MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 3
DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH 3
MỞ ĐẦU 4
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5
I. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5
II. NỘI DUNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5
2.1.Cơ sở khoa học của Quản trị nguồn nhân lực 5
2.1.Các yếu tố ảnh hưởng tới Quản trị nguồn nhân lực 7
III. NGUYÊN TẮC VÀ CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
10
3.1. Nguyên tắc 10
3.2. Chức năng 11
IV. TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC 15
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
TNHH TM DV SÀN DIỄN 18
I. THÔNG TIN VỀ CÔNG TY 18
II. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 19
2.1. SƠ ĐỒ TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP 21
2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH ( 2009 – 2011 ) 25
III. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTSD
27
3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM –
DV Sàn Diễn 27
3.2.Những nguyên tắc và chức năng Quản trị nguồn nhân lực đã được Công ty
TNHH TM DV Sàn Diễn áp dụng 30
3.3.Nhận xét và đánh giá 38

thành lập và công ty TNHH TM-DV Sàn Diễn là một trong số những công ty nhỏ và
mới thành lập đó (thành lập năm 2007 với 10 nhân viên). Với tốc độ phát triển hiện tại,
công tác ổn định nhân sự cũng như các hoạt động khác trong quản trị nguồn nhân lực
là vô cùng cấp thiết đối với CTSD. Đó là lý do người viết chọn đề tài “Các giải pháp
nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Thương
mại – Dịch vụ Sàn Diễn” làm chuyên đề tốt nghiệp cho mình.
Vì thời gian nghiên cứu cũng như kiến thức và kinh nghiệm có giới hạn, người viết
chỉ tập trung phân tích các vấn đề trong các phạm vi sau:
• Thời gian: số liệu 2007 – 2011.
• Không gian: thành phố Hồ Chí Minh.
Để hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này, người viết sử dụng phương pháp nghiên
cứu định tính kết hợp khảo sát thực tế; sử dụng dữ liệu sơ cấp kết hợp thứ cấp do
CTSD cung cấp. Sau đó, người viết tiến hành phân tích nhằm giải quyết vấn đề.
Cấu trúc đề tài gồm 3 chương trình bày các nội dung sau:
• Chương 1. Cơ sở lý luận: Các cơ sở lý luận mà người viết sử dụng để giải
quyết vấn đề.
• Chương 2. Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của
CTSD. Phần này người viết sẽ giới thiệu về CTSD, phân tích thực trạng
cũng như nhận xét hoạt động quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại công ty.
• Chương 3. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn
nhân lực tại CTSD. Từ những phân tích, nhận xét được trình bày ở chương
2, người viết sẽ đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động
quản trị nguồn nhân lực tại CTSD.
Trong quá trình viết đề tài, người viết sẽ không tránh khỏi những sai sót nhất định,
rất mong nhận được những đóng góp ý kiến từ giảng viên, công ty cũng như các bạn.
4
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
I. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) có nhiều khái niệm

những thành tố liên hệ nhau.
Trong suốt hàng chục năm sau 1910, các nguyên tắc quản trị theo khoa học
được ứng dụng rộng rãi ở Mỹ. Tiêu biểu là kỹ sư người Mỹ Frederick Winslow Taylor
(1856-1915) khi ông khởi xướng cách tiếp cận mới cho quản trị nhân lực. Các nguyên
tắc của ông dựa trên giả thiết người lao động mong muốn được sử dụng hiệu quả và
động lực đến từ vật chất. Tuy nhiên, lý luận đó ngày càng sai lầm khi xuất hiện nhiều
quan điểm, lý luận về những động lực khác của người lao động. Sự phê phán trường
phái Taylor vẫn tiếp diễn, nhưng vẫn còn nhiều cơ sở cho thấy những nguyên tắc quản
lý cơ bản vẫn còn áp dụng đến nay, như hệ thống đánh giá thành tích và khuyến khích
người lao động vẫn còn áp dụng các ý tưởng của Taylor.
2.1.3. Quan hệ con người
Những hiểu biết đầu tiên về yếu tố xã hội của sản xuất khối lượng lớn được
khám phá bằng các thí nghiệm của những nhà xã hội học nổi tiếng người Mỹ như
Elton Mayo (1880-1949) và Fritz Roethlisberger (1898-1974) từ năm 1924 đến 1932 ở
nhà máy Western Electric’s Hawthorn tại Chicago. “Thuyết động viên” của họ cho
rằng: năng suất lao động vẫn có thể tăng lên từng ngày ngay cả khi điều kiện làm việc
không tốt nếu biết quan tâm đến con người. Từ đây, các chức năng, nhiệm vụ của quản
trị nhân lực trở nên đa dạng hơn từ một loạt vấn đề như: an toàn và sức khỏe, phúc lợi
và đào tạo… Quản trị nhân lực thời điểm này chú trọng các yếu tố về phong cách lãnh
đạo, nhân viên thoải mái, không khí làm việc tập thể để nâng cao năng suất lao động.
2.1.4. Khoa học doanh nghiệp
Từ những trở ngại trong cách tiếp cận theo quan hệ con người, các nghiên cứu
chuyển hướng từ các môn khoa học hành vi như tâm lý học, khoa học chính trị, xã hội
học sang khoa học về doanh nghiệp. Cách tiếp cận khoa học doanh nghiệp tập trung
chủ yếu vào yếu tố doanh nghiệp và ít chú trọng yếu tố cá nhân. Quản trị nguồn nhân
lực hiện nay phát triển theo hướng kết hợp thành tựu của những trường phái trước và
6
các nghiên cứu hiện tại về khoa học hành vi. Trong quá khứ các nhà quản lý chỉ coi
người lao động như “chi phí” của doanh nghiệp. Ngày nay, các nhà quản trị ngày càng
xem người lao động như tài sản của doanh nghiệp. Vì vậy, họ muốn đầu tư nguồn lao

liệt, quy luật đào thải dành cho nhân viên càng gay gắt hơn nữa. Chưa kể đến vấn đề
tăng trưởng kinh tế, tốc độ lạm phát ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống và việc làm của
người lao động.
Kế tiếp là vấn đề văn hóa, chính trị, xã hội Việt Nam và những thông lệ tại công
sở. Đôi lúc những vấn đề về văn hóa không nên được áp dụng cứng nhắc vào công sở.
Cần phải tạo ra một môi trường làm việc có cạnh tranh công bằng, thẳng thắn giữa con
người với nhau. Mở rộng ra, các doanh nghiệp sẽ ngày càng gây ảnh hưởng lớn hơn
đến vấn đề chính trị qua các sản phẩm dịch vụ, việc làm họ tạo ra với xã hội. Ngược
lại, môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ như là sự ổn định các chính sách kinh
tế.
Thứ ba là tỷ lệ thất nghiệp cao. Nguồn lao động của Việt Nam vốn được biết
đến với các tiêu chí “lực lượng lao động trẻ trung, dồi dào và chi phí nhân công rẻ”.
Nghe qua đó như là một lợi thế nhưng thật sự lực lượng lao động Việt Nam “đông
nhưng không tinh”. Công nhân quá nhiều trong khi quản lý lại quá ít. Thêm nữa, sinh
viên mới ra trường nhiều người không tìm được việc làm, nhưng chính họ lại không
muốn làm việc cho các doanh nghiệp nhỏ.
2.1.2. Các yếu tố doanh nghiệp và lãnh đạo
Nếu như các nhân tố bên ngoài hầu như là khách quan thì nhân tố doanh nghiệp
và lãnh đạo chính là các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực cho
doanh nghiệp. Trong khi các tập đoàn đa quốc gia hay hầu hết các doanh nghiệp lớn
của Việt Nam quản trị nhân lực theo những tiêu chuẩn nhất định và tuân thủ nghiêm
ngặt các tiêu chuẩn đó, các doanh nghiệp nhỏ tại Việt Nam thường mắc phải những sai
lầm mà “ không cần nói ra ai cũng biết” trong việc quản trị nhân lực.
Vấn đề đầu tiên đó là đa số các doanh nghiệp nhỏ do gia đình quản lý và áp
dụng các kiểu quản lý theo gia đình. Việc tuyển dụng trở nên không công bằng, không
dựa vào năng lực mà dựa vào mối quan hệ gia đình từ những người giữ các vị trí quan
trọng trong doanh nghiệp. Điều đó khiến cho nhân lực của doanh nghiệp không đảm
bảo chất lượng, tốn kém vô lý.
8
Một vấn đề nữa là các doanh nghiệp nhỏ thường không quan tâm lắm đến các

những suy nghĩ đó, sẵn sàng hết mình vì công ty trước lợi ích cá nhân.
Một lý do khác là nhân viên không xác định được mình đang làm cái gì, làm vì
điều gì và mục đích của người lãnh đạo muốn gì ở mình. Phân công công việc rõ ràng,
cụ thể, kèm theo đó là trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên trong công việc đó. Từ
đó, nhân viên sẽ tập trung chuyên môn để làm và hiệu quả tất yếu sẽ cao hơn. Nhưng
để đánh giá đúng, doanh nghiệp cần có những bảng đánh giá chuyên nghiệp, hợp lý và
sát với những gì họ làm.
Ngoài những yếu tố nêu trên còn những vấn đề từ người lao động mà các doanh
nghiệp thương xuyên gặp như: những phàn nàn về chính sách lương; nguồn nhân lực
dư ở vị trí này nhưng thiếu ở vị trí khác; các chi phí lao động hay chi phí quản lý
không được kiểm soát hoặc không thể kiểm soát được; tỷ lệ luân chuyển lao động cao;
chi tiêu quá nhiều cho hoạt động quản trị nhân lực (đào tạo, chương trình phát triển,
bảo hiểm, phúc lợi,…); năng suất của nhân viên thấp;
III. NGUYÊN TẮC VÀ CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
3.1. Nguyên tắc
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các
doanh nghiệp ở tầm vi mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản như sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh
nghiệp; đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp; đảm bảo đủ số lượng người lao
động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và đúng thời
điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Với các mục tiêu như vậy, quản trị nguồn nhân lực được phát triển dựa theo các
nguyên tắc chủ yếu sau:
10
• Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả
làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho doanh nghiệp.

tạo mà ít doanh nghiệp nào nghĩ rằng đây là lúc doanh nghiệp cần tập trung đào tạo,
phát triển nhân viên để tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới. Máy móc, thiết bị công
nghệ có thể mua được nên yếu tố nhân lực chính là lợi thế cạnh tranh không dễ để có.
Khi gặp khó khăn, doanh nghiệp nào có nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ đứng vững
và phát triển tốt.
3.2.2. Tuyển dụng
Khi đã xác định được nhu cầu tuyển dụng, người lãnh đạo cần lên kế hoạch
chuẩn bị các nguồn lực cho việc tuyển dụng. Để việc tuyển dụng được hiệu quả doanh
nghiệp nên tìm kiếm các nguồn tuyển dụng uy tín, tốt nhất là ưu tiên trong nội bộ
doanh nghiệp, sau đó là các trang tuyển dụng uy tín như Vietnamwork, các sinh viên
đã tốt nghiệp, giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp,… Số lượng càng nhiều thì
doanh nghiệp có nhiều lựa chọn và sàn lọc để tìm được người phù hợp nhất cho doanh
nghiệp.
Quá trình tuyển dụng gồm các bước :
• Chuẩn bị tuyển dụng.
• Thông báo tuyển dụng.
• Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ.
• Phỏng vấn sơ bộ
• Phỏng vấn chuyên môn.
• Xác minh, điều tra.
• Khám sức khỏe.
• Ra quyết định tuyển dụng.
Thông thường sau khi được nhận, nhân viên mới sẽ trải qua một thời gian thử
việc trước khi được nhận chính thức. Do đó, người quản lý trực tiếp cần tạo điều kiện
để nhân viên mới thích ứng với công việc nhanh chóng, nắm bắt những vấn đề cơ bản
12
về công ty, sẽ làm việc trực tiếp với ai, phòng ban nào,… để họ chứng tỏ năng lực của
mình.
3.2.3. Đào tạo và phát triển
Mục đích của đào tạo phát triển là nâng cao các kỹ năng nghề nghiệp cho nhân

• Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân
sự.
3.2.5. Lương thưởng và các chế độ chính sách
Lương thưởng cho nhân viên luôn là một trong những vấn đề khó khăn nhất của
người lãnh đạo. Hệ thống tính lương thưởng, chế độ ở mỗi doanh nghiệp khác nhau
tùy vào mục đích cụ thể nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng đến năm mục
tiêu cơ bản là thu hút nhân viên, duy trì nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên,
hiệu quả về chi phí và đáp ứng yêu cầu của luật pháp.
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc trả lương, có thể chia thành bốn nhóm:
• Các yếu tố bên ngoài: cung cầu sức lao động; tỷ lệ thất nghiệp; các tổ chức
công đoàn; chênh lệch mức lương theo vùng địa lý; các quy định và luật
pháp của nhà nước…
• Yếu tố thuộc về doanh nghiệp: tùy theo ngành hoặc lĩnh vực hoạt động kinh
doanh, doanh nghiệp có tổ chức công đoàn không; quy mô doanh nghiệp;
khả năng trả lương; quan điểm triết lý của doanh nghiệp.
• Yếu tố thuộc về công việc: kiến thức; kỹ năng; trách nhiệm trong công việc;
điều kiện làm việc; các yêu cầu về thể lực, trí óc, áp lực công việc…
• Yếu tố thuộc về cá nhân: kết quả thực hiện công việc, năng suất, chất lượng;
kinh nghiệm; thâm niên; khả năng thăng tiến; tiềm năng phát triển; sự ưa
thích cá nhân.
Ngoài ra, cần đặc biệt chú ý đến yếu tố luật pháp trong việc thực hiện trả lương.
Nhất là trong việc ký hợp đồng lao động, thuế, các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y
tế.
14
IV. TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Trong một doanh nghiệp, kế toán có nhiệm vụ cân đối thu chi hay nói cách
khác là giữ tiền cho doanh nghiệp. Phòng Marketing có lẽ là phòng chuyên sử dùng
tiền của doanh nghiệp. Và phòng Kinh doanh tất nhiên là phòng mang tiền về cho
doanh nghiệp. Nói như vậy để nhắc đến tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực.

động nguồn nhân lực được triển khai sẽ tập trung vào những vấn đề ảnh hưởng trực
tiếp của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực và chiến lược doanh nghiệp luôn gắn
liền nhau để người lãnh đạo phải luôn có những định hướng chi tiết, kỹ càng.
16
SƠ KẾT CHƯƠNG I
Qua việc tìm hiểu về của các cơ sở lý luận về hoạt đồng Quản trị nguồn nhân
lực tại các doanh nghiệp, chúng ta có thể thấy rằng: Quản trị nguồn nhân lực là một
trong những hoạt động vô cùng cần thiết và đóng vai trò quan trọng trong việc tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực gồm các chức năng sau: hoạch định nguồn nhân lực;
tuyển dụng; đào tạo phát triển; đánh giá kết quả công việc; lương thưởng và các chế độ
chính sách. Đồng thời, Quản trị nguồn nhân lực bị sự tác động của 3 nhóm yếu tố sau:
các yếu tố bên ngoài, các yếu tố doanh nghiệp và lãnh đạo, các yếu tố về người lao
động.
Các cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực này sẽ là cơ sở trong việc phân
tích thực trạng cũng như đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động Quản trị
nguồn nhân lực của CTSD được trình bày ở chương 2 và chương 3.
17
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA CÔNG TY TNHH TM DV SÀN DIỄN.
I. THÔNG TIN VỀ CÔNG TY
• Tên doanh nghiệp: CÔNG TY TNHH TM – DV SÀN DIỄN
• Tên thương hiệu: VASCARA
• Sản phẩm kinh doanh: giày dép, túi xách và ví thời trang cho phái nữ.
• Văn phòng: 189A Cống Quỳnh – P. Nguyễn Cư Trinh – Q.1 – TP. Hồ Chí
Minh.
• Số điện thoại: (+84) 8 2.2463.899
• Fax: (+84) 8 6.290.8576
• Website: www.vascara.com

• An Giang
- 8 Hùng Vương, TP. Long Xuyên
II. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
• Năm 2007.
Công ty TNHH Sàn Diễn được thành lập năm 2007 có vốn điều lệ ban đầu là 80
triệu đồng với thương hiệu chính là Vascara chuyên về giày dép, ví và túi xách dành
riêng cho phụ nữ.
Ngày 24 tháng 11 năm 2007, công ty khai trương cửa hàng Vascara đầu tiên tại
địa chỉ số 375 đường Nguyễn Đình Chiểu, con đường mua sắm thời trang sầm uất nằm
ở phường 5 quận 3 thành phố Hồ Chí Minh.
• Năm 2008.
Ngày 01/03/2008, công ty mở chi nhánh đầu tiên ngoài thành phố Hồ Chí Minh
tại Biên Hòa, Đồng Nai.
Ngày21/06/2008, công ty mở chi nhánh Vascara thứ ở thành phố Vũng Tàu.
• Năm 2009.
19
Năm 2009 đánh đấu sự phát triển vượt bậc của thương hiệu khi công ty liên tiếp
mở ba cửa hàng trong hệ thống trung tâm thương mại Parkson: Parkson Hùng Vương,
Parkson Saigon Tourist, Parkson Flemingto.
Đồng thời, thêm một cửa hàng trên đường Cách Mạng Tháng Tám quận Tân
Bình, nâng tổng số cửa hàng Vascara tại TP.HCM lên 05 cửa hàng.
Bên cạnh mở rộng và khẳng định vị trí của mình trên thị trường, thương hiệu
Vascara tiếp tục xuất hiện tại các tỉnh thành phía Nam vào ngày 4 tháng 12 tại thị xã
Đồng Xoài tỉnh Bình Phước; ngày 19 tháng 12 tại Thủ Dầu Một, Bình Dương.
• Năm 2010
Ngày 1 tháng 4 năm 2010, với sự ra đời của Parkson CT Plaza tại khu vực sân
bay Tân Sơn Nhất, cửa hàng Vascara thứ mười hai ra đời, chứng kiến ba năm phát
triển ngắn ngủi trong thời điểm kinh tế đang khủng hoảng nhưng rất vượt bậc của
thương hiệu Vascara.
Cuối năm 2010, Vascara khai trương của hàng ở Cống Quỳnh, cũng là trụ sở

ký
P.Tài
chính
P.
Marketing
P. Kinh
doanh
P.
CSKH
P. Nhân
sự
P. Kế
toán
P. IT
- Lên kế hoạch các chương trình PR, lập ngân sách theo chiến lược ngắn hạn
và dài hạn của Công ty. Tổ chức các sự kiện. Xây dựng, duy trì và phát triển
các mối quan hệ với các cơ quan truyền thông. Chăm sóc website, đưa tin
bài lên website, Facebook.
- Phối hợp với bộ phận kinh doanh đưa ra chiến lược phát triển kênh phân
phối mới.
- Quản lý thông tin và lên kế hoạch chăm sóc khách hàng.
- Đảm bảo mục tiêu của Marketing luôn gắn liền với kinh doanh.
• Phòng Kinh doanh
- Liên hệ với nhà cung cấp, kinh doanh sản phẩm bán sỉ, bán lẻ.
- Quản lý hệ thống cửa hàng thương hiệu Vascara.
- Đề xuất, xây dựng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, trung hạn cho từng
thương hiệu của công ty, đảm bảo nguồn hàng xuất bán cho công ty. Thống
kê, báo cáo hoạt động kinh doanh theo đúng tiến độ và quy định. Chịu trách
nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh trước Ban Giám đốc.
- Phối hợp với phòng Marketing phân tích thị trường, tìm thị trường, khách

- Kiểm tra chế độ thanh toán tiền mặt, vay tín dụng, các hợp đồng kinh tế.
- Theo dõi các hoạt động thu chi công nợ.
- Quản lý công tác thu chi của Công ty đảm bảo hạch toán đúng và chính xác.
- Quản lý ngân quỹ tại Ngân hàng và tiền mặt của Công ty. Kiểm tra thu chi
tại hệ thống cửa hàng. Báo cáo định kỳ Giám đốc việc thực hiện kế hoạch
thu chi của đơn vị.
- Lập và phân tích các báo cáo tài chính và tham mưu cho Ban Giám đốc để
chủ động các nguồn vốn. Bảo mật số liệu nhằm đảm bảo cho các chiến lược
kinh doanh của Công ty.
- Thực hiện các báo cáo doanh thu cho đơn vị chủ quản đúng thời gian quy
định, chấp hành nghiêm túc các nguyên tắc, các chính sách, các chuẩn mực
kế toán. Lập, ghi chép, quản lý, lưu trữ và bảo quản các sổ sách kế toán theo
đúng quy định của Bộ Tài chính và các công văn hướng dẫn của ngành.
- Quản lý kho vật tư, thiết bị kinh doanh, tài sản, công cụ của Công ty. Triển
khai công tác bảo hành tất cả vật tư, thiết bị của Công ty.
- Thẩm định quyết toán các công trình đầu tư, sửa chữa tài sản của Công ty.
• Phòng Chăm sóc khách hàng: được tách ra từ phòng Marketing trong năm
2012. Nhiệm vụ chính là tư vấn, hồi đáp các thắc mắc của khách hàng, chăm
lo các hoạt động dịch vụ sau mua cho khách hàng.
- Lên kế hoạch để thăm hỏi khách hàng VIP, khách hàng mua sỉ, khách hàng
lâu năm của công ty. Tổ chức thực hiện, kiểm tra, giám sát và điều chỉnh kế
hoạch. Ghi nhận ý kiến của khách hàng để cải tiến công việc.
- Liên tục tìm các biện pháp để cải tiến liên tục các hoạt động chăm sóc khách
hàng của công ty
23
- Nhận mọi thông tin về khiếu nại của khách hàng, đưa ra phương hướng xử
lý. Kết hợp với các phòng ban chức năng khác để đưa ra hướng xử lý tốt
nhất.
- Gửi thiệp sinh nhật, trực điện thoại trả lời thắc mắc của khách hàng. Luôn
giữ thái độ hòa nhã với khách hàng trong mọi hoàn cảnh.

2 Giá vốn hàng bán
803.043.5
29
2.172.221.5
70
4.136.872.3
36
3
Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung
cấp dịch vụ
295.675.94
0
1.539.953.2
60
5.003.053.4
88
4 Doanh thu từ hoạt động tài chính 0
9.775.
397
13.800.7
48
5 Chi phí tài chính 0
52.813.0
98
130.117.8
33
6 Chi phí bán hàng
178.758.85
6
1.016.993.3

nghiệp
5.798.7
39
242.297.6
03
323.633.7
53
(Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính)
Bảng 2-1: Tình hình hoạt động kinh doanh CTSD (2009 – 2011)
25

Trích đoạn PHÂN TÍCH CÁC GIẢI PHÁP LỰA CHỌN GIẢI PHÁP

---