1LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực tập vừa qua em đã được sự hướng dẫn tận tình của Quí
Anh, Chị, Chú, Bác ở Công ty Cổ phần Cà phê Mê Trang. Từ đó đã giúp em có thể
hiểu biết được các hoạt động thực tế của Công ty, cũng như các hoạt động thực tế
kinh doanh bên ngoài để góp phần vào sự hoàn thiện của chuyên đề.
Em không có gì hơn, xin gởi lời cảm ơn đến Quí Anh, chị oả Công ty và đặc
biệt gởi lời cảm ơn đến Thầy Nguyễn Ngọc Duy đã tận tình hướng dẫn em trong
suốt quá trình thực hiện chuyên đề.
Qua đây em cũng gởi lời cảm ơn đến Quí Thầy Cô – Khoa Kinh Tế trường
Đại Học Nha Trang đã dạy dỗ, diều dắt em vượt qua những khó khăn, thử thách
trong bốn năm qua để em có được ngày hôm nay.
Tuy luận văn đã hoàn thành nhưng do còn hạn hẹp về thời gian cũng như sự
tìm hiểu và kiến thức còn hạn chế. Mặc dù đã cố gắng hết sức trong suốt quá trình
thực hiện luận văn nhưng không thể tránh khỏi sự thiếu sót. Vì vậy, em rất mong sự
góp ý của Thầy Cô cùng độc giả để luận văn ngày càng hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên thực hiện

Lê Thị Minh Châu

2

MỤC LỤC
Trang
LỜI CẢM ƠN 1
MỤC LỤC 2

1.4.1 Cạnh tranh bằng sản phẩm 22
1.4.2 Cạnh tranh về giá 22
1.4.3 Cạnh tranh về phân phối và bán hàng 23
1.4.4 Cạnh tranh về thời cơ thị trường 23
1.4.5 Cạnh tranh về không gian và thời gian 24
1.5 ĐÁNH GIÁ LỢI THẾ CẠNH TRANH SẢN PHẨM CÀ PHÊ CỦA DOANH
NGHIỆP 24
1.5.1 Đánh giá đặc điểm sản phẩm 24
1.5.2 Đánh giá đặc điểm về giá cả 27
1.5.3 Đặc điểm về phân phối và phương thức bán hàng 28
1.5.4 Công tác truyền tin và xúc tiến (TT&XT) 31
1.5.5 Đánh giá khả năng nắm bắt thông tin thị trường 32
1.6 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM.32
1.6.1 Phương pháp chuyên gia 32
1.6.2. Phương pháp lấy ý kiến của khách hàng 34
1.6.3 Phương pháp xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh 34
1.6.4 Khung đánh giá lợi thế cạnh tranh 34
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ MÊ TRANG 35
2.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty 41
2.2.1 Chức năng của Công ty 41
2.2.2 Nhiệm vụ của Công ty 41
2.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 43
2.4. Cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty 46
2.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua 48
2.5.1 Kết quả kinh doanh của Công ty 48
2.5.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh 52
2.6 Phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian tới 54

4


Bảng 3.5: Sự biến động của tài sản từ năm 2008 đến năm 2010 69
Bảng 3.6: Cơ cấu tài sản trong công ty (ĐVT: Triệu đồng) 71
Bảng 3.7: Khả năng thanh toán hiện hành của công ty từ năm 2008 – 2010 72
Bảng 3.8: Hệ số thanh toán nợ ngắn hạn 73
Bảng 3.9: Chỉ số khả năng thanh toán nhanh của công ty từ năm 2008 – 2010 74
Bảng 3.10: Tình hình thanh toán lãi vay của công ty 75
Bảng 3.11: Các sản phẩm trà Hoà Lộc 83
Bảng 3.13: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 100
Bảng 3.14. Xếp hạng sau đánh giá 101
Bảng 3.15: Các mục hỏi khảo sát khách hàng về mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh
hưởng đến quyết định mua/ tiêu dùng sản phẩm cà phê (câu 2 phụ lục 01) 103
Bảng 3.16: Thống kê cỡ mẫu 104
Bảng 3.17: Thống kê mô tả mức độ mua/ sử dụng của khách hàng về các dạng sản phẩm cà
phê của Công ty Mê Trang 105
Bảng 3.18: Hệ số Cronbach alpha của các yếu tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trên thị
trường kinh doanh cà phê (lúc chưa loại biến). 107
Bảng 3.19 : Hệ số Cronbach alpha của các yếu tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trên thị
trường kinh doanh cà phê (lúc đã loại biến) 107
Bảng 3.20: Thống kê tần số của 14 mục hỏi quan trọng về quyết định của khách hàng 108
Bảng 3.21: Các mục hỏi khảo sát ý kiến đánh giá của khách hàng (câu 3 phụ lục 01) 110
Bảng 3.22: Thống kê mô tả điều tra từ khách hàng cho Mê Trang và các đối thủ 111
6DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 13

có các mặt hàng cà phê. Điều này dẫn đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ diễn ra
ngày càng quyết liệt hơn. Công ty Cổ phần Cà phê Mê Trang cũng đang đối mặt với
nhiều sức ép cạnh tranh và thách thức trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Vì
vậy, nâng cao lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm của Công ty là vấn đề cấp bách hiện
nay.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế
thị trường
- Đánh giá năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Cà phê Mê
Trang
- Đánh giá lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm cà phê của Công ty Cổ phần Cà
phê Mê Trang
- Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm của Công
ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh của sản phẩm cà phê Mê Trang
để từ đó đề ra những biện pháp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của sản phẩm trên
thị trường.
3.2 Phạm vi nghiên cứu

8

- Nghiên cứu thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2008 đến
năm 2010
- Nghiên cứu những nhân tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của sản phẩm
cà phê của Công ty
- Nghiên cứu lợi thế cạnh tranh sản phẩm cà phê của công ty trên thị trường
Nha Trang
4. Phương pháp nghiên cứu

1.1.1 Lý thuyết về cạnh tranh
- Thuật ngữ “Cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều
lĩnh vực như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao và
thường xuyên được nhắc tới trong sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế cũng như
các phương tiện thông tin đại chúng. Cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái
niệm có nhiều cách hiểu khác nhau, khái niệm này được sử dụng cho cả phạm vi
doanh nghiệp, phạm vi ngành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực liên quốc
gia vv điều này chỉ khác nhau ở chỗ mục tiêu được đặt ra ở quy mô doanh nghiệp
hay ở quốc gia mà thôi. Có rất nhiều cách hiểu và định nghĩa khác nhau về thuật
ngữ cạnh tranh:
+ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus (1990) định nghĩa rằng: Cạnh tranh
(Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành
khách hàng hoặc thị trường.
Theo từ điển kinh doanh (1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ chế thị trường
được định nghĩa là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành
tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình.
+ Theo Karl Heinrich Marx: Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt
giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và
tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch [1]
+ Theo Từ điển Bách khoa Việt nam: Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa
những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong
nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản
xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất [2]

10

+ Giáo sư Michael Porter, người được xem là “cha đẻ” của chiến lược cạnh
tranh đưa ra định nghĩa về cạnh tranh như sau: Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh
nghiệp là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần
hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay

Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể
tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra.
Có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: chi phí tối ưu (cost leadership) và khác biệt
hoá (differentiation) [6]
Như vậy lợi thế cạnh tranh sản phẩm trên thị trường là nhờ vào sự khác biệt
hoá của sản phẩm và giá bán thấp.
1.2 MÔ HÌNH XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH
1.2.1 Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (industrial organization)
Quan điểm này là tập trung vào cơ cấu lực lượng trong một ngành, môi trường
cạnh tranh của các doanh nghiệp và ảnh hưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh.
Giáo sư Michael Porter đã ủng hộ quan điểm này, theo ông xây dựng và duy trì lợi
thế cạnh tranh là phân tích các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định và hành động
dựa trên kết quả thu được. Mối quan tâm lớn của quan điểm IO là doanh nghiệp so
với đối thủ cạnh tranh như thế nào, đồng thời quan điểm IO cho rằng lợi thế cạnh
tranh liên quan tới vị trí trong ngành. Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành là
nhằm xác định những nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công, cũng như nhận
ra các cơ hội và mối đe dọa là gì?
Mô hình này nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết của Michael Porter đó
là 5 tác lực cạnh tranh xác định những quy luật cạnh tranh trong bất cứ ngành công
nghiệp nào. Chìa khoá thành công nằm ở khả năng khác biệt của doanh nghiệp
trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực cạnh tranh đó.
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter:
Doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trả lời
được hai câu hỏi quan trọng là phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình và làm thế
nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh. Một ngành muốn xem xét được
mức độ cạnh tranh ở mức độ nào, thì trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào

12

phân tích môi trường ngành. Việc phân tích môi trường ngành có ý nghĩa quan

mới để sản xuất các sản phẩm mới và có thể đe doạ đến sự tồn tại của sản phẩm
hiện tại.
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể
hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có
thể dự đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh
hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất
thấp. Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu đó là:
- Lợi thế kinh tế theo quy mô
- Sự khác biệt của sản phẩm
- Các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi

14

- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối
- Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô.

(2) Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
Khi xem xét đối thủ cạnh tranh hiện tại doanh nghiệp cần nhận thấy: nếu đối
thủ càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được lợi nhuận nhiều
hơn. Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là
đáng kể. Vì vậy việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại xoay quanh những nội
dung chủ yếu sau:
Một là: doanh nghiệp phải nhận biết đối thủ cạnh tranh trực tiếp để từ đó
phân tích và phân loại đối thủ cạnh tranh.
Hai là: phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh của các đối
thủ thông qua so sánh các yếu tố (sản phẩm, chất lượng, khả năng cạnh tranh về giá,
hiệu quả quảng cáo, năng suất lao động, mạng lưới phân phối, thị phần…).
Ba là: phân tích chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh và từ đó so sánh
tương quan thế lực của doanh nghiệp so với đối thủ.
Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ

cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại
nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát
từ các điều kiện sau:
- Khi số lượng người mua là nhỏ.
- Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung.
- Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán.
- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản.
- Khách hàng đe dọa hội nhập dọc, ngược chiều
- Khách hàng có đầy đủ thông tin về sản phẩm, giá cả, chất lượng.
- Không bị ràng buộc và có thể chuyển sang mua hàng của doanh nghiệp
khác.
(5) Áp lực của nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá
hay giảm chất lượng sản phẩm/dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn
ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên

16

trong giá thành sản xuất. Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu
hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua. Áp lực từ nhà
cung ứng sẽ tăng lên nếu:
- Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.
- Khi sản phẩm thay thế không có sẵn.
- Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt
động của khách hàng.
- Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi
các đối thủ của người mua.
- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng.
- Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập dọc thuận chiều.
1.2.2 Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource Based View)
Hình 1.2: Vai trò của nguồn lực & năng lực [7]
1.2.3 Mô hình kết hợp

Hình 1.3: Mô hình lợi thế cạnh tranh [8]
1. Xác định các nguồn
lực, điểm mạnh và
điểm yếu so với đối thủ
Nguồn lực
(Resources)

4. Lựa chọn chiến
lược phù hợp với năng
lực của Công ty để khai
thác cơ hội kinh doanh
3. Thẩm định tiềm năng
tạo lợi thế cạnh tranh

BÊN NGOÀI CỦA
LỢI THẾ CẠNH
TRANH18

Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và
quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV). Để xác định các yếu tố thành công then chốt
là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường
vĩ mô và cạnh tranh ngành.
Tiếp theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty sẽ xác định các
nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá trị, các
tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận dạng
được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực.
1.2.4 Mối quan hệ giữa năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh

Hình 1.4: Mối quan hệ giữa Năng lực cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh [9]
Lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế: đủ lớn để tạo sự khác biệt. Chỉ
nhỉnh hơn hơn một chút thì không thể tác động đến thị trường được; đủ lâu dài
trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ; trội hơn
đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình và có ảnh hưởng đến khách
hàng
Năng lực cốt lõi là nền tảng cho bất kỳ chiến lược mới hoặc chiến lược được

cùng một môi trường và khi cùng quan
tâm tới một đối tượng.
- Thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ.
- Thể hiện chủ yếu bằng và thông
qua con người- nguồn lực bên trong quan
trọng nhất của doanh nghiệp.

- Là lợi thế mà một doanh
nghiệp, một quốc gia đang có và có thể
có so với đối thủ.

- Là khả năng cung cấp giá trị
gia tăng cho các đối tượng như khách
hàng, nhà đầu tư hoặc các đối tác kinh
doanh và tạo ra giá trị gia tăng cao cho
doanh nghiệp.
- Không chỉ từ nguồn lực bên
trong doanh nghiệp mà còn chịu ảnh
hưởng của môi trường kinh doanh bên
ngoài bao gồm yếu tố vi mô và vĩ mô.

1.3 CÁC NGUỒN LỰC BÊN TRONG TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH
1.3.1 Nguồn lực
Mọi công ty đều có các nguồn lực không phải tất cả các nguồn lực là duy nhất
và có khả năng dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững. Để trở thành duy nhất, nguồn
lực phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước.

phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước được.
1.3.2
Tiềm lực
Các nguồn lực của một công ty là đầu vào cần thiết để thực hiện công việc,
chúng sẽ có giá trị nhiều hơn khi được công ty sử dụng nhằm trực tiếp giúp cho
công ty đạt được bất cứ mục tiêu nào đề ra. Như vậy, các nguồn lực đầu vào tạo nên
tiềm lực của công ty, tiềm lực có thể được xác định là các công việc thường nhật và
các quy trình của công ty quyết định mức độ hiệu quả và hiệu suất làm việc của
công ty đó trong việc chuyển hoá đầu vào (các nguồn lực) thành đầu ra (sản phẩm

21

bao gồm hàng hoá vật chất và hàng hoá dịch vụ).
Việc tạo ra tiềm lực cho công ty không chỉ đơn giản là vấn đề kết hợp các
nguồn lực mà còn là sự phối hợp phức tạp giữa con người với nhau và giữa con
người với các nguồn lực của công ty. Khi các thành viên của công ty làm việc, kết
hợp các nguồn lực của công ty và trong phạm vi cấu trúc và các hoạt động thường
nhật và các qui trình của tổ chức, họ tích luỹ những kinh nghiệm và kiến thức để
tìm cách tốt nhất nhằm thu được giá trị từ các nguồn lực và biến chúng thành những
năng lực cốt lõi hoặc thành tiềm lực riêng của công ty. Trên thực tế, trước khi tiềm
lực của công ty có thể trở thành nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh thì các tiềm lực
này phải thực sự là tiêu biểu và phải đóng góp cho sự phát triển năng lực cốt lõi của
công ty.
1.3.3 Năng lực cốt lõi
Là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực
khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp. C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990) đưa ra hình tượng một
cái cây mà bộ rễ là năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh
phụ là những đơn vị kinh doanh, hoa lá là những sản phẩm sau cùng. Năng lực cốt
lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành

Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm: Doanh nghiệp cần
sáng suốt quyết định để đưa ra một sản phẩm mới họăc dừng cung cấp một sản
phẩm đã lỗi thời.
1.4.2 Cạnh tranh về giá
Cạnh tranh bằng giá cả có các biện pháp sau: kinh doanh với chi phí thấp;
bán với mức giá hạ và giá thấp.
Mức giá thấp có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Vì lẽ đó sản
phẩm của doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng và
cũng có nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp đó có vị trí cạnh tranh ngày càng cao.
Để có mức giá thấp cần xem xét khả năng hạ giá thành. Có càng nhiều khả
năng hạ giá thành sẽ có nhiều lợi thế so với đối thủ cạnh tranh, phụ thuộc vào nhiều
yếu tố: chi phí về kinh tế thấp; khả năng bán hàng tốt nên khối lượng bán lớn; khả
năng tài chính tốt.

23

Vì hạ giá thành sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp nên
doanh nghiệp cần lựa chọn thời điểm thích hợp để sử dụng giá cả làm vũ khí cạnh
tranh.
Một điểm nữa mà doanh nghiệp cần quan tâm khi sử dụng chính sách giá cả
là phải biết kết hợp giữa giá cả của sản phẩm với chu kỳ sống của sản phẩm đó.
Việc kết hợp này sẽ cho phép doanh nghiệp khai thác được tối đa khả năng tiêu thụ
của sản phẩm, cũng như không bị mắc vào những lỗi lầm trong việc khai thác chu
kỳ sống, đặc biệt với những sản phẩm đứng trước sự suy thoái
1.4.3 Cạnh tranh về phân phối và bán hàng
Cạnh tranh về phân phối và bán hàng được thể hiện qua các nội dung chủ
yếu sau:
- Khả năng đa dạng hoá kênh bán và chọn được kênh chủ lực. Ngày nay thì
các doanh nghiệp thường có một cơ cấu sản phẩm rất đa dạng. Thích ứng với mỗi
sản phẩm đó có các biện pháp cũng như các kênh phân phối khác nhau.

1.5.1 Đánh giá đặc điểm sản phẩm
 Chất lượng sản phẩm
Chất lượng là mối quan tâm rất lớn đối với người tiêu dùng. Khi xã hội càng
phát triển thì mối quan tâm này càng lớn. Chính vì điều này mà các doanh nghiệp
xem đây như là một yếu tố có tính chiến lược trong cạnh tranh. Chất lượng tốt và
phù hợp luôn tạo cho doanh nghiệp sức cạnh tranh cao. Ngày nay quan điểm chất
lượng tốt là phù hợp với nhu cầu khách hàng thì việc phân tích và đánh giá cần
thông qua cảm nhận của khách hàng.Trên thương trường nếu nhiều hàng hoá có
công dụng như nhau, giá cả bằng nhau thì người tiêu dùng sẽ sẵn sàng mua hàng
hoá nào có chất lượng cao hơn, đôi khi người tiêu dùng có thể sẵn sàng trả với số
tiền cao hơn để mua những sản phẩm có chất lượng cao hơn. Do vậy, đây là công cụ
đầu tiên và quan trọng mà các doanh nghiệp sử dụng để thắng các đối thủ cạnh
tranh.
 Đặc điểm bao bì

25

Bao bì nhãn mác ngoài nhiệm vụ chính để đựng, bao bọc sản phẩm bên trong
thì nó còn là một sản phẩm văn hoá thể hiện trình độ thẩm mỹ, sự sáng tạo của con
người, là sự kết hợp phức tạp của các biểu tượng, thông tin được một công ty sử
dụng như dấu hiệu để nhận biết sản phẩm của mình, có tác dụng thu hút khách hàng
và tạo ra nét đặc trưng hay phong cách riêng cho sản phẩm bao bì giúp người tiêu
dùng xác định nguồn gốc hàng hóa hay dịch vụ, còn đóng vai trò quan trọng trong
việc xúc tiến sản phẩm. Hình ảnh thiết kế trên bao bì được pháp luật bảo vệ, tránh
trường hợp bị các đối thủ cạnh tranh sao chép hay làm giả sản phẩm.
Nhận ra tầm quan trọng của bao bì sản phẩm, ngày nay, các công ty luôn chú
ý đến quá trình thiết kế và kiểm tra bao bì, mà phương pháp phổ biến hơn cả thường
được các công ty áp dụng cho sản phẩm của mình là thể hiện bốn đặc trưng trên bao
bì sản phẩm.
+ Sự rõ ràng: bao bì phải làm cho sản phẩm có thể được phân biệt dễ dàng