1.2.7 Thực hiện chương trình hành động
Trên cơ sở những thông tin thu thập được, đưa ra một chương trình hành động chi tiết. Hãy
làm cho chương trình được rõ ràng và gọn gàng, tận dụng những phương pháp hình ảnh để


C
CK
K
Ế
ẾH
H
O
O
Ạ
Ạ
C
C
H
HD
D
Ự
ỰP
P

U
U
Ố
Ố
N
N
G
GB
B
Ấ
Ấ
T
TN
N
G
G
Ờ
ỜN
N
h
h
n
n
g
g
o
o
à
à
i
ik
k
ế
ếh
h
o
o
ạ
ạ
c
c
h
h

h
h
ó
óTrao đổi
Lãnh đạo nhóm không muốn hoặc không thể trao đổi
đúng cách với nhân viên.

Đảm bảo phải có hướng dẫn và hội thảo. Nếu không
được, hãy thay thế lãnh đạo mới.
Tài chính
Chi phí tiết kiệm dự kiến cho việc cải tổ rất nhỏ thậm
chí không có.

Lập một kế hoạch dự phòng cho những kế hoạch thay
đổi nhiều hơn nữa và điều đó có thể dẫn đến việc cần
tiền nhiều hơn, và hãy thiết lập một hệ thống theo dõi
nguyên nhân của những thiếu hụt.
Thực hiện
Nhân viên nói là sẽ tham gia chương trình thay đổi
nhưng rất khó để mọi người thay đổi những thói quen
đã thiết lập trước đó.

Loại bỏ dần những phương pháp cũ khi bắt đầu các
chương trình thay đổi để không còn sự chọn lựa nào
khác ngoài việc sử dụng phương pháp mới.
Cam kết
Thông tin phản hồi và quan sát cho thấy sự nhiệt tình


Khung thời gian
Cấp trên, đồng nghiệp và cấp dưới trở nên mất kiên
nhẫn về kết quả đạt được.

Phải đưa vào những dự án có kết quả thấy được ngay
lập tức và đảm bảo rằng tiến độ và sự thành công phải
được phổ biến cho nhân viên biết.
Hỗ trợ các phòng ban
Bạn không nhận được sự hỗ trợ cần thiết từ các phòng
ban khác.

Thu xếp để nhân viên của các phòng ban khác có thể
được phân công tham gia vào chương trình thay đổi
nếu cần thiết.
Giải quyết vấn đề
Những vấn đề khó khăn và không lường trước được
phát sinh và đe doạ toàn bộ kế hoạch.

Hãy làm cho mọi người xem các khó khăn như là thử
thách của việc thay đổi và sẵn sàng thành lập lực
lượng cộng tác để giải quyết chúng.

1.2.9 Dự kiến những phản đối về chương trình thay đổi
Chương trình thay đổi thường gặp phải sự phản đối. Tuy nhiên bạn có thể hạn chế sự phản
đối bằng cách dự đoán và hiểu được những hạn chế của nhân viên. Hãy thực hiện những bước
cần thiết để đưa một số phản đối vào trong kế hoạch của bạn và thu thập chứng cứ để trả lời.
1.2.10 Thử nghiệm và kiểm tra các kế hoạch
Nếu không thử nghiệm và kiểm tra, các kế hoạch sẽ rất mạo hiểm và gần như chắc chắn sẽ
dẫn đến kết quả không như ý. Hãy dùng các chương trình thử nghiệm được thiết kế tốt cùng

s
ự
ựt
t
h
h
a
a
y
yđ
đ
ổ
ổ
i
iMột chương trình thay đổi đạt hiệu quả cao nhất khi được thực hiện tốt. Hãy trao đổi cẩn
thận, theo dõi tiến độ, và sẵn sàng với bất kỳ thay đổi nào trong suốt chương trình.
1.3.1 Trao đổi về chương trình thay đổi
Để chương trình được khởi đầu thật khéo léo: không nên nói quá nhiều. Dù nhân viên có
đang tham gia vào việc hoạch định hay không, hãy lôi kéo họ vào càng nhanh càng tốt, sử
dụng nhiều phương pháp trao đổi.



Xúc tiến chương trình thay đổi bằng cách lôi kéo mọi
người tham gia, cho phép họ phát biểu ý kiến và thảo
luận tiến độ.
GIẢI QUYẾT KHÓ KHĂN
Phản hồi thường xuyên, giải quyết những khó khăn
của nhóm và tóm tắt tiến trình thực hiện.

Để duy trì sự cam kết, hãy giải quyết vần đề. Xúc tiến
và theo dõi sự thành công và thất bại của chương trình
thay đổi.

1.3.2 Phân chia trách nhiệm
Các chương trình thay đổi cần phải có người lãnh đạo và những thành viên luôn tận tụy
và nhiệt tình. Dù là lãnh đạo hay là thành viên, họ là “những người xúc tiến sự thay đổi”
ở những vị trí quan trọng đóng một vai trò không thể thiếu được trong quá trình thay đổi.
Ụ
ỤPhân tích những thay đổi mà bạn
mu
ố
n đ
ạ
t đư
ợ
c

Quyết định ai sẽ thực hiện

Lên kế hoạch công việc cụ thể
cho t
ừ
ng ngư
ờ
i

Thảo luận những kế hoạch này
v
ớ
i t
ừ
ng ngư
ờ
i

được xây dựng giữa những người đổi mới và những người khác. Trên thực tế, mỗi người đều
có đóng góp cho người khác.
Trong hoạt động quản lý ở bất kỳ một tổ chức nào cũng đều chịu ảnh hưởng của bối cảnh văn
hoá mà tổ chức đó đang tồn tại. Thay đổi văn hoá chính là người đứng đầu tổ chức thực thi
việc chiết ghép và tổ chức lại về văn hoá, thực hiện rộng rãi các quan niệm về giá trị và các
nhân tố văn hoá thích hợp, tạo ra tác dụng tập hợp và khích lệ đối với nhân viên, từ đó thực
hiện mục tiêu của tổ chức. Sự thay đổi này chính là “xây dựng văn hoá doanh nghiệp”. Văn
hóa doanh nghiệp lại là một yếu tố có khuynh hướng “chống lại sự thay đổi” nên thay đổi văn
hóa của tổ chức là một trong những thách thức lớn nhất đối với hầu hết các doanh nghiệp.
Điều đó xuất phát từ những nguyên nhân sau:
- Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp cũng giống như những thói quen được hình thành trong
nhiều năm, từ sự tương tác qua lại giữa các thành viên nên khó thay đổi.
- Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng từ chính những người sáng lập doanh
nghiệp. Các giám đốc doanh nghiệp có xu hướng tuyển dụng những người cũng có phong
cách giống họ, nên văn hóa đã được định hình của doanh nghiệp sẽ được các nhân viên mới
góp phần củng cố và phát triển.
- Thứ ba, các thành viên trong một tổ chức thường cảm thấy thoải mái với văn hóa hiện tại và
thông thường chỉ khi có một sự kiện quan trọng tác động, chẳng hạn như: doanh nghiệp sắp

Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 14

bị phá sản, bị mất hàng loạt khách hàng và doanh thu giảm sút mạnh thì mới có cơ hội thay
đổi văn hóa doanh nghiệp.
Để thay đổi văn hóa trong tổ chức của mình, các doanh nghiệp có thể tham khảo những vấn
đề cơ bản sau:
- Trước khi thay đổi văn hóa, phải xác định rõ khiếm khuyết trong văn hóa hiện tại của doanh
nghiệp. Nếp văn hóa mới của doanh nghiệp phải hỗ trợ việc thực hiện thành công chiến lược
phát triển. Doanh nghiệp đặt ra một tầm nhìn, sứ mệnh nào và cần điều chỉnh văn hóa ra sao
để thực hiện thành công tầm nhìn, sứ mệnh đó?
- Các cá nhân trong tổ chức phải đồng tâm thay đổi hành vi của họ để tạo ra một môi trường

cho thành tích cá nhân nếu môi trường văn hóa mới đề cao tinh thần làm việc đồng đội. Thực
tế hiện nay có nhiều công ty chuyển đổi rất nhanh chóng, từ nguy cơ phá sản chuyển sang
làm ăn phát đạt. Một trong những động cơ của quá trình chuyển đổi này là sự thay đổi văn
hoá tổ chức.
Trong tổ chức thì chủ thể quản lý chính là người tiên phong đi đầu để chuẩn bị mọi điều kiện
cho quá trình thực hiện sự thay đổi của tổ chức đó.

N
N
H
H
Ữ
Ữ
N
N
G
GC
C
Á
Á
C
C
H
HẢ

À
N
N
H
HV
V
I
IỨ
Ứ
N
N
G
GX
X
Ử
ỬC
C
Ủ

Ế
U
UT
T
Ố
ỐC
C
Á
Á
C
CÁ
Á
P
PD
D
Ụ
Ụ
N

THỦ TỤC Thay đổi cách bạn điều hành cuộc họp hay cách trao
quyền lực để liên kết mọi người trong công việc.
Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 16

1.3.5 Hạn chế sự phản kháng
Thách thức lớn nhất của người quản lý là vượt qua được những cản trở, đặc biệt là những cản
trở về mặt tâm lý để chấp nhận sự thay đổi. Tuy việc hoạch định cẩn thận có thể ngăn chặn
được một số vấn đề, nhưng bạn vẫn cần phải nhận biết và xử lý hiệu quả nhiều hình thức
phản kháng.
1
1
.
.
4
4C
C
ủ
ủ
n
n
g
g
Thực hiện thay đổi chỉ là giai đoạn sơ khởi. Để đảm bảo sự thành công của một chương trình
thay đổi, cần phải tổ chức các quy trình xem xét và cải thiện liên tục.
1.4.1 Theo dõi tiến độ
Đánh giá tiến độ thường xuyên và chính xác là điều cần thiết để đảm bảo rằng chương trình
thay đổi có hiệu quả. Chỉ đưa ra số liệu một cách thường xuyên cũng chưa đủ: hãy nhìn vào
những yếu tố ít hữu hình hơn và so sánh cả hai với những thanh tựu theo dự kiến.
1.4.2 Xem xét lại các giả định
Không nên thiết lập các dự án thay đổi một cách cứng nhắc: nếu các chương trình đó không
thoáng trong công việc thay đổi thì chắc chắn nó không thể duy trì được sự nhiệt tình lâu dài
hay không thể đáp ứng được các yêu cầu thay đổi. Thường xuyên đánh giá lại các chính sách
dài hạn – điều này quan trọng cho sự thành công đúng với kế hoạch ban đầu.
X
X
E
E

I
I
Ê
Ê
U
UCác mục tiêu là gì?
Chúng ta có đạt được các mục tiêu
đó không?
Mọi người vẫn ủng hộ nó chứ?

Thảo luận những kế hoạch này
v
ớ
i t
ừ
ng ngư
ờ
i

Xác đ
ị
nh xem m
ụ
c
tiêu nào vẫn cần thiết
So sánh ti
ế

.M
M
ô
ôh
h
ì
ì
n
n
h
hs
s
ự
ựt
t
h
h
a

h
ì
ì
n
n
h
ht
t
h
h
a
a
y
yđ
đ
ổ
ổ
i
ic
c
ủ
Mô hình có 3 giai đoạn chính
- Giai đoạn bắt đầu – Start phase: tham gia, động viên các thành viên trong nhóm và tạo
nên sự hiểu biết cho cả quá trình. Giai đoạn này được gọi là gia đoạn Rã đông –
Unfreeze phase .
- Giai đoạn hành động – Action phase: giải quyết dự án. Giai đoạn này được gọi là giai
đoạn Thay đổi – Move phase.
- Giai đoạn kết thúc – End phase: hoàn thành công việc và củng cố. Giai đoạn này được
gọi là giai đoạn Đông lạnh – Freeze phase.
2
2
.
.
2
2C
C
á
á
c
cb
b
i
i

ì
ì
n
n
h
ht
t
h
h
a
a
y
yđ
đ
ổ
ổ
i
i2.2.1 Giới thiệu các giai đoạn trong mô hình
Giai đoạn 1: Rã đông
Đảm bảo một sự khởi đầu dự án tốt và tập trung vào:
- Phân tích chi phí / lợi ích

cho ta. Nó cố gắng tạo năng lượng từ đầu đến cuối và đảm bảo rằng mọi người đều được
thực hiện.
 Mô hình nhỏ - The Light Model
- Mô hình nhỏ tập trung vào những sự thay đổi nhỏ. Đây là dự án mất một thời gian
tương đối ngắn, dự án đơn giản và những người liên quan biết hầu hết các vấn đề.

Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 19

- Thời gian để phân tích nên là một nhiệm vụ rất nhỏ. Các phân tích và lập kế hoạch
ban đầu thường được thực hiện trong vòng 1-2 giờ.
- Một dự án nhỏ không nên vượt quá 2 mục tiêu chính (nếu bạn có nhiều hơn, thì bạn
nên xem xét sử dụng "mô hình dự án vừa”).
 Mô hình vừa – The Medium – sizes Model
- Mô hình kích thước trung bình là mô hình phổ biến nhất cho các dự án quản lý sự
thay đổi. Nó bao gồm những thay đổi trong những dự án với một nhóm người và các
quy trình hạn chế. Thời gian dự án thường từ 1-12 tháng. Các dự án có thể là phức tạp
nhưng chỉ đối với một chủ đề cụ thể. Cũng sẽ có một số lượng đáng kể các ẩn số mà
cần phải được xem xét kỹ lưỡng.
- Các công việc cần thiết để phân tích sâu hơn. Bạn nên xem xét việc tạo ra một nhóm
phân tích để khảo sát các yếu tố cụ thể của quá trình quản lý sự thay đổi. Bạn cũng
nên dành nhiều thời gian để phân tích chi phí / lợi ích.
- Thời gian cần thiết cho việc phân tích thường chiếm khoảng 40% -70% của tổng số
thời gian của dự án.
- Bạn nên tạo một nhóm “tiên phong” (Power Team) quản lý dự án trong suốt toàn bộ
quá trình.
- Truyền thông và thông tin là điều cần thiết trong các dự án quy mô vừa. Dự án quản
lý sự thay đổi tập trung chủ yếu về con người. Một chính sách thông tin mở đảm bảo
động lực và sự hiểu biết tốt hơn.
- Bạn cũng nên "đánh dấu sự kết thúc". Các dự án quản lý sự thay đổi là về việc tạo ra
các quy trình mới. Có thể nói rằng "từ ngày hôm nay, tất cả các quy định và thái độ

- Mô hình này không có giai đoạn phân tích, ngoại trừ một kế hoạch hành động ngắn
hạn. Mỗi nhiệm vụ là tập trung vào hành động và năng lượng.
- Dự án tiến độ nhanh có thể tạo ra năng lượng, hạnh phúc và động lực.
- Tuy nhiên, chúng ta nên giảm thiểu số lượng các dự án tiến độ nhanh. Việc thiếu các
mục tiêu dài hạn có thể tạo ra kết quả đáng tiếc trong dài hạn.
- Bạn có thể sử dụng mô hình này để tạo thêm năng lượng trước khi thực hiện các dự án
lớn hơn.
 Mô hình chậm (hằng ngày) – Day by day Model
- Mô hình này không như các dự án quản lý sự thay đổi khác. Thay vào đó nó tập trung
vào các nhiệm vụ hàng ngày trong một dự án định hướng văn hóa doanh nghiệp. Nó
bao gồm các tình huống mà cần nhiều người cần để giải quyết một nhiệm vụ (nghĩa là
làm việc theo nhóm).
- Không có phân tích chính thức và không có phân tích chi phí / lợi ích. Cả hai đều
thường nằm trong tổng thể bộ phận chiến lược và ngân sách hàng năm.
- Mô hình này tập trung vào hành động, năng lượng và hiểu biết tổng thể.
- Nó có một giai đoạn đánh giá được xây dựng trong các hình thức nghe phản hồi và
đánh giá chính thức.

Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 21

- Mô hình này có thể được sử dụng bởi tất cả các nhiệm vụ không trực tiếp liên quan
đến một dự án.

I
I
I
I
.
.


k
h
h
á
á
n
n
g
gc
c
ự
ựv
v
ớ
ớ
i
is
s
ự
ự


D
D
ự
ựđ
đ
o
o
á
á
n
nc
c
á
á
c
cp
p
h
h
ả
ả

Đ
Đ
i
i
ề
ề
u
ug
g
ì
ìk
k
h
h
i
i
ế
ế
n
nc
c

á
á
n
n
g
gc
c
ự
ựl
l
ạ
ạ
i
is
s
ự
ựt
t

- Stress cũng tác động rất lớn đến khả năng nắm bắt nhu cầu thay đổi của mỗi cá nhân.
Khi bạn làm chủ được cuộc sống công việc, điện thoại di động, Internet, PDA…, mọi
thứ đều khiến cho cuộc sống của bạn thuận lợi hơn và bạn nhận thức được tầm quan
trọng của những thay đổi mà bạn cần phải có. Còn khi quá căng thẳng, lo âu về việc
cuộc sống sẽ chuyển hướng như thế nào, bạn sẽ tìm cách hạn chế mọi thay đổi để
tránh những phiền phức, xáo trộn không đáng có.

1
1
.
.
2
2C
C
á
á
c
ch
h
ì
ì
n
n
h

n
g
gv
v
à
àc
c
á
á
c
c
h
hx
x
ử
ửl
l
ý

(8) Chấp nhận Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 23

không chuyển các thông tin hoặc có những hành động giống như ngăn cản sự thay đổi
trong khi hứa sẽ ủng hộ.
X
X
Ử
ỬL
L
Ý
ÝN
N
H
H
Ữ
Ữ
N
N
G
G


C
Ự
Ự
C
CĐ
Đ
Ố
Ố
I
IV
V
Ớ
Ớ
I
IS
S
Ự
ỰT

H
Ả
Ả
N
NỨ
Ứ
N
N
G
GC
C
Á
Á
C
C
H
HX
X
Ử
Ử


với những thất bại trong quá khứ
- Trình bày phương án thể hiện những lợi ích
theo dự kiến của những thay đổi chính
TÌNH CẢM
Thiếu sự tham gia, lãnh đạm với các sáng kiến, bàng
quan, không tin tưởng vào kết quả của sự thay đổi

- Đưa ra ví dụ để chứng minh rằng cách làm cũ
không còn tác dụng nữa
- Tổ chức nhiều cuộc họp để trao đổi chi tiết
của chương trình thay đổi
- Chứng tỏ chính sách mới không chỉ là “lời
nói”
- Giải thích lý do của sự thay đổi và hứa để mọi
người tham gia
- Phải hoàn toàn chân thật và trả lời tất cả các
câu hỏi

1
1
.
.
3
3N
N
h
h

i
i
ệ
ệ
t
th
h
ạ
ạ
i
ix
x
ả
ả
y
yr
r
a
a
h
h
a
a
y
yđ
đ
ổ
ổ
i
i- Thiệt hại hữu hình là những tổn thất được dễ dàng nhìn thấy, như là: thay đổi quyền
lực hay địa vị trong tổ chức; lịch làm việc không được linh hoạt so với trước khi thay
đổi; hay sự ra đi của đồng nghiệp.

Nhóm 10 – Lớp đêm 05 K20 Trang 24

- Thiệt hại vô hình, thường được cảm thấy, như là: nhân viên có thể ít hài lòng trong
công việc; hay nhân viên cảm thấy họ không được đánh giá cao những cống hiến
trong quá khứ.
- Thiệt hại tượng trưng là một dạng của thiệt hại hữu hình mà nó đại diện cho một điều
gì khác hoặc có liên quan đến một mất mát khác, như là: sự mất đi kì nghỉ lễ, chuyến
du lịch dã ngoại của nhân viên; hay các chương trình công nhận sự đóng góp của nhân
viên.
Khi các lợi ích và phần thưởng không tương xứng với những cố gắng để thực hiện sự thay

an
n
g
g
ư
ư
ờ
ờ
i
il
l
ã
ã
n
n
h
hđ
đ
ạ
ạ
o


s
s
ự
ựt
t
h
h
a
a
y
yđ
đ
ổ
ổ
i
iKhi sự thay đổi ảnh hưởng tới một tổ chức, hơn bao giờ hết các cấp lãnh đạo – từ cấp điều
hành cao nhất cho đến các quản đốc – cần thể hiện được kỹ năng lãnh đạo của mình. Vai
trò của nhà quản lý là cực kỳ quan trọng trong việc dẫn dắt các nhóm và nhân viên vượt
qua quá trình thay đổi để tổ chức có thể thực hiện các ý tưởng mới và giữa được khách
hàng, đồng thời vẫn giữ lại và sử dụng nhân viên có tài.

h
à
àq
q
u
u
ả
ả
n
nl
l
ý
ýn
n
h
h
ì
ì
n
n



Hiểu rõ sự thay đổi ảnh hưởng thế nào đến bạn
- Hiểu rõ thay đổi “Từ đâu đến đâu”
Hãy phân tích những điều đang xảy ra. Hãy bình tâm và suy nghĩ về những tác động của
thay đổi. Khi nghĩ về những khía cạnh khác nhau của công việc, người quản lý hãy tự hỏi:
“Về phương diện này tác động sẽ như thế nào?”
Hãy tác riêng những tác động lớn. Mọi thay đổi thường có ít nhất một – thường là nhiều
hơn một – tác động lớn với hoạt động tổ chức. Người quản lý hãy xác định các tác động
đó.
Hãy dung trí tưởng tượng. Trong giai đoạn lên kế hoạch, nhiều tác động của thay đổi
không được dự báo. Người quản lý hãy xem xét những diễn biến và những phản ứng có
thể xảy ra.
- Chọn cách phản ứng tích cực
Hãy nhận ra phản ứng tiêu cực của mình. Nếu thấy mình đang chống lại sự thay đổi,
hoặc chỉ thấy những mặt tiêu cực của thay đổi, người quản lý hãy tìm hiểu những cảm
nghĩ của chính mình về những việc đã xảy ra và những việc sẽ xảy ra. Phản ứng tiêu cực
bao gồm thu mình lại, bác bỏ, và phản ứng thái quá.
Hãy đương đầu. Đương đầu nghĩa là tận dụng tình huống của mình. Hãy nhận ra những
khó khăn mình đang gặp phải và quyết định đương đầu với những khó khăn đó một cách
tích cực.
Hãy là chính mình. Dù bạn có làm gì thì thay đổi cũng sẽ diễn ra. Hãy giã biệt quá khứ và
sẵn sàng bước tới. Sự thích nghi này không phải lúc nào cũng dễ dàng, nhưng rất cần
thiết.
- Tìm kiếm cơ hội
Hãy tìm ra cơ hội. Hãy suy nghĩ xem tìm cơ hội ở đâu trong tình hình thay đổi. Bạn có
thể nổi bật ở lĩnh vực nào? Bạn có thể học hỏi được gì? Bạn có thể gây được ảnh hưởng
gì?
Hãy loại bỏ lối suy nghĩ tiêu cực. Đừng quá quan trọng hóa các trở ngại đến mức bạn
không còn thấy được cơ hội đi liền với sự thay đổi. Nếu thấy mình trăn trở mãi với những
điều tiêu cực, hãy tự hỏi tại sao lại như vậy và thay đổi nhãn quan.