1
MỤC LỤC
BẢNG QUY ƯỚC CHỮ VIẾT TẮT 6
DANH MỤC BẢNG
B
I
ỂU, HÌNH VẼ
8
MỞ ĐẦU 9
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 9
2. TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 10
3. MỤC ĐÍCH VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU 10
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 11
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 11
6. NHỮNG ĐÓNG GÓP MỚI CỦA LUẬN VĂN 11
7. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN 12
CHƯƠNG 1 13
thông 24
1.1.3. Các công cụ cơ bản của cạnh tranh 28
1.1.4.
Vai trò cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường 30
1.2. NỘI DUNG VÀ NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ PHỦ SÓNG DI ĐỘNG TRONG
TÒA NHÀ (IBS) VÀ KẾT NỐI INTERNET TỐC ĐỘ CAO 31
1.2.1. Tổng quan chung về dịch vụ phủ sóng di động trong tòa nhà (IBS) và kết
nối Internet tốc độ cao 31
1.2.1.1. Khái quát chung về dịch vụ phủ sóng di động trong tòa nhà (IBS) 32
1.2.1.2. Khái quát chung về dịch vụ Internet 34
1.2.2. Nội dung và các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao năng lực cạnh tranh của
dịch vụ phủ sóng di động trong tòa nhà (IBS) và kết nối Internet tốc độ cao 37
1.2.2.1. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường 37
1.2.2.2. Xây dựng chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp có tính cạnh tranh 38
1.2.2.3. Xây dựng chiến lược phân phối và tổ chức mạng lưới bán hàng nhằm
chiếm lĩnh thị trường 39
1.2.2.4. Giảm chi phí dịch vụ, hạ giá thành sản phẩm 40
tử
Viễn
thông Hàn Quốc (Korea Telecom -KT) 45
1.3.1.2. Tập đoàn Viễn thông NTT DoCoMo, Inc (Nhật Bản) 46
1.3.1.3. Kinh nghiệm tăng cường năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Viễn
thông Quân đội (Viettel) 48
1.3.2. Một số bài học kinh nghiệm có thể vận dụng cho công ty ITECOM 49
CHƯƠNG 2 52
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐẦU TƯ CUNG CẤP DỊCH VỤ
PHỦ SÓNG DI ĐỘNG TRONG TÒA NHÀ (IBS) VÀ KẾT NỐI INTERNET
TỐC ĐỘ CAO CỦA CÔNG TY ITECOM 52
2.1. KHÁI QUÁT QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG
TY ITECOM 53
2.1.1.
Lịch sử hình thành và phát triển 53
2.1.2.
Cơ cấu tổ chức của Công ty 54
2.1.3.
2.3.3. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Công ty ITECOM 74
2.3.3.1. Những thành tựu đã đạt được 74
2.3.3.2. Những tồn tại và hạn chế 75
2.3.3.3. Nguyên nhân của những tồn tại và hạn chế 77
CHƯƠNG 3 79
ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
ĐẦU TƯ CUNG CẤP DỊCH VỤ PHỦ SÓNG DI ĐỘNG TRONG TÒA NHÀ
(IBS) VÀ KẾT NỐI INTERNET TỐC ĐỘ CAO CỦA CÔNG TY ITECOM.79
5
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN KINH DOANH ĐẦU TƯ CUNG CẤP DỊCH
VỤ PHỦ SÓNG DI ĐỘNG TRONG TÒA NHÀ VÀ KẾT NỐI INTERNET TỐC
ĐỘ CAO CỦA CÔNG TY ITECOM 79
3.1.1 Mục tiêu phát triển 79
3.1.2. Định hướng phát triển 81
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐẦU TƯ
CUNG CẤP DỊCH VỤ PHỦ SÓNG DI ĐỘNG TRONG TÒA NHÀ (IBS) VÀ
KẾT NỐI INTERNET TỐC ĐỘ CAO CỦA CÔNG TY ITECOM 83
C
:
B
ư
u
c
h
í
nh
BC
V
T
:
B
ư
u
c
h
í
nh
v
i
C
A
C
:
L
u
ậ
t
v
ề
c
ơ
q
u
a
n
qu
ả
n
l
ý
C
ông
Cá
n
b
ộ
c
ông
nh
â
n
v
i
ê
n
C
L
K
D
:
C
hi
ế
n
C
N
T
T
:
C
ông
n
g
h
ệ
thông
t
i
n
C
P
H
:
C
ổ
C
S
D
L
:
C
ơ
s
ở
d
ữ
l
i
ệ
u
C
S
K
H
:
C
i
ệ
p
D
NN
N
:
Do
a
nh
n
g
h
i
ệ
p
N
h
à
n
ư
ớ
c
:
Đ
i
ệ
n
th
o
ạ
i
c
ố
đ
ị
nh
Đ
T
D
Đ
:
Đ
i
ệ
v
i
ê
n
D
VV
T
:
D
ị
c
h
v
ụ
v
i
ễ
n
t
hông
D
VV
E
V
N
T
e
l
e
c
o
m
:
C
ông
t
y
V
i
ễ
n
thông
Đ
i
g
F
T
T
C
:
Cá
p
qu
a
n
g
t
ớ
i
kh
u
v
ự
c
d
â
n
a
o
G
A
T
S
:
H
i
ệ
p
đ
ị
nh
c
hung
v
ề
th
ư
ơ
ng
c
ổ
p
h
ầ
n
v
i
ễ
n
t
h
ô
ng
di
đ
ộ
ng
G
T
G
T
:
t
y
C
ổ
p
h
ầ
n
V
i
ễ
n
thông
H
à
N
ộ
i
H
ĐH
:
hu
ộ
c
KH
CN
:
K
hoa
h
ọ
c
c
ông
ngh
ệ
7
K
HKT
:
K
hoa
i
n
đ
a
phương ti
ện
N
SLĐ
:
Năng su
ất
l
a
o
đ
ộ
ng
N
SNN
:
Ngâ
n
sác
h
nhà
:
Qu
ản l
ý
nhà
nư
ớc
SMS
:
D
ịch vụ bản
t
i
n
ng
ắn
SPT
:
C
ông
ty
C
ổ phần Dịch vụ B
ưu c
v
à
Truy
ền thông
U
PU
:
L
i
ê
n
m
inh
Bưu c
hính
Th
ế giới
V
ĐT
:
V
ố
n
đ
ầu t
ư
ịch vụ viễn thông
V
MS
:
C
ông
t
y
T
hông
t
i
n
di
đ
ộ
ng
V
NPT
:
T
ập đ
o
à
ế
n
g
A
nhT
i
ế
n
g
A
nh
T
i
ế
n
g
2G
Second-Generation-Mobile
N
e
t
w
o
T
hi
r
d
Ge
n
e
r
a
t
ion
M
ob
i
l
e
N
e
t
w
o
r
k
M
ạ
ng8
DANH MỤC BẢNG
B
I
ỂU, HÌNH VẼ
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty ITECOM 55
Hình 2.2 Sơ đồ sản phẩm, dịch vụ chính của Công ty ITECOM 57
Hình 2.3 : Một số dự án tiêu biểu của công ty Itecom 65
Hình 2.4: Những thay đổi được khách hàng mong đợi 66
Hình 2.5: Thị phần dịch vụ ADSL tháng 3 năm 2011 71
Hình 2.6: Thị phần đầu tư cung cấp dịch vụ IBS 72
Bảng 2.1: Doanh thu các dịch vụ IBS và Internet của Công ty ITECOM 67
Bảng 2.2: Tổng hợp số liệu thuê bao – doanh thu dịch vụ Internet 68
Bảng 2. 3: Thống kê mức chi trả, mức sử dụng của từng đối tượng khách hàng 69
Bảng 2.4: Tỷ trọng thuê bao đối với mỗi mức cước tháng 3/2011 70
càng trở nên căng thẳng.
Cùng sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế, cơ sở hạ tầng đô thị cũng
ngày một đổi mới. Các khu nhà cao tầng đang mọc lên ngày một nhiều hơn. Phần
lớn các tòa nhà cao tầng này là văn phòng làm việc của các công ty trong và ngoài
nước, khách sạn, nhà hàng cao cấp, siêu thị, khu chung cư cao cấp, …. Đây là nơi
mà nhu cầu thông tin liên lạc và truy cập mạng máy tính rất lớn và là những khách
hàng quan trọng của các nhà khai thác viễn thông. Vì vậy để có thể đảm bảo nhu
cầu liên lạc, trao đổi thông tin đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng đặc
biệt là các khách hàng cao cấp, các nhà khai thác viễn thông đang từng bước tập
trung nâng cao chất lượng viễn thông và internet tốc độ cao trong các tòa nhà cao
tầng. Thêm nữa, Luật cạnh tranh ra đời và dự kiến một cơ quan chống độc quyền
viễn thông sẽ được thành lập nhằm điều tiết lĩnh vực Viễn thông. Điều đó vừa là
thách thức vừa là cơ hội cho các doanh nghiệp Viễn thông, tuy nhiên để vượt qua
các thách thức và nắm bắt được cơ hội đòi hỏi các doanh nghiệp viễn thông phải có
những bước chuẩn bị cần thiết.
Một trong các dịch vụ đang chịu sức ép ấy là dịch vụ Phủ sóng di động trong
tòa nhà (IBS) và kết nối Internet tốc độ cao. Đây là dịch vụ có sự cạnh tranh sôi
động, gay gắt giữa ITECOM và các nhà đầu tư và cung cấp dịch vụ khác như
10
VIỄN TIN, TÂN TẠO, UNITEL, CT IN, THIÊN VIỆT, TEKOM, DKD, KINH
ĐÔ, GTEK Để giữ vững thị phần và đạt được mục tiêu luôn là nhà đầu tư và
cung cấp dịch vụ hàng đầu, ITECOM cần phải tăng cường nâng cao sức cạnh tranh
của dịch vụ phủ sóng di động trong tòa nhà(IBS) và kết nối internet tốc độ cao.
Xuất phát từ thực tiễn đó, tôi chọn đề tài: “Một số giải pháp cơ bản nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh đầu tư cung cấp dịch vụ phủ sóng di động trong tòa nhà
(IBS) và kết nối Internet tốc độ cao của công ty ITECOM” làm luận văn Thạc sỹ
- Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của ITECOM trong thời gian
vừa qua.
- Đề xuất các giải pháp cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ITECOM
trong điều kiệu hội nhập kinh tế quốc tế sắp tới.
4.
ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
-
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là thực trạng cung cấp dịch vụ, khả năng cạnh
tranh của dịch vụ IBS và Internet tốc độ cao, các hoạt động liên quan đến công
tác này tại Công ty ITECOM .
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của dịch vụ IBS và
Internet tốc độ cao tại Công ty ITECOM.
+ Thời gian nghiên cứu từ khi Công ty ITECOM thành lập năm 2007 cho đến
nay.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Luận văn đã sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp phân tích tổng hợp.
- Phương pháp thống kê số liệu và phân tích thống kê.
- Phương pháp so sánh và phân tích so sánh.
- Phương pháp chuyên gia.
6. NHỮNG ĐÓNG GÓP MỚI CỦA LUẬN VĂN
- Hệ thống hóa những vấn đề mang tính lý luận tổng quan về cạnh tranh và nâng
cao năng lực cạnh tranh.
12
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐẦU TƯ CUNG CẤP
DỊCH VỤ PHỦ SÓNG DI ĐỘNG TRONG TÒA NHÀ
(IBS) VÀ KẾT NỐI INTERNET TỐC ĐỘ CAO CỦA
CÔNG TY ITECOM
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG
LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1. Quan niệm về cạnh tranh
1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh
Các học thuyết kinh tế nghiên cứu nền kinh tế thị trường đều coi cạnh tranh là
một trong những phạm trù kinh tế cơ bản của sản xuất hàng hóa và đều thừa nhận
rằng: Cạnh tranh chỉ xuất hiện và tồn tại trong nền kinh tế thị trường, nơi đó cung-
cầu và giá cả hàng hóa là những nhân tố cơ bản của thị trường, là đặc trưng cơ bản
của cơ chế thị trường, cạnh tranh là linh hồn sống của thị trường.
Tùy thuộc vào phương pháp luận và quan điểm mà các nhà tư tưởng kinh tế đã
định nghĩa cạnh tranh như một phạm trù kinh tế rất khác nhau.
Theo cuốn Mác-Ăng Ghen toàn tập của Các Mác thì: “ Cạnh tranh là sự ganh
đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận
lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”. Trong
sản xuất tư bản chủ nghĩa tồn tại hai loại cạnh tranh là; cạnh tranh trong nội bộ
ngành và cạnh tranh giữa các ngành, dù là loại hình cạnh tranh nào đi nữa thì các
nhà tư bản cũng luôn đấu tranh gay gắt để lựa chọn những điều kiện sản xuất và tiêu
14
thụ hàng hóa có lợi nhất. Các nhà tư bản tìm cách cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng
lực sản xuất làm cho giá trị cá biệt của hàng hóa sản xuất ra nhỏ hơn giá trị xã hội
Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm
mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông
thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản
xuất, thị trường có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá
trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích, đối với người sản xuất kinh doanh là lợi
nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi.
1.1.1.2. Một số lý thuyết cơ bản về cạnh tranh
Cạnh tranh xuất hiện đồng thời với sự ra đời và phát triển của nền sản xuất
hàng hoá. Chính vì thế, đã có nhiều nhà kinh tế học đã cố gắng xây dựng các lý
thuyết giải thích nguồn gốc cũng như các vấn đề liên quan đến cạnh tranh. Mỗi lý
thuyết giải thích đều có những điểm đáng xem xét trong việc giải thích những hiện
tượng thành công hay thất bại trong cạnh tranh trên môi trường quốc tế nhưng trong
một số trường hợp thì những lý thuyết đó cũng thể hiện những nhược điểm nhất
định. Vì vậy, trong phạm vi Luận văn này, tôi xin trình bày tóm tắt 2 lý thuyết về
cạnh tranh mang tính tổng quát được đánh giá cao, đó là Mô hình 7S của
Mc.Kinsey, Mô hình 5 sức mạnh của Michael Porter.
Thứ nhất, mô hình 7S của Mc.Kinsey (hình 1.1)
Mô hình 7S của Mc.Kinsey bao gồm 7 yếu tố sau
- Chiến lược: Là các kế hoạch của doanh nghiệp.
- Cấu trúc: Mô hình tổ chức của doanh nghiệp.
- Hệ thống: Kiểu mẫu giao tiếp đối nội và đối ngoại nào được doanh nghiệp sử
dụng.
- Phong cách quản lý: Cán bộ quản trị và nhân viên của doanh nghiệp xử sự thế
nào?
- Bộ máy nhân viên: Người mà doanh nghiệp sử dụng thuộc dạng nào?
- Kỹ năng tay nghề: Doanh nghiệp có thể làm những gì?
- Những giá trị được chia sẻ: Các mục đích khác thường trong nề nếp Công ty
(skills)
Phong cách quản lý
Bộ máy nhân viên
(Staffs)
Những giá trị
được chia sẻ
(Shared value)
17
thời, trên quy mô ngành công nghiệp, Porter đã đưa ra mô hình năm yếu tố xác định
mức độ khốc liệt của cạnh tranh trong ngành nhằm giúp doanh nghiệp và nhà đầu tư
xác định cơ hội kinh doanh cũng như những đe doạ trong kinh doanh khi quyết định
xâm nhập vào thị trường.
Hình 1.2: Mô hình 5 sức mạnh của Micheal E. Porter
(Nguồn: Micheal E.Porter, Chiến lược cạnh tranh , 1996 )
Yếu tố 1: Nguy cơ đe doạ từ những người mới vào cuộc
Yếu tố 2: Quyền lực của người cung ứng
Yếu tố 3: Quyền lực của người mua
Yếu tố 4: Nguy cơ đe doạ từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế
Yếu tố 5: Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
được điểm mạnh, điểm yếu của mình, những rủi ro trong quá trình kinh doanh
nhưng khó đưa ra được một giải pháp cụ thể, hữu hiệu để nâng cao được khả năng
cạnh tranh; mô hình không đề cập đến tác động trực tiếp hay gián tiếp của Nhà nước
thông qua các chính sách, hệ thông pháp luật đến khả năng cạnh tranh của Công ty.
Mô hình của Kinsey giúp công ty nhìn rõ điểm mạnh, điểm yếu của mình trong
mối quan hệ so sánh với các đối thủ cạnh tranh để phát huy điểm mạnh thành lợi thế
cạnh tranh bền vững và cần được thường xuyên củng cố, biến chúng thành những
vũ khí chính của công ty và thông qua đó có thể có tác dụng kép trong việc khắc
phục, giảm thiểu ảnh hưởng tiêu cực từ những yếu điểm so với các đối thủ cạnh
tranh. Để phân tích mô hình này một cách hiệu quả thì cần phải kết hợp sử dụng mô
hình SWOT, ma trận BCG.
Tóm lại, những lý luận cơ bản nhất về cạnh tranh như đã trình bày ở trên giúp
ta hiểu được tính động lực, sự quyết liệt của cạnh tranh cũng như các phương thức
cạnh tranh trong lĩnh vực kinh tế và cũng từ đó hiểu được bản chất của cạnh tranh,
19
các loại hình cạnh tranh, công cụ cạnh tranh và một số lý thuyết cạnh tranh cơ bản
trong nền kinh tế thị trường vốn đa dạng và phức tạp.
1.1.1.3. Phân loại cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, đứng từ các góc độ khác nhau để xem xét, các
nhà nghiên cứu đã phân chia cạnh tranh thành nhiều loại với các tiêu thức khác
nhau:
- Dưới góc độ các chủ thể kinh tế tham gia thị trường, có cạnh tranh giữa những
người sản xuất ( người bán ) với nhau, giữa những người mua với nhau. Ở đây cạnh
tranh xoay quanh các vấn đề chất lượng, giá cả và điều kiện dịch vụ.
- Xét theo quy mô của cạnh tranh có : Cạnh tranh của sản phẩm, cạnh tranh của
doanh nghiệp và cạnh tranh của quốc gia.
đồng nhất đối với hàng hóa dịch vụ cùng loại trên cơ sở giá trị xã hội của hàng hóa
dịch vụ đó. Trong cuộc cạnh tranh này, các doanh nghiệp thôn tính lẫn nhau. Doanh
nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động của mình trên thị trường, những
doanh nghiệp thua cuộc sẽ phải thu hẹp kinh doanh, thậm chí bị phá sản. Cạnh tranh
giữa các ngành là cuộc đấu tranh giữa các nhà doanh nghiệp sản xuất, mua bán hàng
hóa, dịch vụ trong các ngành kinh tế khác nhau nhằm thu lợi nhuận và có tỷ suất lợi
nhuận cao hơn so với vốn đã bỏ ra và đầu tư vốn vào ngành có lợi nhất cho sự phát
triển. Sự cạnh tranh giữa các ngành dẫn đến việc các doanh nghiệp luôn tìm kiếm
những ngành đầu tư có lợi nhuận cao nhất nên đã chuyển vốn từ ngành ít lợi nhuận
sang ngành có nhiều lợi nhuận. Sau một thời gian nhất định, sự điều chuyển tự
nhiên theo tiếng gọi của lợi nhuận này, vô hình chung hình thành lên sự phân phối
hợp lý giữa các ngành sản xuất, dẫn đến kết quả cuối cùng là các chủ doanh nghiệp
đầu tư ở các ngành khác nhau với số vốn bằng nhau chỉ thu được lợi nhuận như
nhau.
- Xét theo phạm vi lãnh thổ, có cạnh tranh trong nước và cạnh tranh quốc tế. Tuy
nhiên cần phải lưu ý, cạnh tranh quốc tế có thể diễn ra ngay ở thị trường nội địa, đó
là cạnh tranh giữa hàng hóa trong nước sản xuất với hàng hóa ngoại nhập.
- Cạnh tranh kinh tế quốc tế là cạnh tranh kinh tế đã vượt khỏi phạm vi quốc gia,
tức là cạnh tranh giữa các chủ thể kinh tế trên thị trường thế giới. Sở dĩ như vậy, là
do sự tác động của cách mạng khoa học- công nghệ, phân công lao động quốc tế đã
21
phát triển sâu, rộng, sự phát triển lực lượng sản xuất xã hội có tính chất quốc tế và
do quá trình mở rộng thị trường trên quy mô toàn thế giới. Chủ thể trực tiếp tham
gia vào cạnh tranh kinh tế quốc tế là các chủ thể trực tiếp thực hiện việc sản xuất
hàng hóa và dịch vụ đó là các doanh nghiệp.
1.1.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông
được xác định bằng những thế mạnh mà công ty có hoặc huy động được để có thể
cạnh tranh thắng lợi.
Markusen (1992) đã đưa ra một khái niệm “một nhà sản xuất là cạnh tranh nếu
như có một mức chi phí đơn vị trung bình bằng hoặc thấp hơn chi phí đơn vị của
các nhà cạnh tranh quốc tế”.
Một số quan niệm khác cho rằng, “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được
hiểu là thích hợp các khả năng và nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi
nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó trong mối quan hệ
với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm tàng trên một thì trường mục tiêu xác định”.
Như vậy trên thực tế đang tồn tại nhiều quan niệm cụ thể khác nhau về năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên các quan niệm đều đề cập đến một vấn
đề đó là khả năng duy trì thị phần của doanh nghiệp nhờ những lợi thế khách quan
và cả những lợi thế chủ quan do doanh nghiệp tạo ra. Vì vậy khái niệm năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được hiểu và định nghĩa như sau:
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với các đối thủ khác trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách
hàng để thu lợi ích ngày càng cao cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh
trong nước và ngoài nước.
1.1.2.2. Những tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn
thông
Có
rất nhiều
tiêu chí dùng
để
đánh giá
năng lực cạnh
tranh của một doanh
nghi
ệ
p.
tố chủ
yếu thường
được
xem xét khi đánh giá
về năng lực
c
ạ
nh
tranh của một doanh
nghi
ệ
p.
Thứ nhất,
tăng thị
phần của doanh
nghi
ệ
p
Thị
phần
của doanh
nghiệp
so
với
các đối thủ khác nói lên
sức mạnh
mà
doanh
chính của doanh
nghiệp
là
chỉ tiêu
quan trọng mà doanh
nghiệp cần phải
so
sánh, phân tích, đánh giá.
Thị
phần
của
doanh
nghiệp thường được
xác
đ
ị
nh
về
mặt hiện vật
(khối
lượng sản phẩm)
và
về mặt
giá
tr
ị
(doanh thu).
Trong cùng một môi
trường,
thị
phần sẽ
làm
tăng
doanh
thu
cùng
nhịp
với
tốc độ
tăng trưởng
thị
trường.
Trong
một
thị
trường
trì
trệ hoặc
xuống dốc,
việc tăng
doanh thu đòi hỏi
phải tăng
thị
ph
ầ
n.
Thứ hai, giảm giá bán sản phẩm,
dịch
kinh doanh tốt,
giảm thiểu
chi
phí, do
vậy
giá bán
sản
ph
ẩ
m,
dịch
vụ
hạ
mà
vẫn
có lãi.
Ngược lại,
cũng trong
điều
kiện như vậy nếu
doanh
nghiệp
tổ
ch
ứ
c
hoạt
động không tốt, giá bán
sản phẩm,
dịch
trong khâu phục vụ
(ở
các
dịch
vụ đi
kèm:
bán hàng và sau bán hàng).
Để
có
thể
tồn
tại
và
đứng vững
trong
điều kiện cạnh
tranh của
cơ chế
thị
trường, chất lượng sản phẩm,
dịch
vụ là
vấn đề
luôn luôn
được
coi trọng.
Các
doanh
nghiệp
không
theo
nhằm tạo
ra
sự
nổi
bật, ưu thế
riêng và phong cách riêng so
với
các đối thủ khác
nhằm
thu
hút khách
hàng.
Thứ tư, đổi
mới
công
nghệ
và
đổi mới
sản phẩm,
dịch
vụ
Mục tiêu của
cạnh
tranh là
khẳng
đ
ị
nh
mình và giành chỗ
nghi
ệ
p.
Do
vậy,
một doanh
nghiệp biết ứng
dụng công
nghệ mới,
kỹ
thuật mới,
thường
xuyên cho ra
thị
trường
nh
ữ
ng
sản phẩm,
dịch
vụ
mới, những tiện
ích
mới
ngày càng có
lợi hơn
cho khách hàng
sẽ
là
nh
mẫu
mã và
dịch
vụ của
sản phẩm. Thương hiệu
không
những
là
dấu hiệu để nhận biết
và phân
biệt sản phẩm
của doanh
nghiệp
này
với sản phẩm
của
doanh
nghiệp
khác, mà nó còn là tài
sản rất
có giá
trị
của doanh
nghi
ệ
p,
là uy tín và
thể hiện niềm
tin
của
nào đó có
được
uy tín và hình
ảnh
tốt đối
với người
tiêu
dùng thì
sản phẩm
đó có một
lợi thế cạnh
tranh
hơn hẳn
so
với sản phẩm
của
các
đối
thủ
cạnh
tranh.
1.1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn
thông
Nhân tố thuộc môi trường kinh doanh Quốc tế - Sức ép hội nhập
Với lộ trình mở cửa viễn thông hiện nay, Tập đoàn bưu chính Viễn thông và
các doanh nghiệp viễn thông sẽ phải đối mặt với cạnh tranh có yếu tố nước ngoài
sớm hơn và trên phạm vi rộng hơn. Trước mắt, các công ty Hoa Kỳ và các công ty
Copyright: Tài liệu đại học ©