LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:
Đề tài luận văn thạc sĩ : “Một số giải pháp nâng cao năng lực canh tranh của Công ty
Cổ phần dược Khánh Hòa đến năm 2020” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu
khoa học và làm việc nghiêm túc của tôi. Nếu có gì sai trái, tôi xin hoàn toàn chịu
trách nhiệm.

Nha trang, tháng 05 năm 2012
Tác giả Nguyễn Thị Bích Ly
LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm
giúp đỡ của các thầy, cô, các tổ chức cũng như gia đình và bạn bè.
Xin trân trọng cảm ơn Phó giáo sư – Tiến sĩ Nguyễn Thị Liên Diệp, người
hướng dẫn khoa học chính của luận văn này đã hướng dẫn và giúp đỡ em rất tận tình
về mọi mặt nhằm thực hiện thành công đề tài.
Xin trân trọng cảm ơn Tiến sĩ Đỗ Thị Thanh Vinh, trưởng khoa Kinh tế, quý
thầy cô khoa Kinh tế, phòng Đào tạo Đại học và Sau đại học, Trường Đại học Nha
Trang đã hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện thành công đề tài.
Xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo và tập thể Công ty Cổ phần dược Khánh Hòa đã
cung cấp nhiều thông tin và các tài liệu tham khảo giúp tôi thực hiện thành công đề tài.
Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo Sở Y tế Khánh Hòa đã tạo mọi điều kiện và
động viên giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện đề tài.
Cuối cùng xin trân trọng cảm ơn các thầy, cô trong hội đồng bảo vệ luận văn đã
góp ý về những thiếu sót không thể tránh khỏi trong đề tài này.
Học viên


1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 05

1.1.2 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh 06

1.1.3 Khái niệm năng lực cạnh tranh (Khả năng cạnh tranh) 07

1.1.4 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh 09

1.2 Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
09

1.2.1 Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp 09

1.2.1.1 Tổ chức quản lý của doanh nghiệp 09

1.2.1.2 Lao động trong doanh nghiệp 10

1.2.1.3 Năng lực tài chính của doanh nghiệp 10

1.2.1.4 Khả năng liên kết và hợp tác với các doanh nghiệp khác 11

1.2.1.5 Máy móc thiết bị, công nghệ 12

1.2.1.6 Năng lực marketing 12

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp 13

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô 14

1.2.2.2 Môi trường ngành 15

2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm qua
37

2.3 Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

37

2.3.1 Phân tích các yếu tố bên trong 37

2.3.1.1 Tình hình lao động trong doanh nghiệp 37

2.3.1.2 Tình hình tài chính của doanh nghiệp 41

2.3.1.3 Khả năng liên kết – hợp tác với các với các doanh nghiệp khác 44

2.3.1.4 Máy móc thiết bị, công nghệ 44
2.3.1.5 Hoạt động marketing 44

2.3.1.6 Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị 59

2.3.1.7 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 60

2.3.2 Tác động từ môi trường bên ngoài 61

2.3.2.1 Phân tích các yếu tố vĩ mô 61

2.3.2.2 Phân tích các yếu tố vi mô 69

2.3.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 84



3.2.2.2 Nhóm giải pháp S – T 93

3.2.3 Một số giải pháp khắc phục điểm yếu 95

3.2.3.1 Nhóm giải pháp W – O 95

3.2.3.2 Nhóm giải pháp W – T 98

3.2.4 Một số giải pháp hỗ trợ 100

3.3 Kiến nghị
102

3.3.1 Về phía nhà nước 102

3.3.2 Về phía ngành 103

3.3.3 Về phía doanh nghiệp 103

KẾT LUẬN 105

TÀI LIỆU THAM KHẢO 106

PHỤ LỤC 107
DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
− Ma trận IFE ( Internal factors environment matrix): Ma trận đánh giá các

Bảng 2.12. Địa bàn phân phối sản phẩm 50
Bảng 2.13. Tỷ lệ phân phối sản phẩm từng vùng 51
Bảng 2.14. Phân phối sản phẩm tại các thành phố lớn 52
Bảng 2.15. Tỷ lệ % tiêu thụ sản phẩm giữa các thành phố 52
Bảng 2.16. Thị phần của Công ty tại các vùng 53
Bảng 2.17. Thị phần của Công ty tại 5 Thành phố lớn 54
Bảng 2.18. Phân khúc thị trường sản phẩm 54
Bảng 2.19. Thị phần sản phẩm công ty đạt được 55
Bảng 2.20. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 57
Bảng 2.21: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 76
Bảng 2.22 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 79
Bảng 3.1. Các chỉ tiêu của Công ty 87
Bảng 3.2. Ma trận Swot 88
Hình 2.4. Đồ thị thể hiện độ phủ thị trường với thuốc giun Fubenzon

47
Hình 2.5. Đồ thị thể hiện độ phủ thị trường của các loại thuốc

48
Hình 2.6. Đồ thị thể hiện độ phủ thị trường đối với thuốc EFF-
PHAVITAMIN C

49
Hình 2.7. Đồ thị thể hiện độ phủ thị trường đối với thuốc EFF-PHA
MULTVITAMIN C

49
Hình 2.8. Đồ thị thể hiện tỷ lệ tiêu thụ tại từng vùng

51
Hình 2.9. Đồ thị thể hiện sản phẩm được tiêu thụ so với ngành

53
Hình 2.10. Đồ thị thể hiện thị phần tại các vùng

53
Hình 2.11. Đồ thị thể hiện thị phần tiêu thụ tại 5 thành phố lớn

54
Hình 2.12.Biểu đồ thể hiện mức tiêu dùng và chi tiêu tiền thuốc

58
Hình 2.13. Biểu đồ thể hiện mức độ tăng trưởng và tiêu dùng thuốc

cao hơn nhiều. Do đó, các nhà quản lý phải luôn tự đổi mới và nâng cao chất lượng
sản phẩm của mình.
Với lợi thế về dân số đông và trẻ, Việt Nam là một thị trường tiêu thụ tiềm năng
đối với các doanh nghiệp sản xuất thuốc trong nước cũng như đa quốc gia. Do đó các
doanh nghiệp trong nước phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ nước
ngoài, đặc biệt khi thời hạn bảo hộ các doanh nghiệp dược trong nước sau khi gia nhập
WTO đã sắp hết (sau 5 năm kể từ khi gia nhập).
Sự cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt. Điều này đến từ cả hai phía:
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp dược phẩm trong nước với các doanh nghiệp dược
phẩm nước ngoài và cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước với nhau.
Sự canh tranh của các doanh nghiệp sản xuất dược phẩm trong nước ngày càng
gay gắt. Bên cạnh đó sự xâm nhập của các công ty dược phẩm nước ngoài thông qua
hệ thống phân phối là các địa lý thuốc đã khiến cho hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn hơn.
Dược phẩm luôn là một ngành có tính chất đặc biệt đối với xã hội và có ảnh
hưởng rất lớn đến cuộc sống vì nó quyết định sự sống và sức khỏe của con người.
Chính vì sự quan trọng đó và những áp lực của dược nuớc ngoài mà chúng ta
cần phải phát triển ngành dược trong nước để có thể thay thế và phát triển bảo vệ cuộc
sống người dân tốt hơn.
Công ty Cổ phần Dược Khánh Hòa cũng là một doanh nghiệp dược trong nước
và với mục tiêu phát triển đáp ứng được nhu cầu sử dụng thuốc cần phải nâng cao khả
năng cạnh tranh của Công ty trong tình hình thị trường Dược phẩm đang có những
thay đổi lớn.
Với những lý do trên, em đã chọn đề tài: “Một số giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh của Công ty cổ phần dược phẩm Khánh Hòa” để nghiên cứu.
-2-
II. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu là Công ty Cổ phần dược Khánh Hòa.
- Phạm vi nghiên cứu trong luận văn là những sản phẩm sản xuất và kinh
doanh từ dược của Công ty Cổ phần dược Khánh Hòa đến năm 2011.

b. Số liệu thứ cấp
- Số liệu được thu thập nội bộ trong công ty từ các phòng kinh doanh, kế
toán, nhân sự từ năm 2009 – 2011.
- Số liệu thu thập được từ Website của tổng cục thống kê, cục quản lý
dược.
- Thu thập thông tin trên các chuyên đề, đài báo, các Website.
3. Phương pháp thực hiện
- Đánh giá các yếu tố vĩ mô (bên ngoài): Sử dụng ma trận EFE
- Đánh giá các yếu tố vi mô (nội bộ bên trong): Sử dụng ma trận IFE.
Phân tích môi trường nội bộ công ty : Phân tích các yếu tố cơ sở vật chất, các
yếu tố Marketing, các yếu tố nghiên cứu và phát triển, các yếu tố về tài chính và
các yếu tố về nguồn nhân lực trong công ty.
- Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty so với các đối thủ cạnh
tranh:
- Sử dụng hình ảnh ma trận cạnh tranh.
- Hình thành các phương án giải pháp: Sử dụng ma trận SWOT.
V. Những đóng góp của luận văn
1. Ý nghĩa khoa học
- Hệ thống hóa các lý thuyết, quan điểm về năng lực cạnh tranh.
- Chứng minh các lý thuyết về cạnh tranh có giá trị trong thực tiễn.
2. Ý nghĩa thực tiễn
- Chứng minh các lý thuyết về năng lực cạnh tranh có giá trị trong thực
tiễn áp dụng tại Công ty Cổ phần dược Khánh Hòa.
-4-
- Tìm ra được cơ sở và căn cứ khoa học nhằm cung cấp thông tin cơ bản
về thực trạng cũng như nguyên nhân và các vấn đề tồn tại về lợi thế cạnh tranh
trong quá trình sản xuất kinh doanh của công ty.
- Là tài liệu cơ bản giúp công ty có thể có những giải pháp thích hợp và là
cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo về sau.
VI. Bố cục luận văn

Đối với xã hội, cạnh tranh là động lực quan trọng nhất để huy động nguồn lực
của xã hội vào sản xuất kinh doanh hàng hoá, dịch vụ còn thiếu. Qua đó nâng cao năng
lực sản xuất của toàn xã hội. Trong cạnh tranh, các doanh nghiệp yếu kém bị đào thải,
doanh nghiệp mới xuất hiện. Doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả sẽ tiếp tục tồn tại và
phát triển, nhờ đó nguồn lực xã hội được sử dụng hợp lý, là cơ sở, tiền đề cho sự thành
công trong việc tăng trưởng nền kinh tế ở mỗi quốc gia.
Như vậy, cạnh tranh được hiểu và được khái quát một cách chung nhất là cuộc
ganh đua gay gắt giữa các chủ thể đang hoạt động trên thị trường với nhau, kinh doanh
cùng một loại sản phẩm hoặc những sản phẩm tương tự có thể thay thế lẫn nhau nhằm
chiếm lĩnh thị phần và tăng lợi nhuận.
-6-
1.2.2 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh
Theo quan điểm của các nhà kinh tế cổ điển thì các yếu tố sản xuất như: Đất
đai, vốn, lao động, những yếu tố tài sản hữu hình là nguồn lực quan trọng tạo nên lợi
thế cạnh tranh. Khi các yếu tố đó của Doanh nghiệp được đánh giá cao hơn của tổ chức
khác thì được xem là Doanh nghiệp đó có lợi thế cạnh tranh.
Thuyết lợi thế tuyệt đối của Adam Smith cho rằng: Lợi thế cạnh tranh dựa trên
cơ sở lợi thế tuyệt đối về năng suất lao động cao, có nghĩa là chi phí sản xuất giảm,
muốn tăng năng suất lao động thì phải phân công lao động và chuyên môn hóa sản
xuất.
Thuyết lợi thế tương đối của David Ricardo lại cho rằng: lợi thế cạnh tranh
không chỉ phụ thuộc vào lợi thế tuyệt đối mà còn phụ thuộc vào cả lợi thế tương đối,
tức lợi thế so sánh và nhân tố quyết định tạo nên lợi thế so sánh vẫn là chi phí sản xuất
nhưng mang tính tuơng đối (Giáo trình kinh tế chính trị, 2007).
Michael Porter (1985) thì cho rằng : lợi thế cạnh tranh trước hết dựa vào khả
năng duy trì một chi phí sản xuất thấp và sau đó dựa vào sự khác biệt hóa sản phẩm so
với đối thủ cạnh tranh như: chất lượng sản phẩm, dịch vụ, mạng lưới phân phối, cơ sở
vật chất, trang bị kỹ thuật.
Lợi thế cạnh tranh của sản phẩm được hiểu là những thế mạnh mà sản phẩm có
hoặc có thể huy động để chiến thắng trong cạnh tranh.

động của ngành của quốc gia đó. Khi thế giới cạnh tranh mang tính chất toàn cầu hóa
thì nền tảng cạnh tranh sẽ chuyển dịch từ các lợi thế tuyệt đối hay lợi thế so sánh mà tự
nhiên ban cho sang những lợi thế cạnh tranh quốc gia được tạo ra và duy trì vị thế cạnh
tranh lâu dài của các doanh nghiệp trên thương trường quốc tế.
Khi nền tảng của cạnh tranh càng chuyển dịch sang sự sáng tạo và tri thức mới
thì vai trò của quốc gia càng tăng lên. Lợi thế cạnh tranh quốc gia được tạo ra và thông
qua quá trình địa phương hóa cao độ. Sự khác biệt về giá trị quốc gia, văn hóa, cấu trúc
kinh tế, thiết chế và lịch sử, tạo nên ưu thế quyết định sự thành công trong cạnh tranh.
Các quốc gia thành công ở một số ngành trên thị trường toàn cầu vì môi trường trong
nước của họ năng động, đi tiên phong và nhiều sức ép nhất. Các Công ty của họ thu
được lợi thế so với các đối thủ quốc tế nhờ việc có các đối thủ mạnh trong nước, nhờ có
các nhà cung cấp có khả năng trong nước, nhờ sự phong phú nhu cầu khách hàng trong
nước và sự liên kết chặt chẽ của các ngành phụ trợ.
- Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần,
khả năng tổ chức, quản trị kinh doanh, áp dụng công nghệ tiên tiến, hạ thấp chi phí sản
xuất nhằm thu được lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh
trong nước và nước ngoài.
-8-
- Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ:
Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ là khả năng trội hơn của một loại
hàng hóa, dịch vụ so với hàng hóa, dịch vụ cùng loại trên thương trường tại một thời
điểm. Sản phẩm, dịch vụ có khả năng cạnh tranh cao hơn có thể đánh bại sản phẩm,
dịch vụ cùng loại để chiếm lấy thị phần lớn hơn trên thương trường.
- Khả năng cạnh tranh giữa các ngành:
Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Đây là hình thức cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trong cùng một ngành, cùng sản xuất, tiêu thụ một loại hàng hóa hoặc dịch vụ
nào đó, trong đó các đối thủ tìm cách thôn tính lẫn nhau, giành giật khách hàng về phía
mình, chiếm lĩnh thị trường. Biện pháp cạnh tranh chủ yếu của hình thức này là cải tiến
kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí. Kết quả cạnh tranh trong nội bộ

doanh nghiệp, mà còn góp phần vào sự tăng trưởng của ngành và cả quốc gia.
1.3 . Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Cũng như bản thân doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của doang nghiệp chịu tác động
của rất nhiều nhân tố khác nhau. Theo mô hình Kim cương của M.Porter có thể thấy, có
ít nhất 6 nhóm yếu tố tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, điều kiện cầu
(thị trường), điều kiện yếu tố (nguốn lực đầu vào), các ngành cung ứng và liên quan
(cạnh tranh ngành), các yếu tố ngẫu nhiên và yếu tố nhà nước. Tuy nhiên, có thể chia
các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh làm hai nhóm: các yếu tố bên trong doanh
nghiệp và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp.
1.3.1 Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp
1.3.1.1 Tổ chức quản lý của doanh nghiệp
Tổ chức quản lý tốt trước hết là áp dụng phương pháp quản lý hiện đại đã được doanh
nghiệp của nhiều nước áp dụng thành công như phương pháp quản lý theo tình huống,
quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo chất lượng ISO 9000,
ISO 1400. Bản thân doanh nghiệp phải tự tìm kiếm và đào tạo cán bộ quản lý cho chính
mình. Muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và trung thành, ngoài yếu tố chính
sách đãi ngộ, doanh nghiệp phải định hình rõ triết lý dùng người, phải trao quyền chủ
động cho cán bộ và phải thiết lập được cơ cấu tổ chức đủ độ linh hoạt, thích nghi cao
với sự thay đổi.
Quản trị bao gồm các chức năng cơ bản như hoạch định, tổ chức, thúc đẩy, nhân sự và
kiểm soát. Phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp nắm rõ các nhà quản trị cần
thực hiện chức năng nào ở mỗi giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược.
1.3.1.2 . Lao động trong doanh nghiệp
Nhân lực là một nguồn lực rất quan trọng vì nó đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi tổ
chức. Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo, trình
-10-
độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, trình độ tư tưởng văn hóa của mọi thành
viên trong doanh nghiệp. Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các sản phẩm có hàm
lượng chất xám cao, thể hiện trong kết cấu kỹ thuật của sản phẩm, mẫu mã, chất
lượng…và từ đó uy tín, danh tiếng của sản phẩm sẽ ngày càng tăng, doanh nghiệp sẽ

đạt hiệu quả cao, đạt được các mục tiêu đặt ra. Khả năng liên kết và hợp tác cũng thể
hiện sự linh hoạt của doanh nghiệp trong việc chủ động nắm bắt các cơ hội kinh doanh
trên thương trường. Nếu doanh nghiệp không thể hoặc ít có khả năng liên minh hợp tác
với các đối tác khác thì sẽ bỏ qua nhiều cơ hội kinh doanh và nếu có cơ hội đó được đối
thủ cạnh tranh nắm được thì nó sẽ trở thành nguy cơ với doanh nghiệp.
Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng
dụng những công nghiệp mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Hoạt
động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh,
nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm bớt chi phí. Hoạt
động nghiên cứu và phát triển tốt có thể giúp công ty giữ được vị trí đi đầu trong
ngành.
1.3.1.5 Máy móc thiết bị, công nghệ
Thiết bị, công nghệ sản xuất là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Công nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thời gian
sản xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng, tăng năng suất, hạ giá thành sản phẩm, nâng
cao chất lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với sản phẩm của doanh nghiệp.
Công nghệ còn tác động đến tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, nâng cao trình độ cơ
khí hóa, tự động hóa của doanh nghiệp, tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào
thành hàng hóa và dịch vụ. Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành
ở tất cả các bộ phận từ bộ phận sản xuất trực tiếp đến các bộ phận hành chính, bộ phận
chức năng chuyên môn. Nó ảnh hưởng quyết định đến sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp, do đó cần phân tích kỹ trong quá trình xây dựng chiến lược. Các nội
dung cần đánh giá là quy trình sản xuất, công suất, năng suất và chi phí hoạt động,
hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng.
1.3.1.6 Năng lực marketing
Năng lực marketing của doanh nghiệp là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường,
khả năng thực hiện chiến lược 4P (Product, Place, Price, Promotion) trong hoạt động
marketing. Khả năng marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm,
đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản
phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp. Đây là nhóm nhân tố rất quan trọng tác động

Một là, các điều kiện yếu tố đầu vào, gồm 5 phân nhóm: kết cấu hạ tầng vật chất
– kỹ thuật, hạ tầng hành chính, nguồn nhân lực, hạ tầng công nghệ, thị trường tài chính.
Hai là, các điều kiện về cầu: sở thích của người mua, tình hình pháp luật về tiêu
dùng, công nghệ thông tin…
-13-
Ba là, các ngành cung ứng và ngành liên quan: chất lượng và số lượng của các
nhà cung cấp địa phương, khả năng tại chỗ về nghiên cứu chuyên biệt và dịch vụ đào
tạo, mức độ hợp tác giữa các khu vực kinh tế, khả năng cung cấp tại chỗ các chi tiết và
phụ kiện máy móc.
Bốn là, bối cảnh đối với chiến lược và cạnh tranh của doanh nghiệp, gồm hai
phân nhóm là động lực và cạnh tranh (các rào cản vô hình, sự cạnh tranh của các nhà
sản xuất, hiệu quả của việc chống độc quyền).
Theo logic truyền thống, các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp được chia thành các nhóm
sau đây: thị trường, thể chế - chính sách, kết cấu hạ tầng, các ngành hỗ trợ…
1.3.2.1 Môi trường vĩ mô
Ảnh hưởng về kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn
vị kinh doanh, ảnh hưởng trực tiếp đối với hoạt động của doanh nghiệp và do đó cũng
ảnh hưởng trực tiếp với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau. Các yếu
tố kinh tế chủ yếu thường được các doanh nghiệp quan tâm là lãi suất ngân hàng, giai
đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ …
Ảnh hưởng về văn hóa, xã hội, địa lý và nhân khẩu: Những yếu tố này thường
thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp nên đôi khi khó nhận biết. Những thay đổi về địa
lý, nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các sản
phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ. Và do đó tất cả các doanh nghiệp đều bị
ảnh hưởng từ những cơ hội và thách thức xuất phát từ các yếu tố này mặc dù sự tác
động của yếu tố này thường có tính dài hạn.
Ảnh hưởng về luật pháp, chính phủ và chính trị:Các yếu tố này bao gồm những
ảnh hưởng từ hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống
luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn
biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Các yếu tố này có vai trò

Hình 1.1: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter
Các đối thủ
mới tiềm ẩn
Sản phẩm
thay thế
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có
mặt trong ngành
Nguy cơ do các sản phẩm và
d
ịch vụ thay thế

Khả năng
thương lượng
của người mua
Khả năng thương
lượng của người
cung cấp hàng
Nguy cơ có các đối
th
ủ cạnh tranh mới

đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

Nhận định
Ảnh hưởng của nó và ngành công nghiệp
Các tiềm năng
Cả mặt mạnh và mặt yếu.
Hình 1.2 : Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

-16-

Khách hàng: Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, do đó vị thế của khách
hàng có ảnh hưởng rất lớn đối với doanh nghiệp. Khách hàng trung thành là một lợi
thế lớn cho công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn
những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn. Một vấn đề liên quan đến
khách hàng là khả năng trả giá của họ. Khi khách hàng chiếm ưu thế sẽ làm lợi nhuận
của ngành giảm bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn, dịch vụ kèm theo
nhiều hơn. Do vậy, doanh nghiệp cần lập thông tin về khách hàng cũng như các bảng
phân loại về khách hàng để có định hướng tiêu thụ.
Nhà cung cấp: các nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh trong hoạt động của
doanh nghiệp, do đó cần nghiên cứu kỹ đối tượng này. Họ có thể là người bán vật tư,
thiết bị cộng đồng tài chính, nguồn lao động.
Đối thủ tiềm ẩn mới: Đối thủ mới tham gia kinh doanh là yếu tố làm giảm lợi
nhuận ngành. Do đó việc nghiên cứu bảo vệ vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trong
ngành bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài là
quan trọng.
Sản phẩm thay thế: Sức ép do có các mặt hàng thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi
nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm
thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Do đó, các
doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
1.4 . Các tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

hưởng của các môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm
năm bước:
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố chủ yếu
bên ngoài
Mức độ quan trọng

Phân loại Số điểm quan
trọng
Liệt kê các yếu tố
Tổng cộng
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của
doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục
này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến
doanh nghiệp và ngành kinh doanh.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó