-

1

-

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Ngành điện là ngành kinh tế kỹ thuật mũi nhọn có vai trò quan trọng trong nền
kinh tế quốc dân, là ngành nền tảng cơ sở để phát triển các ngành kinh tế khác. Chính
vì vậy, Đảng và Nhà nước luôn tập trung đầu tư, chỉ đạo một cách toàn diện với hoạt
động của ngành. Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, ngành điện luôn cố
gắng hoàn thành một cách có hiệu quả các nhiệm vụ chính trị, kinh tế xã hội mà Đảng
và Nhà nước giao phó, đóng góp vào công cuộc đấu tranh bảo vệ tổ quốc và đặc biệt
trong thời kỳ hiện nay khi đất nước ta đang đẩy mạnh quá trình công nghiệp hoá và
hiện đại hoá, không ngừng nâng cao chất lượng cuộc sống nhân dân ngày nay. Trong
đó cũng có phần đóng góp không nhỏ của Công ty điện lực TP Hà Nội với nhiệm vụ là
cung cấp, đảm bảo điện cho toàn bộ Thành phố Hà Nội - Thủ đô thiêng liêng của cả
nước, nơi có rất nhiều các cơ quan trung ương của Đảng, Nhà nước, nhiều doanh
nghiệp then chốt của nền kinh tế và cũng là nơi có nhiều cơ quan ngoại giao, nơi diễn
ra nhiều các hoạt động ngoại giao của đất nước.
Trong giai đoạn hiện nay khi nền kinh tế đất nước đang hội nhập sâu, rộng với
nền kinh tế thế giới, cơ chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa dưới sự
quản lý của nhà nước của đất nước đang trên đà phát triển cao, thì yêu cầu phát triển
ngành điện đi trước một bước đang được đặt ra rất cấp bách. Trong thời gian những
năm gần đây thực tế cũng đã chỉ ra nhiều điều bất cập trong cơ cấu tổ chức quản lý,
vận hành của ngành điện dẫn đến tình trạng thiếu nguồn cấp trầm trọng, cung cách
quản lý, làm việc còn mang nặng tính độc quyền đã ảnh hưởng không nhỏ đến tới sự

- Phương pháp duy vật biện chứng
5. Đóng góp của luận văn
- Hệ thống lại cơ sở lý luận
- Phân tích, chỉ ra được thực trạng và xây dựng chiến lược kinh doanh
- Đưa ra giải pháp có tính khả thi và vận dụng được vào thực tiễn
6. Kết cấu luận văn
Luận văn bao gồm các 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh điện tại công ty Điện lực Hai Bà Trưng.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Điện Lực Hai Bà Trưng.
-

3

-

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “stratos” có nghĩa
là quân đội, bầy, đoàn và từ “agos” với nghĩa là điều khiển, lãnh đạo…
1.1.2 Khái niệm về chiến lược phát triển tổ chức
Chiến lược sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được
xây dựng trên cơ sở thông tin chắc chắn. Thông thường người ta hiểu chiến lược chính
là khoa học về nghệ thuật chỉ huy quân sự. Đó là phương pháp, cách thức điều khiển

hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản.
William J.Glueck tiếp cận chiến lược theo một cách khác Chiến lược kinh doanh
là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để
đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
Vậy có gì khác nhau giữa kế hoạch kinh doanh và chiến lược kinh doanh ?
Kế hoạch kinh doanh là quá trình lặp đi lặp lại công tác hoạch định và tổ chức
thực hiện chiến lược kinh doanh đã được hoạch định. Như vậy, kế hoạch hoàn toàn
mang tính chất tĩnh và thích ứng. Khác với bản chất kế hoạch, đặc trưng cơ bản của
chiến lược là động và tấn công. Cái gì phân biệt chiến lược kinh doanh trong tất cả các
loại hình khác của kế hoạch kinh doanh. Có thể gói gọn trong câu- đó là lợi thế cạnh
tranh. Nếu không có cạnh tranh thì không có chiến lược. Mục đích của chiến lược là
đảm bảo vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh. Cũng theo cách tiếp cận này, Michel Porter
cho rằng: «Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững
chắc để phòng thủ».
Quan điểm hiện đại: Theo quan điểm mới, khái niệm chiến lược bao gồm « 5P ».
+ Kế hoạch (Plan)
+ Mưu lược (Ploy)
+ Thống nhất (Pattern)
+ Vị thế (Position)
+ Triển vọng (Perspective)
Như vậy, chiến lược là phương thức hành động tổng quát mà các công ty sử dụng
để định hướng tương lai nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn, tăng sức mạnh của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh bằng cách phối hợp có hiệu quả nỗ lực của các bộ -

5

-


-

6

-

Ngày nay, tất cả chúng ta đều biết rằng nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản, then
chốt, có vai trò đặc biệt quan trọng trong mọi quá trình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Khi đánh giá nguồn nhân lực của doanh nghiệp thì chủ đầu tư thường chú
trọng đến các vấn đề:
(i) Cán bộ quản trị cấp cao (ban giám đốc) là những người có vai trò quan trọng
trong việc xây dựng chiến lược, điều hành và quản lý mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp phụ thuộc vào các quyết định của họ. Khi
đánh giá bộ máy lãnh đạo chủ đầu tư thường quan tâm đến các tiêu thức như kinh
nghiệm lãnh đạo, trình độ quản lý doanh nghiệp, phẩm chất kinh doanh và các mối
quan hệ và xa hơn nữa là khả năng xây dựng một tập thể đoàn kết, vững mạnh, thúc
đẩy mọi người hết mình cho công việc. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp tăng thêm sức
mạnh, tăng thêm năng lực cạnh tranh.
(ii) Cán bộ quản trị cấp trung gian là những người đứng dưới quản trị viên cao
cấp và đứng trên quản trị viên cấp cơ sở. Ở vị trí này họ vừa quản trị các quản trị viên
cấp cơ sở thuộc quyền, vừa điều khiển các nhân viên khác. Chức năng của họ là thực
hiện các kế hoạch và chính sách của doanh nghiệp bằng cách phối hợp thực hiện các
công việc nhằm dẫn đến hoàn thành mục tiêu chung. Để đánh giá năng lực trình độ của
đội ngũ cán bộ cấp này chủ đầu tư thường xem xét trên các mặt:
+ Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm công tác, thâm niên nghề nghiệp, tác phong
làm việc, sự am hiểu về kinh doanh và pháp luật.
+ Cơ cấu về các chuyên ngành đào tạo phân theo trình độ qua đó cho biết trình độ
chuyên môn hoá và khả năng đa dạng hóa của doanh nghiệp. Trong đó đội ngũ cán bộ
kỹ thuật, cán bộ quản trị và công nhân lành nghề có chuyên môn về lĩnh vực chính của

dụng nó trong những tình huống, thời điểm thích hợp thì sẽ giúp doanh nghiệp đó giữ
được ưu thế trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh.
Trong lĩnh vực xây dựng, do đặc thù sản phẩm của các doanh nghiệp ngành này
là không thể đưa sản phẩm ra thị trường cho khách hàng lựa chọn như các ngành công
nghiệp khác được mà chủ yếu dựa vào danh tiếng, thương hiệu, chất lượng của của
những công trình đã thi công để khách hàng xem xét và tìm đến yêu cầu sản xuất sản
phẩm. Sự cạnh tranh trực tiếp giữa các doanh nghiệp xây dựng chủ yếu là sự so sánh
về thành tích, về thương hiệu.
Nhóm các nhân tố bên ngoài
Môi trường pháp lý
Môi trường pháp lý bao gồm luật và các văn bản dưới luật. Luật gồm có luật
trong nước và luật quốc tế, các văn bản dưới luật cũng vậy, có những quy định do
Chính phủ Việt Nam ban hành, có những quy định do các tổ chức quốc tế (WTO,
AFTA, ASEAN) ban hành mà các doanh nghiệp Việt Nam khi tham gia vào hội nhập -

8

-

và toàn cầu hoá phải tuân theo. Mọi quy định và luật lệ trong hợp tác kinh doanh quốc
tế đều có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh, nó tác động trực tiếp
đến mọi phương diện như tín dụng, thuế, chống độc quyền, bảo hộ, ưu đãi, bảo vệ môi
trường, những chính sách này khi tác động lên nền kinh tế sẽ ra cơ hội cho doanh
nghiệp này nhưng đồng thời cũng sẽ tăng nguy cơ cho doanh nghiệp khác.
Sự ổn định của môi trường pháp lý cũng như sự ổn định chính trị sẽ là một nhân
tố thuận lợi tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển, làm tăng khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp đồng thời góp phần làm tăng khả năng cạnh tranh của quốc gia.

có thể được sử dụng như là một cơ sở trong việc phát triển lợi thế cạnh tranh.
Điểm yếu: Không có các điểm mạnh nói trên có thể được xem là các điểm yếu
của doanh nghiệp.
Cơ hội: Bối cảnh bên ngoài có thể tạo cho doanh nghiệp cơ hội mới để tăng
trưởng và phát triển.
Thách thức: Sự thay đổi của môi trường bên ngoài cũng có thể mang lại nhiều
thách thức cho doanh nghiệp.
•
Chiến lược S-O: theo đuổi các cơ hội phù hợp nhất với những điểm mạnh của
doanh nghiệp
•
Chiến lược W-O: vượt qua những điểm yếu để theo đuổi cơ hội
•
Chiến lược S-T: xác định rõ cách mà doanh nghiệp có thể sử dụng các lợi thế
của mình để giảm thiệt hại đối với những thách thức bên ngoài
•
Chiến lược W-T: thiết lập một kế hoạch phòng thủ để ngăn ngừa điểm yếu của
doanh nghiệp khỏi những ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài.
1.2 QUY TRÌNH CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Giai đoạn 1: Vạch ra nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu tổng quát của
doanh nghiệp.
Giai đoạn 2: Phân tích môi trường kinh doanh bao gồm phân tích môi trường bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Giai đoạn 3: Hình thành chiến lược, bao gồm:
+ Đề xuất chiến lược tổng quát.
+ Đưa ra chiến lược bộ phận
+ Đưa ra giải pháp thực hiện ý đồ chiến lược đã chọn
+ Đưa ra các biện pháp cụ thể để triển khai ý đồ chiến lược
Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh


định mục tiêu là hết sức quan trọng. Xác định mục tiêu chiến lược tương đối rộng và
có thể phân ra thành ba phần: chức năng nhiệm vụ, mục đích và mục tiêu. Quan trọng
nhất của mục tiêu chiến lược là chức năng nhiệm vụ. Nó thể hiện lý do cơ bản để
doanh nghiệp tồn tại. Mục đích hay mục tiêu là cái đích được rút ra từ chức năng
nhiệm vụ và phải nhằm vào thực hiện chức năng nhiệm vụ đó. Sau khi đề ra chức -

11

-

năng, nhiệm vụ và mục đích của doanh nghiệp phải xác định điều doanh nghiệp muốn
đạt được là gì. Đó là những mục tiêu cụ thể cần đạt được trong từng thời kỳ.
+ Xây dựng các phương án chiến lược là lựa chọn, hoạch định, hình thành chiến
lược. Phương cách làm thế nào để công ty đạt được mục tiêu mong muốn là nội dung
chiến lược. Chiến lược cần được định ra như kế hoạch hay sơ đồ tác nghiệp tổng quát
dẫn dắt hoặc hướng dẫn tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn. Các phương pháp và kỹ
thuật hoạt động tác nghiệp là các nội dung cụ thể chỉ ra cho công ty thấy cần phải làm
gì trong những tình huống nhất định. Sau khi phân tích các phương án chiến lược cần
lựa chọn sự kết hợp các chiến lược cấp công ty, cấp cơ sở, bộ phận chức năng.
1.3 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp chủ yếu gồm các yếu tố chính trị, pháp luật,
kinh tế, kỹ thuật, xã hội, văn hóa của đất nước. Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp
hoặc gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp
còn bao gồm môi trường chính trị và pháp luật, kinh tế, khoa học kỹ thuật, văn hóa, xã
hội của doanh nghiệp.
1.3.1.1 Sự ảnh hưởng của môi trường kinh tế

toán quốc tế. Việc tác động này theo hai chiều hướng: Nó có thể là cơ hội đối với
doanh nghiệp này nhưng lại là mối đe dọa đối với doanh nghiệp khác.
Khi chính sách tiền tệ trong nước và tỷ giá hối đoái là ổn định thì có tác dụng tốt
đến các doanh nghiệp (cơ hội). Còn ngược lại, khi chính sách này không ổn định sẽ
ảnh hưởng đến khả năng thanh toán, giao dịch quốc tế của các doanh nghiệp (đe dọa).
* Tỷ lệ lạm phát
Cũng là một nhân tố có tác động lớn tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Đặc điểm chính của lạm phát là làm cho doanh nghiệp khó đoán trước được tương lai.
Tỷ lệ lạm phát cao sẽ tác động xấu đến tiêu dùng, số cầu của hầu hết các loại sản
phẩm, dịch vụ sẽ giảm, tiền sẽ được tích trữ bằng vàng nên giảm lượng vốn trong lưu
thông. Lạm phát tăng khiến cho các dự án đầu tư trở lên nên mạo hiểm hơn, các doanh
nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh. Do đó, sẽ làm cho
tăng trưởng kinh tế chậm lại. Như vậy, lạm phát cao sẽ là mối đe dọa đối với hầu hết
các doanh nghiệp.
* Tỷ lệ thất nghiệp
Tỷ lệ thất nghiệp cao sẽ dẫn đến dư thừa về lao động (cung lao động lớn hơn cầu
lao động). Do đó, thuê nhân công rẻ và các doanh nghiệp có cơ hội để lựa chọn người
lao động có tay nghề cao từ đó làm hạ giá thành sản phẩm. Nhưng đứng trên góc độ xã -

13

-

hội thì tỷ lệ thất nghiệp cao sẽ sinh ra các tệ nạn xã hội khiến cho tình hình an ninh trở
nên bất ổn. Môi trường xã hội bị đe dọa, mất lòng tin đối với các nhà đầu tư.
* Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài
Cũng là nhân tố có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.


-

triển công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực
kinh doanh mới hoàn thiện hơn: “Thế kỷ XXI là thế kỷ của nền kinh tế tri thức”, trong
nền kinh tế đố nếu các doanh nghiệp muốn đứng vững, nhanh chóng vươn lên , tạo thế
cạnh tranh thì phải luôn chú trọng đến khả năng nghiên cứu và phát triển, không chỉ là
chuyển giao, làm chủ động công nghệ mà phải chủ động sáng tạo được kỹ thuật - công
nghệ tiên tiến.
1.3.1.3 Sự ảnh hưởng của các điều kiện văn hóa - xã hội
Môi trường xã hội của doanh nghiệp bao gồm sự hình thành và biến động của các
tầng lớp xã hội, cơ cấu dân cư, tình hình di chuyển của dân cư, cơ cấu quyền lực xã
hội, phương thức sinh hoạt và làm việc của mọi người. Hiện trạng và sự biến động của
những yếu tố đó đều có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Thí dụ, giao thông phát triển sẽ dẫn đến sự di chuyển của dân cư và phân bổ dân cư.
Do đó mà thay đổi điều kiện thương mại của doanh nghiệp. Trong thời đại kinh tế tri
thức, phương thức làm việc và sinh hoạt của mọi người có nhiều thay đổi tạo ra một
không gian phát triển rộng rãi cho ngành xây lắp, khoa học kỹ thuật và các ngành dịch
vụ khác; đồng thời cũng đặt ra cho công tác đào tạo nguồn nhân lực những yêu cầu cao
hơn.
Các yếu tố xã hội như số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn
mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hóa, cộng đồng doanh nhân đều có tác
động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là những nhân tố chính trong
việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường dịch vụ yếu tố sản xuất. Khi thị hiếu
của người tiêu dùng thay đổi hoặc khi dân trí nâng cao thì doanh nghiệp sẽ như thế
nào? Những nguy cơ nào đe dọa , những cơ hội nào có thể nắm bắt?, phải phân tích
kịp thời những thay đổi này. Có như vậy, thông tin mới đầy đủ và có hệ thống giúp
cho hoạch định chiến lược có căn cứ toàn diện hơn.
Môi trường văn hóa của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố triết học, tôn giáo,
ngôn ngữ, văn học, nghệ thuật. Ảnh hưởng của các yếu tố này đối với kinh doanh của

tranh về 5 mặt. Đó là sức ép cạnh tranh của doanh nghiệp mới, sức ép cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp cùng ngành, sức ép cạnh tranh của sản phẩm thay thế hoặc dịch vụ
thay thế, năng lực mặc cả của nhà cung cấp, người tiêu dùng. Hiện trạng, xu thế,
cường độ tong hợp của 5 sức ép có quyết định mức độ gay gắt của cạnh tranh và khả
năng giành thắng lợi của doanh nghiệp, quyết định tính chất của doanh nghiệp trong
ngành đó
Mô hình phân tích môi trường cạnh tranh bằng cách phân biệt 5 lực lượng cạnh
tranh được tóm lục trong sơ đồ 1.1 sau:

-

16

-

Sơ đồ 1: Mô hình phân tích môi trường cạnh tranh
Quy
ề
n l
ự
c

Các nhà
cung c
ấ
p

Khách hàng
Quy
ề
n l
ự
c

Khách hàng
Sản phẩm thay thế
S
ứ
c ép c
ủ
a s
ả
n ph
ẩ
m thay th
ế

nhân tố trong nội bộ doanh nghiệp bởi số lượng các nhân tố là rất lớn. Những nhân tố
chính đại diện mà chúng ra sử dụng tới trong đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp
bao gồm: Tác động của khả năng sản xuất, quá trình nghiên cứu và phát triển, đánh giá
hiệu quả của công tác Marketing, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Căn cứ vào đặc điểm chung của ngành nghề hoạt động và lĩnh vực hoạt động mà
từ đó doanh nghiệp tham gia, chúng ta sẽ có những bước xác định cụ thể những nhân
tố nội bộ chủ chốt.
1.3.3.1 Phân tích năng lực sản xuất -

18

-

a. Năng lực sản xuất
Năng lực sản xuất là khả năng sản xuất một số lượng sản phẩm phù hợp với quy
cách đã định trong một thời kỳ nhất định. Nó biểu hiện tập trung năng lực của các yếu
tố sản xuất. Năng lực sản xuất thực tế và năng lực sản xuất theo kế hoạch. Khi xây
dựng chiến lược kinh doanh chủ yếu là căn cứ vào năng lực sản xuất theo thiết kế và
năng lực sản xuất theo thực tế. Năng lực sản xuất bao gồm các yếu tố: quy mô sản
xuất, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất…
b. Nghiên cứu và phát triển
Là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm, dịch vụ mới khác biệt hóa sản
phẩm, sáng tạo , cải tiến và áp dụng công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu
mới… Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể
tạo ra sản phẩm, sáng tạo và ứng dụng có hiệu quả công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật,
sáng tạo vật liệu mới thay thế… các vấn đề trên tác động trực tiếp và rất mạnh đến các
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Marketing nhằm trả lời các câu hỏi:
- Doanh nghiệp đang đứng ở vị trí nào trong thị trường?
- Hình thức hiện tại của doanh nghiệp đã hiệu quả chưa?
- Hoạt động Marketing có cần thiết đối với doanh nghiệp không?
- Lợi nhuận đem lại của mỗi sản phẩm, mỗi thị trường, mỗi kênh phân phối là
bao nhiêu?
- Phản ứng của đối thủ trước hiệu quả thu được của doanh nghiệp?
- Liệu doanh nghiệp có nên thâm nhập vào thị trường mới hay không? Hay quay
trở về trạng thái trước đây hay tìm một sự dung hòa giữa cả hai?
Mục tiêu của doanh nghiệp là thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của khách hàng
bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm (dịch vụ) ổn
định chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp
giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn. Như vậy,
ngay từ khi xuất hiện cho tới ngày nay, họat động Marketing luôn và ngày càng đóng
vị trí quan trọng đối với hoạt động chất lượng và ở phạm vi rộng bao nhiêu doanh
nghiệp càng có thể tạo ra các lợi thế chiến thắng các đối thủ cạnh tranh bấy nhiêu
b. Phân tích nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nguồn nhân lực được coi là vấn đề quan trọng sống còn đối với mọi tổ chức
Đây là nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp và có tính chất quyết định đối với doanh
nghiệp
Doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường cần đặc biệt quan tâm đầu tư (chính
sách thu hút và sử dụng hấp dẫn hơn các đối thử cạnh tranh) để có bộ ba nhân lực
mạnh đồng bộ là: Chuyên gia quản lý chiến lược và quản lý điều hành; chuyên gia -

20

-


-

21

-

“Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong một ngành
là tìm được vị trí trong ngành, nơi công ty có thể chống chọi lại với các lực lượng cạnh
tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo một cách có lợi cho mình
c, Chiến lược chức năng (Functional strategy)
Bao gồm chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn
nhân lực, chiến lược Marketing, hế thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát
triển…
+ Chiến lược thương mại : Là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định vị trí
của doanh nghiệp trên thị trường
+ Chiến lược tài chính: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp
giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi mục tiêu thương mại với những điều kiện đặt ra
bởi thị trường vốn
+ Chiến lược sản xuất: Là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm
cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn sản
xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường
+ Chiến lược đổi mới công nghệ: Chiến lược đổi mới công nghệ là tập hợp các
chính sách nhằm nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện
các sản phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng
+ Chiến lược mua sắm hậu cần : Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo cho
doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm đến
sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Nếu chiến lược thương mại nhằm “bán tốt” thì chiến
lược mua sắm nhằm “mua tốt” và cả hai chiến lược cùng cần như nhau
Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng

Thị phần của đối thủ mạnh nhất

- Tỷ lệ tăng trưởng của một ngành kinh doanh là một con số xác định. Căn cứ vào
số liệu cụ thể của từng đơn vị kinh doanh chiến lược (thị phần) và số liệu cụ thể về
tăng trưởng mà xác định vị thế của đơn vị kinh doanh trên ma trận
Hình 1: Ma trận BCG Thế đôi ngả



Ngôi sao
 
Điểm chết


Bò sữa


Tỷ lệ tăng trưởng của
thị trường–M.G.R
Thị phần tương đối – R.M.S -

23

-
-

24

-

+ Đưa ra vị trí cụ thể giúp doanh nghiệp nhận định vị thế của mình và có những
chiến lược cụ thể phù hợp với nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp
+ Cho phép doanh nghiệp nhìn nhận tổng thể về hoạt động kinh doanh của mình
+ Ma trận này đơn giản, dễ sử dụng
- Nhược điểm:
+ Chỉ sử dụng hai mục tiêu đơn để mô tả hai chiều của ma trận này không xem
xét đến ảnh hưởng của các yếu tố khác. Do đó, việc sử dụng phân tích hai yếu tố này
không đúng đối với một số doanh nghiệp
+ Thị phần tương đối và mức tăng trưởng không tương xứng với mức độ quan
trọng của nó thể hiện trên ma trận
1.4.2.2 Ma trận Mc. Kinsey (Ma trận GE)
Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma trận BCG cyar hàng General Electric
để đưa ra lưới chiến lược kinh doanh
Ma trận này được hình thành với hai chiều biểu thị: Sức hấp dẫn của thị trường
và khả năng (lợi thế) cạnh tranh được thể hiện trong hình 1.3
Sức hấp dẫn thì trường có thể được đánh giá thông qua nhiều yếu tố với sức quan
trọng khác nhau như quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức cạnh
tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và tính chất cạnh tranh của thị
trường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường, tính chất rủi ro, mạo hiểm, tính co
giãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tính hấp dẫn về vật liệu, khả năng thay đổi sức
hấp dẫn về xã hội…
Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh có thể được đánh giá

Đơn vị sinh lời
BẠI
Thấp Mạnh Trung bình Yếu
1.4.2.3 Ma trận SWOT/TOWS
Đây là một mô hình ma trận nổi tiếng mà bất kỳ nhà quản lý chiến lược nào cũng
biết đến và vận dụng trong quá trình phân tích chiến lược
SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ S-Strengts: điểm mạnh (cường điểm hay ưu thế);
W-Weakness: điểm yếu (nhược điểm, bất lợi); O-Opportunities: cơ hội (thời cơ, dịp
may); T-Threats: Đe dọa, rủi ro, nguy cơ. Đây là ma trận phân tích cả môi trường
trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
Ma trận SWOT sẽ giúp chúng ta xác định những yếu tố bên trong (SW) trước rồi
mới đề cấp đến yếu tố bên ngoài (OT)
Trái lại, ma trận TOWS muốn rằng chúng ta cần chú trọng đến môi trường bên
ngoài (OT) trước rồi mới phân tích một trường bên trong (SW)