Trường Đại học Thuỷ Lợi
Khoa Kinh tế và quản lý

Bản báo cáo Quản trị nhân lực
Tên báo cáo: Tuyển mộ nguồn nhân lực của các doanh
nghiệp vừa và nhỏ Giáo viên hướng dẫn: Lương Thị Ánh
Lớp: N01.3
Tên trưởng nhóm: Bùi Thị Hường
Tên các thành viên: Lê Thị Minh Nguyệt
Nguyễn Lan Hương
Nguyễn Thị Yến
Nguyễn Thị Đoài

Hà Nội, ngày 16 tháng 2 năm 2011
Mục lục
A. LỜI NÓI ĐẦU
B. NỘI DUNG
I. Cơ sở lý luận về tuyển mộ nguồn nhân lực
1. Khái niệm tuyển mộ, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực
2. Quá trình tuyển mộ
2.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ
2.1.1. Lập kế hoạch tuyển mộ
2.1.2. Xác định nguồn tuyển mộ
2.1.3. Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
2.2. Các hình thức thu hút ứng viên
2.2.1. Quảng cáo trên ti vi, báo hoặc internet
2.2.2. Trung tâm giới thiệu việc làm
2.2.3. Tuyển sinh viê tốt nghiệp từ các trường đại học

“nguồn nhân lực”.
Cùng với việc sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển thì số lượng
nhân viên ngày càng tăng, vì vậy việc tuyển mộ nguồn nhân lực làm sao cho
hiệu quả đang được các nhà quản trị quan tâm.

B. NỘI DUNG
I.Cơ sở lý luận
1. Khái niệm tuyển mộ, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.
Mục tiêu của tuyển mộ nhân lực là: thu hút được nhiều ứng viên có
chất lượng đáp ứng yêu cầu.
Với mục tiêu ấy vai trò của tuyển mộ sẽ là:
• Tuyển mộ quyết định chất lượng của quá trình tuyển chọn: chất
lượng của quá trình tuyển chọn sẽ không đạt yêu cầu hay hiệu
quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít
hơn số nhu cầu cần tuyển chọn.
• Tuyển mộ ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ
chức, bởi nếu thu hút được nhiều ứng viên có trình độ cao thì
doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội lựa chọn được những nhân
viên giỏi và ngược lại. Điều này sẽ ảnh hưởng tới chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức.
• Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyến chọn, mà còn
ảnh hưởng tới các chức năng của quản trị nguồn nhân lực như:
Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động …
2. Quá trình tuyển mộ
Quá trình tuyển mộ gồm các bước sau:
2.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Phòng

tuyển mộ.
2.1.2. Xác định nguồn tuyển mộ
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các
vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí
công việc nào nên lấy người bên trong tổ chức và vị trí công việc nào nên
lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển người
phù hợp.
2.1.2.1. Nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp
Là những người đang làm việc cho doanh nghiệp đó.
Ưu điểm của nguồn này là:
• Doanh nghiệp hiểu rõ ứng viên
• Thích nghi nhanh với công việc và điều kiện làm việc: bởi họ là
những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách
về lòng trung thành.
• Khuyến khích người lao động nỗ lực làm việc
Hạn chế của nguồn:
• Không tạo được “ luồng gió mới” cho doanh nghiệp.
• Dễ hình thành nhóm “ứng viên không thành công” có tâm lý không
phục lãnh đạo, không hợp tác, chia bè phái gây mâu thuẫn nội bộ.
• Không thay đổi được chất lượng lao động.
2.1.2.2. Nguồn ứng viên từ bên ngoài tổ chức
Đây là những người mới đến xin việc, bao gồm:
• Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học
và dạy nghề
• Những người đang trong thơi gian thất nghiệp, bỏ việc cũ
• Những người đang làm việc ở tổ chức khác
Ưu điểm của nguồn này:
• Ứng viên được trang bị kiến thức tiên tiến, có chất lượng với số lượng
nhiều.
• Những ứng viên này có cách nhìn mới với tổ chức, có khả năng đổi

thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của các doanh
nghiệp đã xây dựng.
2.2. Các hình thức thu hút ứng viên
2.2.1. Quảng cáo trên ti vi, báo hoặc internet
Đưa các thông tin để quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp nhưng
không nên quá tô hồng.
Nội dung quảng cáo nhấn mạnh vào các nội dung: mô tả công việc,
yêu cầu của công việc, khả năng thăng tiến, môi trường làm việc, những khó
khăn ứng viên sẽ gặp phải…
2.2.2. Trung tâm giới thiệu việc làm
Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta.
Doanh nghiệp lựa chọn phương pháp này khi:
• Doanh nghiệp không có phòng nhân sự riêng
• Khó khăn hoặc tuyển dụng không có hiệu quả
• Cần tuyển gấp số lượng lao động chưa có trình độ lành nghề
• Tuyển cộng tác viên, nhân viên bán thời gian mà chủ yếu người
làm công việc này là sinh viên.
2.2.3. Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học
Doanh nghiệp phải xác định cần tuyển ứng viên học ở trường nào,
ngành nào và các vị trí cần tuyển dụng không yêu cầu kinh nghiệm.
2.2.4. Thu hút ứng viên thông qua hội chợ việc làm
Đây là phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng.
Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với
nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn
hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được
nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết
định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.
2.2.5. Thu hút ứng viên theo sự giới thiệu của nhân viên của doanh
nghiệp, sự giới thiệu của lãnh đạo cấp trên.
Qua kênh này chúng ta có thể phát hiện được những người năng lực

Trong sản xuất kinh doanh, thực hiện các dịch vụ, nhiều khi các
doanh nghiệp phải hoàn thành công việc trong một thời gian rất eo hẹp do
vậy các doanh nghiệp không thể tuyển chọn ngay được mà phải dùng
phương pháp phổ biến là làm thêm giờ, biện pháp này cho phép tiết kiệm chi
phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần lao động.
Mặt khác cũng cần phải thấy rằng các nhân viên trẻ thích làm thêm giờ để
tăng thêm thu nhập.
Tuy nhiên việc tổ chức làm thêm giờ cũng cần phải chú ý tới các điều
sau:
• Phải tuân theo những điều khoản đã được quy định trong “Bộ luật
lao động của nước Cộng hòa Xã hội chủ nghĩa Việt Nam”.
• Tổ chức làm thêm giờ một cách khoa học, không làm ảnh hưởng
tới sức khỏe nhân viên.
• Không nên quá lạm dụng việc làm thêm giờ.
2.4.3. Nhờ giúp tạm thời
Đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ một công
ty khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất
tạm thời.
Ưu điểm: các tổ chức không cần trả tiền phúc lợi, tiền đào tạo nhân
viên mới, không phải lo bố trí lao động khi khan hiếm công việc.
Nhược điểm: người thuê mướn không có sự trung thành và tâm huyết,
gắn bó với công việc như nhân viên chính thức.
Hình thức này chỉ thực hiện có hiệu quả về chi phí đối với lao động
cần trình độ đào tạo thấp và làm việc lâu dài.
2.4.4. Thuê từ công ty cho thuê
Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ giúp tạm thời ở chỗ:
• Giảm bớt các chi phí có liên quan tới nhân sự.
• Các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài
tốt hơn là công nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã
được chuẩn bị kỹ hơn, tính kỷ luật cao hơn.

nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu
hạn, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. và các cơ sở kinh tế cá thể
Doanh nghiệp vừa và nhỏ có tính năng động cao trước những thay đổi
của thị trường, các doanh nghiệp vừa và nhỏ có khả năng chuyển hướng
kinh doanh và chuyển hướng mặt hàng nhanh. Mặt khác, do doanh nghiệp
vừa và nhỏ tồn tại ở mọi thành phần kinh tế. Sản phẩm của các doanh nghiệp
vừa và nhỏ đa dạng phong phú nhưng số lượng không lớn nên chỉ cần không
thích ứng được với nhu cầu của thị trường, với loại hình kinh tế - xã hội này
thì nó sẽ dễ dàng hơn các doanh nghiệp có quy mô vốn lớn trong việc
chuyển hướng sang loại hình khác cho phù hợp với thị trường.
Năng lực kinh doanh còn hạn chế. Do quy mô vốn nhỏ nên các doanh
nghiệp vừa và nhỏ không có điều kiện đầu tư quá nhiều vào nâng cấp, đổi
mới máy móc, mua sắm thiết bị công nghệ tiên tiến, hiện đại. Việc sử dụng
các công nghệ lạc hậu dẫn đến chất lượng sản phẩm không cao, tính cạnh
tranh trên thị trường kém. Doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng gặp nhiều khó
khăn trong việc tìm kiếm, thâm nhập thị trường và phân phối sản phẩm do
thiếu thông tin về thị trường, công tác marketing còn kém hiệu quả. Điều đó
làm cho các mặt hàng của doanh nghiệp vừa và nhỏ khó tiêu thụ trên thị
trường.
2.Thực trạng nguồn nhân lực hiện nay:
Việt Nam hiện nay đang hình thành hai loại hình nhân lực: nhân lực
phổ thông và nhân lực chất lượng cao. Tuy nhiên số lượng và chất lượng lao
động của cả hai loại hình này đều chưa đáp ứng đủ so với nhu cầu của các
doanh nghiệp.
Thực trạng có thể thấy rằng nguồn nhân lực có trình độ, năng lực hiện
nay ở Việt Nam không nhiều, ngay cả những doanh nghiệp lớn có chế độ đãi
ngộ tốt và điều kiện làm việc hiện đại cũng khó tuyển dụng được. Thông tin
sau được trích trên báo Tin Tức về tình trạng tuyển dụng nguồn nhân lực có
trình độ tại một doanh nghiệp vừa và nhỏ: ”Bà Huỳnh Xuân Đào, giám đốc
Nhân sự Công ty bao bì VINACANS (Đồng Nai) cho biết:” Chúng tôi cần

năm 2009, có trên 100.000 chỗ làm việc còn trống cần lao động, nhưng số
người đăng ký tuyển dụng chỉ bằng 17% so với nhu cầu và số lao động được
tuyển dụng vào làm việc chỉ chiếm khoảng 6% nhu cầu của nhà tuyển dụng.
Trong các vị trí tuyển, có tới 80% là nhu cầu lao động phổ thông. Cộng với
việc, lực lượng lao động đã qua đào tạo đại học lại nặng về lý thuyết, chưa
đủ trình độ để làm thầy nên chúng ta hiện nay đang thiếu cả “thợ” lẫn “thầy”
Dự báo, những năm tới, tình trạng này vẫn sẽ tiếp diễn bởi yêu cầu tuyển
dụng hiện đang có độ vênh đáng kể với thực trạng nguồn nhân lực Việt
Nam.
3. Đánh giá nguồn nhân lực của các doanh nghiệp vừa và nhỏ
Việt Nam đang trong thời kỳ đổi mới, công nghiệp hóa – hiện đại hóa
đất nước, mở cửa nền kinh tế để hội nhập cùng nền kinh tế thế giới. Quá
trình chuyển đổi cơ cấu kinh tế này đã làm bộc lộ rõ nhiều yếu kém và bất
hợp lý trong công tác quản lý. Hơn nữa, trong xu thế phát triển của thời đại
con người có tri thức và kỹ năng ngày càng đóng vai trò quan trọng, là động
lực của sự phát triển, là nội lực của nền kinh tế. Do đó, thách thức to lớn và
nặng nề đặt ra đối với các công ty Việt Nam không phải là trang bị các máy
móc hiện đại mà chính là trang bị cho con người trong doanh nghiệp các yếu
tố cần thiết để đáp ứng yêu cầu của thời đại và của công cuộc đổi mới, hay
nói cách khác là cần quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp một cách
hiệu quả. Chính vì thế, việc đi sâu nghiên cứu nhằm tìm ra những giải pháp
hữu hiệu để tăng cường hiệu quả của công tác quản lý mà trọng tâm là công
tác quản trị nguồn nhân lực trở thành một hoạt động cần thiết.
Cũng trong quá trình chuyển đổi cơ cấu nền kinh tế đất nước, chúng
ta đã nhận thức được vai trò quan trọng của các công ty vừa và nhỏ. Các
công ty vừa và nhỏ có diện rộng phổ cập, chiếm tỷ trọng rất lớn trong tổng
số các công ty và có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc phát triển kinh tế
xã hội. Cùng với nông nghiệp và kinh tế nông thôn, công ty vừa và nhỏ là
một trong những nhân tố đảm bảo sự ổn định và bền vững của nền kinh tế,
tăng trưởng kinh tế, tạo việc làm và thu nhập cho người lao động, khai thác

Mặt khác, doanh nghiệp vừa và nhỏ ít có khả năng thu hút được
những nhà quản lý và lao động có trình độ, tay nghề cao do khó có thể trả
lương cao và có các chính sách đãi ngộ hấp dẫn để thu hút và giữ chân
những nhà quản lý cũng như những người lao động giỏi.

III. Giải pháp tuyển mộ nguồn nhân lực của các doanh nghiệp
vừa và nhỏ
Các nhà lãnh đạo đều biết rằng vấn đề mấu chốt để làm nên giá trị
của một tổ chức chính là yếu tố con người. Nhất là trong các giai đoạn kinh
tế gặp thử thách, nhu cầu cấp thiết của các tổ chức là phải tìm ra những khó
khăn, vướng mắc và giải quyết các vấn đề về hiệu quả và năng suất nhân sự.
Để làm được điều đó, nhiều tổ chức đang cố gắng thực hiện việc thu hút,
quản lý và nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực.
Dưới đây là một số giải pháp hiệu quả cho vấn đề thu hút nguồn nhân
lực:
• Hình thức thu hút nhân lực của doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua
mô hình dự án (cấu trúc ma trận) là hiệu quả bởi hình thức thu hút này
đã giải quyết thoả đáng các câu hỏi đặt ra đối với DN đó là thu hút để
làm gì? Thu hút ai? Thu hút như thế nào?
• Thu hút tối đa và tìm gọi những người có trình độ cao đóng góp trí tuệ
và công sức cho sự phát triển của DN. Ở những đơn vị đặc thù, lĩnh
vực đặc biệt có thể ưu tiên tối đa biên chế.
• Chính sách đãi ngộ thoả đáng đối người lao động có trình độ cao, hiệu
suất công tác cao, sẽ thúc đẩy người lao động nỗ lực hơn trong học
tập, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Vì vậy, cần có chế độ
lương, thưởng cao đối với các chuyên gia đầu ngành. Có chế độ tôn
vinh đối với những người có đóng góp lớn, đem lại hiệu quả kinh tế -
xã hội cao cho DN.
• Tạo điều kiện và môi trường thuận lợi nhất để làm việc trong đó chú
trọng cả hai mặt vật chất và tinh thần. Về tinh thần tạo môi trường làm

trọng trong quản trị là phải biết tin tưởng người khi đã giao việc và
phải giao đúng người đúng việc. Một khi đã giao việc thì phải tin, còn
nếu không tin hoặc còn phân vân thì không nên giao việc cho người
đó. Nhà quản trị không nên ôm đồm mọi việc chỉ vì thiếu tin tưởng
vào khả năng hoàn thành công việc của nhân viên. Thay vì làm tất cả
mọi việc, hãy chỉ đóng vai trò là người hướng dẫn, vạch ra hướng đi,
đích đến để nhân viên hiểu và đảm nhận công việc. Nhà quản trị chỉ
nghiệm thu thành quả cuối cùng của nhân viên mà thôi. Làm được
như thế chứng tỏ nhà quản trị có niềm tin ở khả năng của nhân viên và
người tài mới có cơ hội thực sự để thể hiện năng lực của mình, qua đó
cũng sẽ yêu mến và gắn bó với doanh nghiệp hơn.
• Có chiến lược phát triển kinh doanh: Người xưa nói: “Chim khôn
chọn cành cây mà đậu”. Người giỏi cũng vậy, họ sẽ chọn những ông
chủ giỏi, những công ty có triết lý kinh doanh rõ ràng, ngoài mục tiêu
lợi nhuận, thì việc chia sẻ trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp cũng
là động lực để thu hút và giữ chân người giỏi. Trong xu thế cạnh tranh
biến động mạnh mẽ trên thị trường ngày nay, một công ty hoạt động
mà không có chiến lược thì khác gì một người đi trên đường mà
không xác định mình đi đâu, cứ mặc cho đám đông (thị trường và đối
thủ) xô đẩy theo hướng nào cũng được. Không chiến lược, thế mạnh
của công ty cũng chẳng để làm gì, đóng góp của nhân viên cũng luẩn
quẩn vòng quanh. Thử hỏi, doanh nghiệp đó có tồn tại được lâu? Và
liệu có nhân viên tài năng nào muốn lãng phí kinh nghiệm cũng như
kĩ năng làm việc chuyên nghiệp của mình ở một công ty không thấy
tương lai như vậy, cho dù có thể họ được trả lương rất cao?
• Chế độ lương bổng và phúc lợi thích hợp: Chế độ phúc lợi, lương
thưởng cũng như cơ chế lao động phải phù hợp với các đối tượng
trong công ty. Nếu áp dụng sai đối tượng, công ty có thể phải tốn
nhiều chi phí cho những người chưa đáp ứng được yêu cầu công việc,
hơn thế, lại không giữ được nhân viên giỏi vì họ cảm thấy các chế độ