ÔN T P Ậ MÔN QU N TR NGU N NHÂN L CẢ Ị Ồ Ự
Câu 1. Trình bày KN, mục tiêu, chức năng và vai trò của QTNNL? Giải thích tại sao nói
rằng NNL là yếu tổ không thể thay thế trong quá trình SXKD của DN?
Trả lời.
1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:
Nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra
trong quá trình lao động và sản xuất. Nhân lực được xem là sức lao động của con người - một
nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của DN.
QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo -
phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn
nhân viên.
1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực:
QTNNL n.c u các v n v QT con ng i trong các t ch c t m vi mô nh m ứ ấ đề ề ườ ổ ứ ở ầ ằ 02
m c tiêuụ c b n sauơ ả :
- S d ng có hi u qu NNL nh m t ng ử ụ ệ ả ằ ă NSLĐ v nâng cao tính hi u qu c a tà ệ ả ủ ổ
ch c.ứ
- áp ng nhu c u ng y c ng cao c a NV, t o i u ki n cho NV c phát huy t iĐ ứ ầ à à ủ ạ đề ệ đượ ố
a các n ng l c cá nhân, c kích thích ng viên nhi u nh t t i n i l m vi c,đ ă ự đượ độ ề ấ ạ ơ à ệ và
trung th nh t n tâm v i à ậ ớ doanh nghi p.ệ
1.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực:
- Chức năng thu hút NNL chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nh/viên đối với các
phẩm chất phù hợp cho công việc của DN
- Chức năng đào tạo, phát triển chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho
nhân viên trong DN có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc
được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
- Chức năng duy trì NNL chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong
DN, bao gồm: kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ LĐ tốt đẹp
trong DN.
1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực thể hiện:
Bất kỳ DN nào khi tiến hành các hoạt động SXKD cũng đều phải hội đủ 02 yếu tố, đó là
nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới

tr ng. NNL có tính n ng ng, sáng t o v ho t ng trí óc c a con ng i ng y c ngọ ă độ ạ à ạ độ ủ ườ à à
tr nên quan tr ng.ở ọ
- NNL l ngu n l c vô t n.à ồ ự ậ XH không ngừng tiến lên, DN ngày càng phát triển và nguồn
lực con người là vô tận. Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật
chất cho XH, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người.
Câu 2 . Thế nào là hoạch định NNL? Vai trò của hoạch định NNL? Mối quan hệ của kế
hoạch NNL với kế hoạch SXKD của DN? Nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định NNL. Lập
kế hoạch nhân lực cho DN.
Tr l iả ờ
2.1 Khái niêm hoạch định NNL:
Hoạch định NNL là quá trình n.cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực
hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho DN có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù
hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Do đó, hoạch định NNL là
một trong các nội dung quan trọng nhất của công tác quản lý NNL trong các DN.
2.2 Vai trò của hoạch đinh NNL:
Trên cơ sở n.cứu các vấn đề một cách hệ thống, công tác hoạch định NNL trong nền kinh
tế thị trường được sử dụng nhằm làm giảm tối đa các bất trắc, rủi ro, giảm bớt các sai lầm và
lãng phí.
Về phương diện NNL công tác hoạch định giúp cho DN: thấy rõ phương hướng, cách thức
QTNNL của mình, bảo đảm cho DN có được đúng người cho đúng việc vào thời điểm cần thiết,
linh hoạt đối phó với những thay đổi mới trên thị trường.
2.3 Mối quan hệ của kế hoạch NNL với kế hoạch SXKD của DN:
Kế hoạch hoá NNL có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch SXKD. Quy mô và cơ cấu của lực
lượng lao động của DN phải được xác định dựa vào kế hoạch SXKD của chính DN đó. Những
loại LĐ nào cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức? Số lượng LĐ để hoàn thành mỗi loại
công việc là bao nhiêu?
Kế hoạch SXKD bao gồm: ngắn hạn, trung hạn và dài hạn và được xây dựng tương ứng
với nó cũng cần phải có kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn về NNL. Kế hoạch hóa NNL
phải xuất phát từ kế hoạch SXKD, gắn với kế hoạch SXKD và phục vụ kế hoạch SXKD của tổ
chức.

của DN.
- Độ dài thời gian của kế hoạch hóa NNL cũng ảnh hưởng đến kế hoạch hoá NNL.
- Sự thay đổi tự nhiên lực lượng lao động của DN.
Câu 3 . Tóm tắt quá trình hoạch định NNL, các phương pháp dự báo nhu cầu NNL.
Tr l i ả ờ
3.1 Tóm tắt quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Bước 1. Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng, xác định mục tiêu và chiến lược
phát triển kinh doanh cho DN
Bước 2. Phân tích hiện trạng QTNNL trong DN xác định được các điểm mạnh, điểm yếu,
những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp; đề ra chiến lược NNL phù hợp với chiến lược
phát triển KD.
Bước 3. Dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn)
hoặc xác định khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn).
Bước 4. Dự báo nhu cầu NNL (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác
định nhu cầu NNL (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn).
Bước 5. Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế
hoạch, chương trình thực hiện giúp cho DN thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả
sử dụng NNL.
Bước 6. Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL của DN trong bước 3.
Bước 7. Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
 Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoặc định nguồn nhân lực,
3
xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề
ra các biện pháp hoàn thiện.
3.2 Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực:
Dự đoán cầu nhân lực có thể sử dụng hai phương pháp: PP định tính và PP định lượng.
 Các phương pháp định tính: PP đánh giá theo chuyên gia, PP Delphi, PP chuyên gia có
sự hỗ trợ của phương tiễn kỹ thuật.
 Các phương pháp định lượng cũng thường được dùng trong công tác dự báo cầu nhân
lực như: phương pháp bình quân số học, phương pháp dự báo theo xu hướng, phương pháp hồi

công việc
Phân tích hiện
trạng quản trị
nguồn nhân lực
Dự báo/ xác
định nhu cầu
nhân lực
Phân tích
cung cầu,
khả năng
điều chỉnh
Chính
sách
Kế
hoạch/
chươn
g trình
Thực hiện
- Thu hút
- Đào tạo và phát triển
- Trả công và kích
thích
- Quan hệ lao động
Kiểm
tra, đánh
giá tình
hình
thực
hiện
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

đến sự thay đổi về cơ cấu
và chất lượng NV cũng
như sự thay đổi về quy
trình công nghệ, tổ chức
kỹ thuật của DN
3. PP hồi quy Dự báo nhu cầu NV bằng cách sử dụng công
thức toán về mối quan hệ giữa nhu cầu NV và
một số biến số như sản lượng, năng suất…
Có thể đưa nhiều biến số
ảnh hưởng đến nhu cầu
nhân viên vào dự báo
Tương đối phức tạp, đòi
hỏi kích thước mẫu lớn
và vẫn dựa vào số liệu
quá khứ
4. Sử dụng máy tính để dự báo
nhu cầu
Trên cơ sở các dự báo về khối lượng SP, DV,
t.gian cần thiết t.hiện… theo các PA tối đa, tối
thiểu và PA khả thi, theo hệ thống chương
trình lập sẵn trên máy vi tính, DN có thể mau
chóng dự báo được nhu cầu NV tương ứng
cần thiết cho t.lai.
Nhanh chóng, tiết kiệm
thời gian, chi phí
Dựa quá nhiều vào dữ
liệu quá khứ
PP ĐỊNH TÍNH NỘI DUNG ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM
1. PP đánh giá theo chuyên gia Một nhóm nhỏ các chuyên gia được mời đến
thảo luận và dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ

Mức độ A Không có mối quan hệ nào giữa ác chiến lược, chính sách kinh doanh với chiến lược, chính sách
nguồn nhân lực.
Mức độ B Vai trò của yếu tố con người ngang bằng với các yếu tố khác của quá trình SXKD (marketing, tài
chính, nghiên cứu )
Nguồn nhân lực là một yếu tố cơ bản trong quá trình thực hiện các chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
Mục tiêu kinh doanh được phân bổ từ cấp lãnh đạo cao nhất đến các cơ sở, các phòng ban chức
năng.
Mức độ C Có mối quan hệ song phương giữa các chiến lược, chính sách kinh doanh với chiến lược và chính
sách nguồn nhân lực.
Mức độ D Các chiến lược, chính sách kinh doanh và các chiến lược và chính sách nguồn nhân lực có mối
quan hệ chặt chẽ, phát triển và tác động qua lại lẫn nhau.
Nguồn nhân lực được coi là lợi thế cạnh tranh then chốt của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực không phải đơn thuần chỉ là phương tiện để thực hiện các chiến lược, chính sách
kinh doanh.
Mức độ E Chiến lược, chính sách nguồn nhân lực có vị trí then chốt quyết định trong DN
Nguồn nhân lực là một lợi thế cạnh tranh then chốt của doanh nghiệp.
Các chiến lược, chính sách kinh doanh được xây dựng và phát triển dựa trên các lợi thế cạnh tranh
của nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực trở thành động lực chủ yếu để hình thành các chiến lược, chính sách của DN.
Câu 6 . Các yếu tố ảnh hưởng đến việc dự báo nhu cầu nhân viên. Khả năng thu hút lao
động từ thị trường phụ thuộc vào những yếu tố nào?
Tr l iả ờ
6.1 Những yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu của tổ chức bao gồm:
+ Khối lượng công việc cần thiết để thực hiện
+ Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật
+ Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động
+ Cơ cấu ngành nghề thiếu yêu cầu của công việc
+ Khả năng nâng cao chất lượng của nhân viên
+ Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên

+ Tuyển từ bên ngoài: Tuyển mộ người lao động mới từ ngoài DN.
+ Sử dụng LĐ ko thường xuyên: Thuê LĐ làm việc ko trọn ngày hoặc sử dụng lao động
tạm thời để khắc phục tình hình trước mắt.
+ Thực hiện chế độ làm thêm giờ: Huy động người LĐ trong DN làm thêm giờ, nhưng
chỉ áp dụng trong thời hạn ngắn và được coi là giải pháp tình thế.
+ Sử dụng lao động vệ tinh.
8.2 Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động) DN có thể thực hiện các biện
pháp sau:
+ Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận thiếu.
+ Tạm thời không thay thế người chuyển đi.
+ Giảm giờ LĐ trong tuần, trong tháng và trong ngày nhưng phải thảo luận và thông báo
cho người LĐ biết.
+ Chia sẻ công việc
+ Nghỉ luân phiên; nghỉ không lương tạm thời khi cần lại huy động
+ Cho thuê nhân lực
+ Vận động nghỉ hưu sớm.
+ Vận động về mất sức hoặc tự thôi việc và hưởng chế độ trợ cấp một lần.
8.3 Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối) DN cần làm:
+ Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ DN.
+ Thực hiện kế hoạch hóa kế cận.
+ Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người LĐ để có thể áp dụng
tiến bộ KHKT mới
7
+ Đề bạt, thăng chức cho NV dựa vào sự thực hiện công việc, tiến bộ trong nghề nghiệp
và theo mức độ yêu cầu của công việc.
+ Tuyển mộ NV từ bên ngoài nhằm thay thế những người về hưu, chuyển đi nơi khác
Câu 9. Nêu vai trò v ch c n ng c a phòng nhân l c (phòng t ch c nhân s - h nhà ứ ă ủ ự ổ ứ ự à
chánh nhân s ) trong doanh nghi p.ự ệ
Trả lời
Vai trò: m b o cho NNL c a doanh nghi p c qu n lý v s d ng có hi u quđả ả ủ ệ đượ ả à ử ụ ệ ả

v trí v công vi c c a hị à ệ ủ ọ
u t phát tri n NNL hi uĐầ ư ể ệ
quả

. Quan hệ giữa nhân viên
và chủ doanh nghiệp
Quan h thuê m nệ ướ Quan h h p tác bình ng,ệ ợ đẳ
hai bên cùng có l i.ợ
. Định hướng hoạt động
Ng n h n v trung h nắ ạ à ạ D i h nà ạ
. L i th c nh tranhợ ế ạ
Th tr ng v công nghị ườ à ệ Ch t l ng NNLấ ượ
.C s c a n ng su t,ơ ở ủ ă ấ
ch t l ngấ ượ
Công ngh , k thu t vệ ỹ ậ à
qu n trả ị
Qu n tr , ch t l ng NNLả ị ấ ượ
v công ngh k thu tà ệ ỹ ậ
.Quy n thi t l p cácề ế ậ
chính sách, th t c cán bủ ụ ộ
Nh n c, t ch c, doanhà ướ ồ ứ
nghi pệ
Nh n c, t ch c, doanhà ướ ồ ứ
nghi pệ
. M i qố .h gi a chi nệ ữ ế
l c, chính sách ượ QT con
ng i v i chi n l c, chínhườ ớ ế ượ
sách KD
Ph c v cho chi n l c,ụ ụ ế ượ
chính sách kinh doanh

qua lại đối với QTNNL.
Quyền quản trị con người thuộc về các DN và DN được toàn quyền quyết định các vấn
đề tuyển dụng, đào tạo, trả lương, kích thích nhân viên theo quy định của luật pháp.
Câu 11. Nh ng thách th c đ i v i qu n tr ngu n nhân l c hi n nayữ ứ ố ớ ả ị ồ ự ệ
Trả lời
11.1 Thách thức từ môi trường bên ngoài:
a. Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi lớn của môi trường kd
b. Internet và các thành tựu khác của công nghệ thông tin
c. Toàn cầu hoá
d. Hệ thống luật pháp
e. Thiếu lao động lành nghề
11.2 Thách thức của tổ chức liên quan đến các vấn đề nội bộ của DN thường là sản phẩm
của các áp lực từ môi trường bên ngoài:
a. Nâng cao năng lực cạnh tranh của DN
b. Tái cấu trúc công ty
c. Thực hiện các biện pháp nâng cao quyền lực, trách nhiệm cho cấp dưới, phi tập trung,
phân quyền và tổ chức nhóm tự quản
d. Phát triển văn hoá tổ chức, đạo đức kinh doanh thích ứng với những thay đổi của môi
trường và các giá trị của công ty
e. Áp dụng công nghệ kỹ thuật phù hợp
11.3 Thách thức từ các cá nhân liên quan đến tất cả các quyết định của DN có quan hệ
nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động
a. Làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức
b. Nâng cao trách nhiệm và đạo đứ của trong kinh doanh
c. Nâng cao năng suất lao động
d. Đảm bảo công việc an toàn và ổn định
e. Kích thích động viên nhân viên trung thành với doanh nghiệp, giảm thiểu tỷ lệ
thuyên chuyển, nghỉ việc
Câu 12. Trình b y khái ni m, vai trò c a phân tích công vi cà ệ ủ ệ ?
Trả lời

sử dụng nhật ký ngày làm việc.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin thông qua các nhân viên thực
hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
13.2 Gi i thích t i sao phân tích công vi c:ả ạ ệ
Phân tích công vi c l công vi c u tiên c n ph i bi t c a m i nh QT. Phân tíchệ à ệ đầ ầ ả ế ủ ọ à
công vi c m u cho v n tuy n d ng NV, l c s cho vi c b trí NV phù h p. M tệ ởđầ ấ đề ể ụ à ơ ở ệ ố ợ ộ
nh QT không th tuy n ch n úng NV, t úng ng i v o úng vi c n u không bi tà ể ể ọ đ đặ đ ườ à đ ệ ế ế
mô t v phân tích công vi c. M c ích ch y u c a phân tích công vi c l h ng d nả à ệ ụ đ ủ ế ủ ệ à ướ ẫ
gi i thích cách th c xác nh m t cách chi ti t các ch c n ng nhi m v ch y u c aả ứ đị ộ ế ứ ă ệ ụ ủ ế ủ
công vi c v cách th c xác nh nên tuy n ch n hay b trí nh ng ng i nh th n o ệ à ứ đị ể ọ ố ữ ườ ư ế à để
th c hi n công vi c t t nh t. Tác d ng t các thông tin c a b n phân tích công vi c. ự ệ ệ ố ấ ụ ừ ủ ả ệ
- Phân tích các c i m k thu t c a công vi c v ch ra lo i nhân công c n thi tđặ để ỹ ậ ủ ệ à ỉ ạ ầ ế
th c hi n công vi c m t cách ho n h o. để ự ệ ệ ộ à ả
- nh h ng cho quá trình tuy n d ng, l a ch n v ho n thi n vi c b trí NV. XácĐị ướ ể ụ ự ọ à à ệ ệ ố
nh nhu c u o t o NV v l p k ho ch cho các ch ng trình o t o. Lên k ho chđị ầ đà ạ à ậ ế ạ ươ đà ạ ế ạ
b nhi m v thuyên chuy n công tác cho NV. ổ ệ à ể
- Xây d ng h th ng ánh giá công vi c, x p h ng công vi c l m c s cho vi cự ệ ố đ ệ ế ạ ệ à ơ ở ệ
xác nh h th ng ti n l ng v m c thù lao c n thi t cho m i công vi c. đị ệ ố ề ươ à ứ ầ ế ỗ ệ
- Qua mô t công vi c có th ch ra c nh ng y u t có h i cho s c kho v anả ệ ể ỉ đượ ữ ế ố ạ ứ ẻ à
to n c a ng i lao ng. N u nh ng y u t có h i n y không th kh c ph c c thì c nà ủ ườ độ ế ữ ế ố ạ à ể ắ ụ đượ ầ
thi t ph i thi t k l i công vi c lo i tr chúng. ế ả ế ế ạ ệ để ạ ừ
10
Câu 14. Trình b y n i dung bà ộ n mô t công vi c, b n tiêu chu n công vi c. Xây d ngả ả ệ ả ẩ ệ ự
b n mô t công vi c, b n tiêu chu n công vi c. ả ả ệ ả ẩ ệ
Trả lời
14.1 B n mô t công vi c:ả ả ệ
Bản mô tả công việc là văn bản nêu ra các nhiệm vụ và trách nhiệm liên quan tới một
công việc được giao và những điều kiện đối với người làm nhiệm vụ đó. Bản mô tả công việc
phải được viết bằng ngôn ngữ đơn giản, tạo ra sự so sánh với các công việc khác và dễ hiểu đối

công tác, kh n ng gi i quy t v n , các k n ng khác v các c i m cá nhân thíchả ă ả ế ấ đề ỹ ă à đặ để
h p cho công vi c. B n tiêu chu n công vi c giúp chúng ta hi u c DN c n lo i NVợ ệ ả ẩ ệ ể đượ ầ ạ
nh th n o th c hi n công vi c t t nh t.ư ế à để ự ệ ệ ố ấ Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của
công việc cũng rất đa dạng, phong phú. Những yêu cầu chung của bảng tiêu chuẩn công việc là:
- Trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá đào tạo đã qua.
- Các môn học chủ yếu của các khoá được đào tạo, kết quả thi các môn học chủ yếu và tốt
nghiệp.
- Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ gì và mức độ về đọc, nghe và viết.
- Thâm niên công tác trong nghề và các thành tích đã đạt được.
11
- Tuổi đời; Sức khoẻ; Ngoại hình; Năng khiếu đặc biệt và các yêu cầu đặc biệt.
- Hoàn cảnh gia đình; Tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá nhân.
- Các tiêu chuẩn đặc thù khác theo yêu cầu của công việc.
14.3 Xây d ng b n mô t công vi c, b n tiêu chu n công vi c. ự ả ả ệ ả ẩ ệ
Xây dựng Bản mô tả công việc có thể tiến hành theo 4 bước:
Bước 1. Lập kế hoạch. Việc chuẩn bị tốt dẫn tới kết quả tốt. Giai đoạn chuẩn bị cần phải
xác định các trách nhiệm chính và công tác kiểm tra đánh giá?
- Công việc đó nhằm đạt được cái gì? (Nhiệm vụ)
- Người đảm đương công việc đó cần phải nỗ lực như thế nào? (Trách nhiệm)
- Kết quả công việc được đánh giá như thế nào? (Kiểm tra)
Bước 2. Thu thập thông tin. Điều quan trọng là thu thập thông tin đầy đủ để đặt công việc
vào một hoàn cảnh có liên quan đến các công việc khác trong cơ cấu tổ chức và thông báo về
các mối quan hệ có liên quan. Vị trí công việc được miêu tả rõ nhất bằng sơ đồ.
Bước 3. Phác thảo bản mô tả công việc. Điều này nghĩa là chuyển những thông tin đã thu
thập thành bản mô tả công việc nhằm mục đích giúp người làm công việc đó và người quản lý
có thể hình dung cùng một bức tranh giống nhau và bao quát được phạm vi công việc. Bản mô
tả công việc có thể do người làm công việc đó hoặc người quản lý soạn, đôi khi người quản lý
viết bản thảo sau khi đã thảo luận với người đảm đương công việc.
Bước 4. Phê chuẩn bản mô tả công việc. Người làm công việc đó và người quản lý phải
cùng nhau thảo luận và nhất trí về văn bản mô tả công việc. Người làm công việc đó và người

Phân tích công việc để xây dựng bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc
Bước 2: Lựa chọn bài trắc nghiệm
Lựa chọn các bài trắc nghiệm có các nội dung yêu cầu đánh giá nhân viên theo dự đoán
là phù hợp và quan trọng nhất đối với việc thực hiện cv
Bước 3: Tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm
Có thể áp dụng hai cách tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm
- Áp dụng đối với các NVS đang thực hiện công việc và đối chiếu kết quả thực hiện công
việc hàng ngày của nv đối với kết quả trắc nghiệm
- Áp dụng với các ứng viên trước khi tuyển chọn chính thức
Bước 4 : Rút kinh nghiệm, hoàn chỉnh.
15.2 Các hình thức bài trắc nghiệm:
HÌNH THỨC TRẮC NGHIỆM MỤC ĐÍCH ĐÁNH GIÁ
ỨNG DỤNG TUYỂN CHỌN LOẠI
ỨNG VIÊN NÀO
Trắc nghiệm trí thông minh Sự thông minh, khả năng học vấn Quản trị gia, cán bộ chuyên môn, kỹ
thuật
Trắc nghiệm các khả năng hiểu biết
đặc biệt (ngôn ngữ, toán học, tư duy
không gian ….)
Các năng khiếu đặc biệt cần thiết cho các
công việc chuyên môn
Các cán bộ chuyên môn kỹ thuật
Sự khéo léo Sự khéo léo tay chân Công nhân kỹ thuật trong các dây
chuyền lắp ráp điện tử, sửa đồng hồ…
Trắc nghiệm về cá nhân Xúc cảm, động cơ cá nhân, tính tình, mức
độ tự tin, khả năng hoà đồng với người
khác, trung thực, khí chất …
Quản trị gia, cán bộ chuyên môn, kỹ
thuật, thư ký, nhân viên bán hàng …
Trắc nghiệm về sở thích Lĩnh vực hoạt động nghề nghiệp phù hợp Phát triển nghề nghiệp

người”.
- Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiến hành
nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ bảo đảm cho DN chọn được
những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mang lại những thành công cho DN. Ngược lại,
nếu tiến hành tuỳ tiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn chẳng những không mang lại lợi
ích gì, mà đôi khi còn là trung tâm gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, xáo trộn đơn vị, và thậm
chí đến mức phải sa thải người này và để rồi lại phải tuyển người mới. Điều đó đã không mang
lại thành công cho DN, mà còn gây lãng phí rất nhiều lần cho DN.
17.2 Phân biệt tuyển mộ, tuyển chọn.
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động từ
bên ngoài xã hội và từ bên trong tổ chức.
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào
các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số
những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra
được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất
quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt
sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ
chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải
tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các
công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp,
các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.
17.3 Tóm tắt quá trình tuyển chọn - tuyển dụng nhân lực.
Quá trình tuyển chọn gồm 10 bước sau.
Bước 1. Chuẩn bị tuyển dụng
- Thành lập Hội đồng tuyển dụng, qui định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn Hội
đồng tuyển dụng.
- N.cứu kỹ các văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, DN liên quan đến tuyển
dụng.
- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn.

- Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin của các
ứng viên khi nộp đơn xin việc:
- Phỏng vấn theo mẫu
- Phỏng vấn theo tình huống
- Phỏng vấn theo mục tiêu
- Phỏng vấn không có hướng dẫn
- Phỏng vấn căng thẳng
- Phỏng vấn theo nhóm
- Phỏng vấn hội đồng
Bước 7. Xác minh, điều tra
- Là q.trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng
tốt.
- Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực
hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm
tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai
trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra
lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.
Bước 8. Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên
- Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi
không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là
phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên.
Bước 9. Ra quyết định quyển dụng
- Cần xem xét một cách hệ thống các t.tin về ứng viên, phát triển bản tóm tắt về ứng
viên.
- Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo
15
theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng
đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào PP đánh giá chủ
quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm.
 Mọi bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, nhưng bước quan trọng nhất

- Chu n b i ng cán b qu n lý, chuyên môn k c n. o t o v phát tri n giúpẩ ị độ ũ ộ ả ế ậ Đà ạ à ể
cho nhân viên có c nh ng k n ng c n thi t cho các c h i th ng ti n v thay th chođượ ữ ỹ ă ầ ế ơ ộ ă ế à ế
các cán b qu n lý, chuyên môn khi c n thi t.ộ ả ầ ế
i v i ng i lao ng:Đố ớ ườ độ
- T o ra tính chuyên nghi p v s g n bó gi a ng i lao ng v doanh nghi pạ ệ à ự ắ ữ ườ độ à ệ .
- Tr c ti p giúp nhân viên th c hi n công vi c t t h n, c bi t khi nhân viên th cự ế ự ệ ệ ố ơ đặ ệ ự
hi n công vi c không áp ng c các tiêu chu n m u, ho c khi nhân viên nh n côngệ ệ đ ứ đượ ẩ ẫ ặ ậ
vi c m i.ệ ớ
- C p nh t các k n ng, ki n th c m i cho nhân viên, giúp h có th áp d ng th nhậ ậ ỹ ă ế ứ ớ ọ ể ụ à
công các thay i công ngh , k thu t trong doanh nghi p.đổ ệ ỹ ậ ệ
- áp ng c nhu c u v nguy n v ng phát tri n c a ng i lao ng. c trangĐ ứ đượ ầ à ệ ọ ể ủ ườ độ Đượ
b nh ng k n ng chuyên môn c n thi t s kích thích nhân viên th c hi n công vi c t tị ữ ỹ ă ầ ế ẽ ự ệ ệ ố
h n, t c nhi u th nh tích t t h n, mu n c trao nh ng nhi m v có tính tháchơ đạ đượ ề à ố ơ ố đượ ữ ệ ụ
th c cao h n có nhi u c h i th ng ti n h n.ứ ơ ề ơ ộ ă ế ơ
- T o cho ng i lao ng có cách nhìn, cách t duy m i trong công vi c c a h , óạ ườ độ ư ớ ệ ủ ọ đ
c ng chính l c s phát huy tính sáng t o c u ng i lao ng trong công vi c.ũ à ơ ởđể ạ ả ườ độ ệ
16
18.2 Quá trình tiến hành hoạt động đào tạo nguồn nhân lực
+ Phân tích nh c u o taoư ầ đà
+ Th c hi n quá trình o t oự ệ đà ạ
+ ánh giá quy trình o t oĐ đà ạ
Câu 19 . Các hình thức đào tạo NNL? Nhu cầu đào tạo được xác định như thế nào?
Tr l i ả ờ

19.1 Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực: có nhi u tiêu th c phân lo i hình th c oề ứ ạ ứ đà
t o khác nhau.ạ
 Theo nh h ng n i dung o t o, có hai hình th c:đị ướ ộ đà ạ ứ
• o t o nh h ng công vi c. ây l hình th c o t o v k n ng th c hi n m tĐà ạ đị ướ ệ Đ à ứ đà ạ ề ỹ ă ự ệ ộ
lo i công vi c nh t nh, nhân viên có th s d ng k n ng n y l m vi c trong nh ngạ ệ ấ đị ể ử ụ ỹ ă à để à ệ ữ
doanh nghi p khác nhau.ệ

• o t o t i ch c áp d ng i v i s cán b , nhân viên v a i l m v a tham gia cácĐà ạ ạ ứ ụ đố ớ ố ộ ừ đ à ừ
khoá o t o. Th i gian o t o có th th c hi n ngo i gi l m vi c ki u các l p bu i t iđà ạ ờ đà ạ ể ự ệ à ờ à ệ ể ớ ổ ố
ho c có th th c hi n trong m t ph n th i gian l m vi c, ví d , m i tu n h c m t s bu iặ ể ự ệ ộ ầ ờ à ệ ụ ỗ ầ ọ ộ ố ổ
ho c m i quý t p trung h c m t v i tu n,v.v tu theo i u ki n c th c a t ng aặ ỗ ậ ọ ộ à ầ ỳ đề ệ ụ ể ủ ừ đị
ph ng hay doanh nghi p.ươ ệ
• L p c nh xí nghiêp th ng áp d ng o t o nhân viên m i cho doanh nghi pớ ạ ườ ụ để đà ạ ớ ệ
17
l n. Doanh nghi p có c s o t o riêng nh m tuy n sinh o t o nh ng ngh ph bi n,ớ ệ ơ ởđà ạ ằ ể đà ạ ữ ề ổ ế
l a ch n nh ng sinh viên su t s c c a khoá o t o, tuy n v o l m vi c trong doanhự ọ ữ ấ ắ ủ đà ạ ể à à ệ
nghi p. H c viên s h c lý thuy t t i l p sau ó tham gia th c h nh ngay t i các phânệ ọ ẽ ọ ế ạ ớ đ ự à ạ
x ng trong doanh nghi p. ưở ệ
Các l p o t o n y th ng r t hi u qu , h c viên v a n m v ng v lý thuy t, v aớ đà ạ à ườ ấ ệ ả ọ ừ ắ ữ ề ế ừ
l m quen v i i u ki n l m v c, th c h nh ngay t i doanh nghi p, th i gian o t oà ớ đề ệ à ịệ ự à ạ ệ ờ đà ạ
ng n, chi phí o t o th p. Tuy nhiên, ch có nh ng doanh nghi p l n m i có kh n ngắ đà ạ ấ ỉ ữ ệ ớ ớ ả ă
t ch c hình th c o t o ki u các l p c nh xí nghi p.ổ ứ ứ đà ạ ể ớ ạ ệ
• Kèm c p t i ch l hình th c o t o theo ki u v a l m v a h c, ng i có trìnhặ ạ ỗ à ứ đà ạ ể ừ à ừ ọ ườ
l nh ngh cao (ng i h ng d n) giúp ng i m i v o ngh ho c có trình l nhđộ à ề ườ ướ ẫ ườ ớ à ề ặ độ à
ngh th p (ng i h c). Quá trình o t o di n ra ngay t i n i l m vi c).ề ấ ườ ọ đà ạ ễ ạ ơ à ệ
 Theo a i m ho c n i o t o, có các hình th c.đị để ặ ơ đà ạ ứ
• o t o t i n i l m vi cĐà ạ ạ ơ à ệ
• o t o ngo i n i l m vi c Đà ạ à ơ à ệ
 Theo i t ng h c viên, có các hình th c:đố ượ ọ ứ
• o t o m i áp d ng i v i các ng i lao ng ph thông, ch a có trình l nhĐà ạ ớ ụ đố ớ ườ độ ổ ư độ à
ngh m c dù ng i lao ng có th m i l n u i l m vi c ho c ã i l m vi c nh ngề ặ ườ độ ể ớ ầ đầ đ à ệ ặ đ đ à ệ ư
ch a có k n ng th c hi n công vi c.ư ỹ ă để ự ệ ệ
• o t o l i áp d ng i v i nh ng lao ng ã có k n ng, trình l nh nghĐà ạ ạ ụ đố ớ ữ độ đ ỹ ă độ à ề
nh ng c n i ngh do yêu c u c a doanh nghi p.ư ầ đổ ề ầ ủ ệ
 Vi c l a ch n hình th c o t o n o mang l i hi u qu cao nh t ph c thu cệ ự ọ ứ đà ạ à để ạ ệ ả ấ ụ ộ
v o các yêu c u v quy mô o t o, m c ph c t p, n i dung c n o t o v i u ki nà ầ ề đà ạ ứ độ ứ ạ ộ ầ đà ạ àđ ề ệ
trang b k thu t, t i chính,v.v c th trong t ng doanh nghi p.ị ỹ ậ à ụ ể ừ ệ

+ Hca: H s ca l m vi c c a máy móc trang thi t bệ ố à ệ ủ ế ị
+ n: S l ng máy móc, trang b cho m t nhân viên k thu t ph trách.ố ượ ị ộ ỹ ậ ụ
- Ph ng pháp ch s .ươ ỉ ố
D oán nhu c u nhân viên k thu t c n c v o ch s t ng c a s n ph m, ch sự đ ầ ỹ ậ ă ứ à ỉ ố ă ủ ả ẩ ỉ ố
t ng c a nhân viên k thu t trên t ng s nhân viên v ch s t ng n ng su t lao ng ă ủ ỹ ậ ổ ố à ỉ ố ă ă ấ độ ở
k k ho ch.ỳ ế ạ
+ IKT: Ch s t ng nhân viên k thu tỉ ố ă ỹ ậ
+ ISF: Ch s t ng s n ph mỉ ố ă ả ẩ
+ It: Ch s t ng t tr ng nhân viên k thu t trên t ng s nhân viênỉ ố ă ỷ ọ ỹ ậ ổ ố
+ Iw: Ch s t ng n ng su t lao ngỉ ố ă ă ấ độ
Ph ng pháp n y cho s li u không chính xác b ng 2 ph ng pháp trên, th ngươ à ố ệ ằ ươ ườ
dùng d oán nhu c u nhân viên k thu t cho các công ty l n trong các k ho ch d iđể ựđ ầ ỹ ậ ớ ế ạ à
h n.ạ
- Ph ng pháp tr c ti p.ươ ự ế
C n c v o b ng phân tích công vi c v phân tích tình hình th c hi n công vi c,ă ứ à ả ệ à ự ệ ệ
c n c v o c c u t ch c c a các doanh nghi p xác nh tr c ti p s l ng nhân viênă ứ à ơ ấ ổ ứ ủ ệ để đị ự ế ố ượ
k thu t t ng lo i.ỹ ậ ừ ạ
Ph ng pháp n y t ng i ph c t p, lâu nh ng chính xác. Sau khi xác nh cươ à ươ đố ứ ạ ư đị đượ
nhu c u nhân viên k thu t c n có k tri n v ng, c n xác nh nhu c u b sung nhânầ ỹ ậ ầ ở ỳ ể ọ ầ đị ầ ổ
viên k thu t bao g m.ỹ ậ ồ
ii
i
i
HQ
T
KT =
n
HCaSM
KT
*

Các ph ng pháp o t o nâng cao n ng l c k thu tươ đà ạ ă ự ỹ ậ :
 o t o t i n i l m vi cĐà ạ ạ ơ à ệ .
- L hình th c o t o h c viên cách th c th c hi n công vi c ngay trong quá trìnhà ứ đà ạ ọ ứ ự ệ ệ
l m vi c. Thông th ng t t c m i ng i, t nhân viên th ký h nh chính n giám cà ệ ườ ấ ả ọ ườ ừ ư à đế đố
doanh nghi p u ít nhi u nh n c s o t o t i n i l m vi c khi h tham gia th cệ đề ề ậ đượ ự đà ạ ạ ơ à ệ ọ ự
hi n công vi c c a doanh nghi p. ệ ệ ủ ệ
- Nhi u chuyên gia cho r ng ó l hình th c chung nh t, ph bi n r ng rãi nh t về ằ đ à ứ ấ ổ ế ộ ấ à
thi t th c nh t o t o ế ự ấ đểđà ạ NV nh ng k n ng c b n phù h p v c n thi t cho vi c th cữ ỹ ă ơ ả ợ à ầ ế ệ ự
hi n công vi c. Vi c o t o th ng xuyên do các ệ ệ ệ đà ạ ườ NV l nh ngh v các gi ng viênà ề à ả
h ng d n th c hi n.ướ ẫ ự ệ
Các d ng o t o n i l m vi c.ạ đà ạ ơ à ệ
- Kèm c p h ng d n t i ch . ây l hình th c ph bi n nh t. Cách th c t ch cặ ướ ẫ ạ ỗ Đ à ứ ổ ế ấ ứ ổ ứ
n gi n nh t cho h c viên quan sát, ghi nh , h c t p v l m theo gi ng viên. Th ngđơ ả ấ để ọ ớ ọ ậ à à ả ườ
c áp d ng o t o nhân viên v n h nh máy, nhân viên bán h ng ho c o t o cácđượ ụ đểđà ạ ậ à à ặ đà ạ
tr lý giám c th nh các qu n tr gia c p cao c a doanh nghi p. ợ đố à ả ị ấ ủ ệ
- Luân phiên thay i công vi c.Các h c viên th ng l các th c t p viên v qu nđổ ệ ọ ườ à ự ậ ề ả
tr , h c luân phiên chuy n t công vi c c a phòng ban n y sang công vi c c a phòngị ọđượ ể ừ ệ ủ à ệ ủ
ban khác.
o t o n i l m vi c có u i mĐà ạ ơ à ệ ư để :
+ n gi n, có th o t o nhi u ng i cùng m t lúc.Đơ ả ểđà ạ ề ườ ộ
+ ít t n kém, th i gian o t o ng n. H c viên trong quá trình h c t p t o ra s nố ờ đà ạ ắ ọ ọ ậ ạ ả
ph m, không c n các ph ng ti n h c t p chuyên bi t nh phòng h c, i ng cán bẩ ầ ươ ệ ọ ậ ệ ư ọ độ ũ ộ
gi ng d y riêng.ả ạ
+ H c viên h c c ngay cách gi i quy t các v n th c ti n v mau chóng cóọ ọ đượ ả ế ấ đề ự ễ à
các thông tin ph n h i v k t qu h c t p, th c hi n công vi c c a h c viên.ả ồ ề ế ả ọ ậ ự ệ ệ ủ ọ
o t o n i l m vi c có nh cĐà ạ ơ à ệ ượ :
+ Ng i h ng d n (ườ ướ ẫ NV l nh ngh ) có th c m th y nhân viên m i l m i nguyà ề ể ả ấ ớ à ố
hi m i v i v n công n vi c l m c a h v ph n trách nhi m thêm v m t o t oể đố ớ ấ đề ă ệ à ủ ọ à ầ ệ ề ặ đà ạ
20
có th s l b t l i i v i h . ể ẽ à ấ ợ đố ớ ọ

th i gian m i phòng ban c a doanh nghi p. H s h c c ph ng pháp kinh doanh,ờ ở ỗ ủ ệ ọ ẽ ọ đượ ươ
ph ng pháp th c hi n công vi c c a m i phòng ban b ng cách tr c ti p.ươ ự ệ ệ ủ ỗ ằ ự ế
Ph ng pháp n y có các u i m:ươ à ư để
+ Giúp cho th c t p viên tránh c tình tr ng trì tr do th ng xuyên c gi iự ậ đượ ạ ệ ườ đượ ớ
thi u v nh ng i m m i, nh ng cách nhìn khác nhau c a m i phòng ban.ệ ề ữ để ớ ữ ủ ỗ
+ S thay i công vi c theo chu k góp ph n phát tri n qự đổ ệ ỳ ầ ể .h h p tác gi a cácệ ợ ữ
phòng ban.
- Kèm c p tr c ti p t i n i l m vi c: ặ ự ế ạ ơ à ệ Th c t p viên l m vi c tr c ti p v i ng i mự ậ à ệ ự ế ớ ườ à
h s thay th . Ng i n y có trách nhi m h ng d n th c t p viên cách th c gi i quy tọ ẽ ế ườ à ệ ướ ẫ ự ậ ứ ả ế
t t c các v n trong ph m vi trách nhi m. i u n y giúp các nh qu n tr b t cấ ả ấ đề ạ ệ Đề à à ả ị ớ đượ
m t s trách nhi m. Còn th c t p viên h c c cách gi i quy t th c t .ộ ố ệ ự ậ ọ đượ ả ế ự ế
- o t o giám c tr : Đà ạ đố ẻ o t o giám c tr l ph ng pháp o t o các th c t pĐà ạ đố ẻ à ươ đà ạ ự ậ
viên qu n tr c p trung v các kinh nghi m trong vi c phân tích các v n c a công tyả ị ấ ề ệ ệ ấ đề ủ
b ng cách m i h v o v trí c a các giám c tr v a ra ng l i chính sách c aằ ờ ọ à ị ủ đố ẻ à đư đườ ố ủ
doanh nghi p.ệ
M c ích c a ph ng pháp n y giúp các th c t p viên n m c kinh nghi m raụ đ ủ ươ à ự ậ ắ đượ ệ
quy t nh, l p chính sách v phân tích các v n c a doanh nghi p c ng v cácế đị ậ à ấ đề ủ ệ ở ươ ị
giám c i u h nh c a DN.đố đề à ủ
- H c t p qua h nh ng: ọ ậ à độ ây l Đ à PP o t o đà ạ QT, trong ó các th c t p viên cđ ự ậ đượ
phép gi nh to n b th i gian cho vi c phân tích v gi i quy t các v n trong cácà à ộ ờ ệ à ả ế ấ đề
phòng ban khác ho c doanh nghi p khác. Các th c t p viên sinh ho t theo nhóm t iặ ệ ự ậ ạ đề à
kho ng t 4 n 5 ng i, h g p nhau sau m t kho ng th i gian nh t nh th o lu n,ả ừ đế ườ ọ ặ ộ ả ờ ấ đị để ả ậ
21
ánh giá các k t qu ã t c.đ ế ảđ đạ đượ
u i m c a ph ng pháp n y l :Ư để ủ ươ à à
- Giúp cho h c viên có kinh nghi m trong vi c gi i quy t các v n th c t , gópọ ệ ệ ả ế ấ đề ự ế
ph n phát tri n n ng l c t ch c, ho ch nh v phân tích các v n .ầ ể ă ự ổ ứ ạ đị à ấ đề
- T o nên s h p tác t t p gi a các phòng ban trong doanh nghi p.ạ ự ợ ố đẹ ữ ệ
Nh c i m c a ph ng pháp. các nh qu n tr th ng ph i t n nhi u th i gian l mượ để ủ ươ à ả ị ườ ả ố ề ờ à
các công vi c m l ra các th c t p viên có th giúp h th c hi n ng th i, các th c t pệ à ẽ ự ậ ể ọ ự ệ đồ ờ ự ậ