Quản trị nhân lực 1.3
LỜI MỞ ĐẦU
Những năm gần đây nhờ đường lối đổi mới của Đảng và nhà nước, du lịch
Việt Nam tiếp tục phát triển về nhiều mặt. Kết quả này của ngành du lịch Việt Nam
có sự đóng góp quan trọng của các khách sạn. Ngành kinh doanh khách sạn đó đảm
bảo hiệu quả kinh tế, xã hội, an ninh, đóng góp cho sự phát triển của nền kinh tế đất
nước
Tuy nhiên, với chính sách mở cửa trong nền kinh tế thị trường đó đặt ngành
du lịch đứng trước một cuộc cạnh tranh gay gắt, kinh doanh khách sạn bị một sức
ép lớn từ nhiều phía trên thị trường. Muốn tồn tại và phát triển, bản thân các khách
sạn, các nhà quản lý khách sạn phải tìm ra những giải pháp tích cực để có thể phát
triển kinh doanh, tăng doanh thu và lợi nhuận, giữ vững uy tín và chỗ đứng trên thị
trường.
Do đặc thù sản phẩm của khách sạn chủ yếu là sản phẩm dịch vụ, nên lao
động của ngành này cũng rất đặc biệt so với các ngành khác ở tính chất, nội dung
của cụng việc. Do vậy, một biện pháp hữu hiệu để có thể đứng vững trên thị trường
của ngành kinh doanh khách sạn là phải quản lý nguồn nhân lực của mình một cách
có khoa học và hiệu quả nhất
Trong phạm vi môn học quản trị nhân lực nhóm thực hiện tiến hành nghiên
cứu đề tài: “Liên hệ thực tiễn việc áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực phương
tây” trong đề tài sẽ đề cập tới các lý thuyết về học thuyết quản trị phương tây và
liên hệ trong các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay. Nhóm còn đi vào doanh
nghiệp cụ thể đó là khách sạn bảo sơn.
Do hạn chế thời gian và điều kiện nghiên cứu nên bài thảo luận không tránh
được sai sót, nhóm em xin chân thành lắng nghe những ý kiến đóng góp của cô
giáo và các bạn để có thể hoàn chỉnh bài của nhóm hơn.
Chúng em xin chân thành cảm ơn!
Nhóm 1 Lớp HP: 1105CEMG0111
1
Quản trị nhân lực 1.3
1. Cơ sở lý luận

Quản trị nhân lực 1.3
Mặc dù về lý thuyết cuốn sách của McGregor không được công bố cho đến
năm 1960, lần đầu tiên ông đưa ra nó trong một bài phát biểu tại Trường Quản lý
MIT Sloan vào tháng Tư năm 1957.
"Đằng sau mỗi quyết định quản lý, hành động là giả định về bản chất con
người và hành vi con người."
Có nhiều nhà quản lý hàng đầu có cùng quan điểm với ông nhưng ông cũng
gặp không ít lời chỉ trích từ học thuyết X và Y.
Ngay trước khi chết, McGregor đã phát triển một phác thảo cho một cái gì
đó mà ông gọi là Lý thuyết Z, một câu trả lời cho rất nhiều những chỉ trích về học
thuyết X và Y. Tuy nhiên, suy nghĩ của ông đã không bao giờ được công bố rộng
rãi.
1.1.2. Cách nhìn nhận con người
Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là
kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí
nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ. Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu
cực về con người như sau:
- Lười biếng là bản tính của con người bình thường. Họ chỉ muốn làm việc ít
- Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác
lãnh đạo.
- Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu
cầu tổ chức.
- Bản tính của con người là chống lại sự đổi mới
- Họ không được lanh lợi, dễ bị người khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh
lừa.
1.1.3. Tư tưởng quản trị nhân lực
Xuất phát từ giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng
cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự
trừng phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; hoặc là sự kết hợp của cả
hai kiểu quản lý ấy được gọi là “Quản lý ngiêm khắc và công bằng”. Nói cách

trừng phạt, kiểm soát hay chỉ huy hành động của họ.
Như vậy, việc nhìn ra những thiếu sót của học thuyết X lại là tiền đề để cho
ra đời những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn. Từ khi xuất hiện cho đến nay học
thuyết X vẫn có ý nghĩa và được ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành sản xuất
và dịch vụ. Học thuyết X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa
Nhóm 1 Lớp HP: 1105CEMG0111
4
Quản trị nhân lực 1.3
hành vi cho phù hợp và nó cũng trở thành học thuyết quản trị nhân lực kinh điển
không thể bỏ qua để giảng dạy trong các khối kinh tế.
1.2. Học thuyết Y
1.2.1. Tác gia
Douglas Mc Gregor (1906 - 1964)
1.2.2. Cách nhìn nhận con người
Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960,
có thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân
lực. Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học
thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:
- Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động trí
óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi giải trí đều là hiện tượng bẩm sinh của
con người.
- Điều khiển và đe dọa trừng phạt không phải là biện pháp duy nhất để thúc đẩy con
người thực hiện mục tiêu của tổ chức.
- Khi con người bỏ sức ra để thực hiện một mục tiêu mà họ tham gia, họ mong
muốn nhận được những điều mà việc hoàn thành mục tiêu ấy tạo ra, trong đó điều
quan trọng nhất không phải là tiền mà là quyền tự chủ, quyền được tôn trọng,
quyền tự mình thực hiện công việc. Sự thỏa mãn những quyền đó sẽ thúc đẩy con
người cố gắng hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
- Thiếu chí tiến thủ, né tránh trách nhiệm và cầu an quá mức không phải là bản tính
của con người mà do kinh nghiệm trong quá khứ tạo ra. Trong những điều kiện

thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục
tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy họ
thực sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt
tình hơn.
Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế
đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý
hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy học
thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và
yêu vầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như Microsoft; Unilever; P&G…
Và cũng như học thuyết X, học thuyết Y cũng đã được coi là học thuyết kinh điển
trong quản trị nhân lực, được đưa vào giảng dạy trong các khối kinh tế.
Nhóm 1 Lớp HP: 1105CEMG0111
6
Quản trị nhân lực 1.3
1.3. Học thuyết Z
1.3.1. Tác gia
G.William Ouchi (sinh năm 1943), là một giáo sư người Mỹ gốc Nhật bản
và là tác giả trong lĩnh vực quản lý kinh doanh.
Ông được sinh ra và lớn lên ở Honolulu, Hawaii.
Ông đã lấy bằng cử nhân ở Williams College (1965), bằng thạc sỹ của Đại
học Stanford và một bằng tiến sĩ Quản trị Kinh doanh Đại học Chicago. Ông là một
giáo sư trường kinh doanh Stanford trong 8 năm và đã từng là giảng viên của
Trường Quản lý Anderson tại Đại học California, Los Angeles nhiều năm.
Đầu tiên Ouchi nổi lên bởi các nghiên cứu của ông về sự khác biệt giữa các công ty
Nhật Bản và Mỹ và phong cách quản lý. Cuốn sách đầu tiên của ông vào năm 1981
tóm tắt những quan sát của mình. Lý thuyết Z: “Làm thế nào quản lý người Mỹ có
thể gặp các thách thức của Nhật Bản” và là một New York Times bán chạy nhất
trong hơn năm tháng. Nó hiện đang được xếp hạng là cuốn sách thứ bảy được tổ
chức rộng rãi nhất. Cuốn sách thứ hai của ông, The Form society (cấu trúc xã hội).
Ouchi cũng đã đưa ra ba cách tiếp cận của mình để kiểm soát trong quản lý của một

trong thực tế. Lười nhác là thái độ chứ không phải là bản chất của họ.
- Quan tâm đến lợi ích của tất cả mọi người trong xí nghiệp, làm cho họ coi xí
nghiệp như gia đình mình, quan tâm đến tất cả những người bình thường và vượt
trội đem lại hạnh phúc thực sự cho người công nhân, tin tưởng ở họ. Đó là những
điều kiện để tạo động cơ thúc đẩy cho họ làm việc.
1.3.3. Tư tưởng quản trị nhân lực
Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung
như sau:
- Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình của cấp dưới một
cách đầy đủ. Phải tạo điều kiện cho nhân viên tham gia quyết sách, kịp thời phản
ánh tình hình cho cấp trên, đặc biệt là trước khi đưa ra một quyết định quan trọng,
phải khuyến khích nhân viên đưa ra lời đề nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới
quyết định.
- Nhà quản lý cấp cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn đề cấp cơ sở, lại phải có
năng lực điều hòa, phối hợp tư tưởng và quan điểm của nhân viên, phát huy tính
tích cực của mọi người, khuyến khích họ động não, đưa ra những phương án, đề
nghị của mình.
Nhóm 1 Lớp HP: 1105CEMG0111
8
Quản trị nhân lực 1.3
- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất tư tưởng, thống
nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình
với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
- Doanh nghiệp phải thuê dùng nhân viên lâu dài để họ yên tâm và tăng thêm tinh
thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận
mệnh của họ vào vận mệnh doanh nghiệp.
- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của nhân viên, tìm cách để
nhân viên cảm thấy thoải mái, tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa
cấp trên và cấp dưới.
- Nhà quản lý không kể chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mà còn

việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.
Mục tiêu cơ bản của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là thu hút, lôi cuốn
những người giỏi về với doanh nghiệp; sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm
tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp; động viên,
thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tài năng
cho doanh nghiệp, giúp họ gắn bó, tận tâm, trung thành với doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực giúp cho các doanh nghiệp xuất phát từ vai trò quan trọng
của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp, vận hành
doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là một
trong những nguồn lực không thể thiếu được của doanh nghiệp nên quản trị nhân sự
là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức doanh nghiệp. Mặt khác,
quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không
quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện
bởi con người. Xét về mặt kinh tế, quản trị nhân sự giúp cho các doanh nghiệp khai
thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, quản trị nhân sự thể hiện quan
điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của
người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức,
doanh nghiệp và người lao động.
Nhận thức được tầm quan trọng của quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp
như vậy nên hiện nay các doanh nghiệp đều chú trọng đến vấn đề này. Sự tiến bộ
của quản trị nhân sự được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy
các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn. Tuy nhiên, trên thực tế công tác quản
lý nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp hiện nay vẫn còn gặp rất nhiều thách thức
lớn. Khó khăn và thách thức lớn nhất đối với các doanh nghiệp hiện nay không phải
Nhóm 1 Lớp HP: 1105CEMG0111
10
Quản trị nhân lực 1.3
là thiếu vốn hay trình độ kỹ thuật mà là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có
hiệu quả.

Quản trị nhân lực 1.3
sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với
yêu cầu phát triển hiện nay của doanh nghiệp.
Về chính sách tuyển dụng: doanh nghiệp cần phải chuẩn bị kỹ, thực hiện tốt
quá trình tuyển chọn các ứng cử viên nhằm tìm kiếm, thu hút và lựa chọn những
người có đủ các tiêu chuẩn thích hợp cho các vị trí và các chức danh cần người
trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể trực tiếp tuyển dụng các nguồn từ bên
ngoài và trong nội bộ doanh nghiệp hoặc có thể áp dụng các giải pháp thay thế
tuyển dụng. Các giải pháp thay thế tuyển dụng thường được áp dụng là: giờ phụ
trội, hợp đồng thuê gia công, thuê lao động thời vụ, thuê lao động của doanh nghiệp
khác. Mỗi giải pháp tuyển dụng có những ưu điểm và hạn chế nhất định. Vì vậy,
doanh nghiệp cần phải xem xét khi áp dụng các giải pháp này phải phù hợp với
điều kiện của doanh nghiệp.
Về đào tạo và phát triển nhân sự: Dựa trên những mục tiêu và để thực hiện
các mục tiêu của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần phải đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực giúp họ hoàn thành tốt nhất công việc được giao và nâng cao trình độ bản
thân. Sau khi phân tích và xác định nhu cầu đào taọ công nhân kỹ thuật và phát
triển năng lực cho các nhà quản trị doanh nghiệp thì vấn đề tiếp theo là xác định
các hình thức đào tạo với các chương trình, nội dung và phương pháp đào tạo thích
hợp. Đây là vấn đề quan trọng, đòi hỏi bộ phận quản trị nhân sự doanh nghiệp phải
hết sức thận trọng vì tất cả các chi phí đào tạo đều tính vào chi phí sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp và phải được hoàn lại. doanh nghiệp có thể áp dụng một
trong các hình thức đào tạo với các chương trình và phương pháp đào tạo phổ biến
như: đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo ngoài nơi làm, tại các trường, các lớp đào tạo,
huấn luyện nâng cao tay nghề và nâng cao năng lực cho quản trị gia, đào tạo tại các
trường đại học.
Về đánh giá năng lực thực hiện công việc và thù lao cho người lao động:
Các nhà quản trị nhân sự phải kiểm tra, giám sát, đánh giá mức độ hoàn thành công
việc của người lao động để đưa ra mức thù lao hợp lý theo quy định của Luật Lao
động và chính sách tiền lương mà Nhà nước ban hành; tổ chức huấn luyện những

những cỗ máy. Sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ. Do đó
học thuyết đã giúp các doanh nghiệp cần biết rằng: nên cung cấp cho người lao
động môi trường làm việc tốt, khéo léo kết hợp mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ
chức.Việc đánh giá theo học thuyết Y này cũng hết sức linh động, các doanh
nghiệp đã để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá mục tiêu, tự đánh giá
thành tích công việc, khiến họ thực sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ
Nhóm 1 Lớp HP: 1105CEMG0111
13
Quản trị nhân lực 1.3
đó có trách nhiệm và nhiệt tình hơn. Ưu điểm của học thuyết Y đã thể hiện rất rõ
trong các tổ chức có trình độ cao và yêu cầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế
lớn hay các doanh nghiệp liên doanh có vốn đầu tư nước ngoài: Microsoft,
Unilever, P&G, FPT…
Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy tuy nó là một học thuyết khá hiện đại
và là học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp
Nhật Bản nên nó cũng có những đặc điểm tư duy phương Đông. Đầu tiên phải nói
đến là người Nhật nói riêng và người phương Đông nói chung rất coi trọng sự trung
thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân. Họ coi trọng điều đó hơn là tiền bạc
trong nhiều trường hợp.Học thuyết này giúp doanh nghiệp có cái nhìn hướng đến
sự hòa hợp thể hiện rất rõ trong học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là
năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người.
Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z. Tuy
học thuyết Z cũng đưa ra cho doanh nghiệp một số phương pháp quản lý hiệu quả
dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty và trở thành thuyết quản trị nhân lực kinh
điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp.
Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học thuyết Z, đó là
một quá trình tự hoàn chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể là quản trị
nhân lực. Điều đó thể hiện ước muốn của con người là đạt tới một trình độ quản lý
nhân sự ưu việt nhằm đem lại những lợi ích thiết thực cho người lao động; cho
doanh nghiệp và cho xã hội. Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản

chất. Vì thế những đãi ngộ và đối xử với người lao động chủ yếu dựa vào kỉ luật và
tiền công trở nên không thực sự phù hợp.
Một số doanh nghiệp khác thì lại áp dụng học thuyết Y để quản lý nhân viên
trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, cũng có 1 số điiểm cần chú ý đối với việc áp dụng
phương pháp này đó là: tuy tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nhìn nhận đúng hơn bản
chất của con người. Nó phát hiện ra con người không phải là những cỗ máy, sự
khích lệ cho người lao động nằm trong chính bản thân họ.Tuy nhiên, khi áp dụng
học thuyết Y tại Việt Nam các nhà quản trị đã quá buông lỏng trong việc quản lý vì
các nhà quản trị tin tưởng rằng bản chất của con người là không lười nhác, họ sẽ
làm việc tốt hơn công việc nếu như được thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Chính vì
thế các nhà quản lý đôi khi đã cho họ sự thoải mái thái quá khiến cho họ đôi khi
thấy thỏa mãn với bản thân mình, không cố gắng hoàn thành nhữn công việc được
giao vì tâm lý của người lao động Việt Nam là khi nào có sự nhắc nhở mới thực sự
làm việc với năng suất cao nhất chứ sự tự giác chưa cao.
Nhóm 1 Lớp HP: 1105CEMG0111
15
Quản trị nhân lực 1.3
Hơn nữa, trình độ lao động của Việt Nam còn khá thấp, chủ yếu là lao động
chân tay vì thế khi cho họ 1 không gian riêng và chờ họ tự ý thức, tự đề ra sáng
kiến và thực hiện công việc thì họ không biết mình phải làm gì và làm như thế nào
vì nền tảng kiến thức chưa đầy đủ. Chỉ 1 số doanh nghiệp liên doanh hoặc có vốn
đầu tư hoàn toàn từ nước ngoài với việc tuyển dụng nguồn nhân lực có chất lượng
cao và có ý thức rất tốt lại làm việc trong môi trường chuyên nghiệp mới gặt hái
được những thành công từ học thuyết này. Ví dụ như P&G, Unilever, Micosoft,
FPT
Học thuyết phương Tây còn lại là học thuyết Z cũng được áp dụng và cũng
như 2 học thuyết trên cũng bộc lộ 1 số điểm yếu như: nguyên tắc này do 1 tiến sĩ
người Nhật Bản đưa ra. Vì thế nó dựa chủ yếu và việc nghiên cứu các doanh nghiệp
Nhật Bản vì chúng ta đều biết người Nhật Bản vô cùng coi trọng danh dự. Họ có
thể sẵn sàn tự sát để bảo vệ danh dự của mình. Chính vì thế các nhà quản trị mới cố

ý thức hoàn thành tốt công việc với những người xung quanh, với những bộ phận
khác trong doanh nghiệp là điều hết sức cần thiết trong việc nâng cao năng suất lao
động, nâng cao chất lượng đội ngũ lao động.
- Doanh nghiệp cần có nhiều khoá đào tạo mang tính thực tế và trang bị
phương pháp và kỹ năng cho người làm nhân sự thay vì chỉ đưa ra những kiến thức
mang tính lý thuyết và không có tính ứng dụng cao.
- Bố trí sử dụng lao động cần tập trung lao động có trình độ giỏi vào những
khâu, những bộ phận cơ bản và những vị trí then chốt quyết định sự phát triển kinh
doanh và nâng cao hiệu qủa kinh doanh.
2.1.3.2. Đề xuất về thưc tế áp dụng quản trị nhân lực phương tây tại các doanh
nghiệp
- Về phía nhà nước cần tuyên truyền, giáo dục để xây dựng và nâng cao nhận
thức về việc áp dụng quản trị phương tây và ý nghĩa về quản trị phương tây với
quá trình phát triển của doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp cần có nhiều khoá đào tạo mang tính thực tế và trang bị
phương pháp và kỹ năng cho người làm nhân sự thay vì chỉ đưa ra những kiến thức
mang tính lý thuyết và không có tính ứng dụng cao.
Doanh nghiệp cần hết sức chú trọng đến việc xây dựng hệ thống quan trị bên
cạnh việc xây dựng hệ thống vấn đề tiếp theo là làm cho hệ thống đó thực sự vần
hành được trong đời sống của doanh nghiệp. Bên cạnh việc kiên định với mục tiêu
Nhóm 1 Lớp HP: 1105CEMG0111
17
Quản trị nhân lực 1.3
phát triển hệ thống cần hết sức chú trọng đến việc giám sát kiểm tra nhằm cải tiến
liên tục hệ thống cho phù hợp hơn với điều kiên thực tế của doanh nghiệp.
- Với nhà quản trị cần xây dựng quan điểm cho phù hợp với xu thế thay đổi
của người lao động để tạo sự thích ứng cho bản thân (ví dụ, quá tin vào quan điểm
coi người lao động chỉ mưu cầu nhiều lợi ích tài chính và danh vọng, chứ chưa coi
trọng mong muốn được khám phá và phát triển khả năng cá nhân tạo nên sự hài
lòng về nghề nghiệp); Tư duy tổng thể và định hướng quá trình (giải quyết sự vụ,

- Phòng hội thảo 350 chỗ ngồi và đầy đủ trang thiết bị hiện đại kể cả phòng dịch,
thiết bị phiên dịch.
- Phòng họp cho 1580 người, 60 người, 30 người và 20 người. Có phòng xông hơi
khô, xông hơi nước, 21 phòng massage
- 11 phòng hát karaoke với 5 thứ tiếng Việt, Anh, Nhật, Trung Quốc, Hàn Quốc.
- Phòng tập luyện thẩm mĩ và phòng chơi bia
- Trung tâm thương mại
- Cửa hàng lưu niệm
c. Mô hình cơ cấu tổ chức của khách sạn
Hiện nay, toàn bộ hệ thống kinh doanh của khách sạn được chia làm 8 bộ
phận đó là: bộ phận lễ tân, buồng, nhà hàng, bảo vê, marketing, sửa chữa, kế toán,
nhân sự. Mỗi bộ phận gắn liền với chức năng hoạt động hình thành một hệ thống
các dịch vụ trong khách sạn. Đứng đầu mỗi bộ phận là các giám đốc, các dịch vụ có
liện quan chặt chẽ với nhau sản phẩm của khách sạn là sự đóng góp của các bộ
phận và trở thành mối quan hệ khăng khít giữa các tổ, tạo ra được nhiều khâu phục
vụ. Với mô hình quản lí trên khách sạn đã giảm được các khâu chồng chéo và phân
được rõ ràng các chức năng của từng bộ phận.
Đứng đầu khách sạn là Tổng giám đốc chịu trách nhiệm trước pháp luật về
các hành vi kinh doanh của mình thông qua việc điều hành nhân viên và là người
xây dựng kế hoạch hoạt dộng, báo cáo kết quả hoat động tài chính tổng hợp. Có
quyền đề nghị bổ nhiệm và miễn nhiệm phó tổng giám đốc, giám đốc các bộ phận
và các chức danh tương đương.
Phó tổng giám đốc là người giúp việc cho tổng giám đốc hoàn thành tốt các
công việc hoạt động kinh doanh của khách sạn.
Trong các bộ phận của khách sạn đều có các giám đốc bộ phận và phó giám
đốc. Mỗi bộ phận đều có quyền hạn và nghĩa vụ nhất định.
 Bộ phận kế toán
Nhóm 1 Lớp HP: 1105CEMG0111
19
Quản trị nhân lực 1.3

Nhóm 1 Lớp HP: 1105CEMG0111
20
Quản trị nhân lực 1.3
+ Nghiên cứu thị trường, tham khảo, học tập tình hình kinh doanh của các đơn vị
khác về tổng hợp rút kinh nghiệm và có ý kiến tham mưu với ban giám đốc nhằm
không ngừng đổi mới và điều chỉnh công tác quản lí.
+ Tổ chức thực hiện các chương trình quảng cáo, tuyên truyền các hoạt động kinh
doanh của khách sạn để thu hút khách đến với khách sạn nhiều hơn.
 Tổ nhà hàng
- Chức năng: là bộ phận cung cấp đồ ăn, tổ chức và thực hiện đảm bảo các món ăn,
đồ uống, dịch vụ chất lượng tốt, phục vụ các bữa tiệc, hội nghị, hội thảo, tiệc cưới,
sinh nhật và các dịch vụ khác.
- Nhiệm vụ: làm ra những món ăn ngon, giá cả hợp lí, phục vụ với thái độ văn
minh, lịch sự, tạo ra không khí thoải mái làm cho khách vui vẻ hài lòng.
+ Luôn nghiên cứu và tổ chức kinh doanh theo xu hướng ngày càng mở rộng và đa
dạng các dịch vụ nhăg phục vụ đáp ứng nhu cầu của khách không chỉ với việc ăn
uống đơn thuần mà phải nâng lên tầm nghệ thuật.
+ Ngoài ra còn phải tiếp nhận làm theo yêu cầu của khách đúng, đủ, đẹp cả về số
lượng và chất lượng một cách kịp thời.
 Bộ phận buồng
- Chức năng: làm công tác cung cấp và phục vụ các dịch vụ yêu cầu cho việc sinh
hoạt nghỉ tại phòng. Đồng thời làm công tác giám sát và theo dõi đánh giá các cơ sở
vật chất sau khi dùng hàng ngày để kịp thời phản ánh với bộ phận bảo dưỡng nhằm
kịp thời sửa chữa.
- Nhiệm vụ: quản lí làm sao bảo dưỡng toàn bộ hệ thống phòng ngủ của khách sạn,
sẵn sàng đón nhận và đảm bảo phục vụ khách tốt nhất khi khách đến khách sạn,làm
cho khách thấy thoải mái thuận tiện như chính ngôi nhà của mình.
 Bộ phận bảo vệ
-Chức năng: Đảm bảo giữ gìn an ninh, trật tư, bảo vệ an toàn về người và tài sản
của khách cũng như của khách sạn.

Khi giao cho mỗi nhân viên một công việc cụ thể, giám đốc bộ phận sẽ dễ
dàng kiểm tra, giám sát. Từ đó, làm cơ sở để đánh giá, khen thưởng hay phạt đối
với từng nhân viên.
Giám đốc khách sạn luôn kiểm tra, giám sát chặt chẽ trong suốt quá trình lao
động vì mọi dịch vụ trong khách sạn luôn được đánh giá theo tiêu chuẩn nhất định.
Mà chất lượng dịch vụ lại khó mà kiểm soát được, bởi nó phụ thuộc nhiều vào quá
trình tác nghiệp, phục vụ khách. Nên giám đốc bộ phận luôn giám sát chặt chẽ nhân
viên của mình để họ chú ý tới công việc hơn, làm tốt hơn. Mỗi bộ phận sẽ có người
Nhóm 1 Lớp HP: 1105CEMG0111
22
Quản trị nhân lực 1.3
quản lý, giám sát riêng để kiểm tra thường xuyên, liên tục để mhân viên không lơ là
trong công việc.
+ Bộ phận lễ tân luôn có giám sát xung quanh khu vực sảnh của khách sạn để quan
sát thái độ phục vụ của nhân viên lễ tân, nhân viên hành lý,…và để giải quyết các
tình huống ngoài khả năng của nhân viên.
+ Bộ phận buồng có giám sát theo khu vực để kiểm tra chất lượng phòng mà nhân
viên vừa dọn, chuẩn bị số lượng thiết bị, dụng cụ để giao cho nhân viên bổ sung
vào phòng khách.
b. Theo học thuyết Y
Khách sạn luôn tạo không khí làm việc thoải mái, phù hợp với quá trình tác
nghiệp. Mỗi người được giao một công việc cụ thể và trao cho họ một số quyền tự
chủ nhất định và tự kiểm soát cá nhân trong quá trình làm việc. Vì hoạt động trong
khách sạn có đặc trưng là phải giao tiếp với khách nhiều, gồm các tập khách hàng
khác nhau với những đặc điểm tâm sinh lý không giống nhau. Nên có rất nhiều tình
huống xảy ra và nhân viên phải tự mình giải quyết( trừ một số trường hợp vượt
ngoài khả năng của nhân viên). Do đó nhân viên phải thật khéo léo trong quá trình
giao tiếp và họ phải được nhà quản lý trao cho một số quyền hạn nhất định để áp
dụng trong quá trình xử lý tình huống. Bởi nhân viên chính là người trực tiếp giao
tiếp và phục vụ khách.

hợp cụ thể.
- Khách sạn đã tạo điều kiện cho nhân viên được học thêm các khoá đào tạo về kỹ
năng, chuyên môn, ngoại ngữ, giao tiếp,… để bồi dưỡng kiến thức, nâng cao trình
độ, kỹ năng phục vụ của nhân viên. Vào những thời điểm phù hợp như: trái vụ,
vắng khách, ít sự kiện,…thì khách sạn đã đưa nhân viên các bộ phận tham gia các
lớp học về: trang điểm, ngoại ngữ, giao tiếp,văn hoá các nước,… để họ nâng cao
tay nghề và mở rộng kiến thức về các lĩnh vực liên quan để phục vụ cho quá trình
phục vụ khách. Đồng thời, thể hiện sự quan tâm của khách sạn tới nhân viên để
khích lệ họ làm việc tận tình hơn nhằm đạt hiệu quả cao hơn.
- Trong việc trả lương, thưởng khách sạn đã phân chia theo mức lương tương xứng
vời trình độ, bằng cấp; theo mức độ phức tạp của mỗi công việc tại mỗi bộ phận
nhằm đảm bảo công bằng, thoả đáng trong tất cả nhân viên.
- Khách sạn luôn giữ chân nhân viên lâu năm, có tay nghề vì họ có nhiều kinh
nghiệm, kỹ năng phục vụ tốt, họ gắn bó với khách sạn lâu nên họ biết rõ mục tiêu
và chiến lược của khách sạn. Đồng thời, mục tiêu của họ cũng gắn liền với mục tiêu
của khách sạn nên họ sẽ cố gắng nhiều hơn để đạt được mục tiêu của mình. Và
Nhóm 1 Lớp HP: 1105CEMG0111
24
Quản trị nhân lực 1.3
khách sạn cũng đã tạo điều kiện làm việc thích hợp nhất để thu hút và giữ chân
được những nhân viên giỏi.
2.2.2.2. Tác động từ các học thuyết quản trị nhân lực phương tây tới nhân viên
a.Tác động của học thuyết X
Nhân viên khách sạn Bảo Sơn luôn thực hiện theo mọi nội quy của khách
sạn. Theo sự điều hành, chỉ đạo của cấp trên.
Họ chỉ làm công việc được giao, nhận công việc và hoàn tất công việc như
vậy là đã hoàn thành nhiệm vụ. Nhân viên ít khi đưa ra sáng kiến, sáng tạo để thay
đổi phong cách làm việc mà chỉ thay đổi khi công nghệ thay đổi.
Nhân viên bị lạm dụng sức khoẻ, tổn hại thể lực vì công việc ở mọi bộ phận
đều mang tính phức tạp và vất vả.