I
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành được báo cáo tốt nhiệp này, em xin chân thành cảm ơn các thầy
giáo, cô giáo đã tận tình truyền đạt kiến thức cho em trong suốt quá trình học tập và
hướng dẫn làm chuyên đề tốt nghiệp. Cảm ơn khóa học đào tạo thạc sỹ quản trị kinh
doanh trường Đại học Nha Trang; Trường cao đẳng nghề du lịch và thương mại Nghệ
An đã tạo điều kiện thuận lợi nhất cả về vật chất lẫn tinh thần cho em trong suốt thời
gian qua.
Cảm ơn Ban lãnh đạo, các cán bộ phòng ban của Tổng công ty Khoáng sản và
Thương mại Hà tĩnh và các đơn vị thành viên trong Tổng công ty đã tạo điều kiện
thuận lợi nhất và đóng ý kiến cho tôi trong quá trình thực hiện đề tài.
Do thời gian hạn hẹp và trình độ còn nhiều hạn chế, chắc rằng đề tài “xây
dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh
giai đoạn 2011 - 2020” không tránh khỏi những thiếu sót và chưa sâu sát. Em mong
rằng tiếp tục nhận được sự giúp đỡ, góp ý của các thầy giáo, cô giáo và của ban lãnh
đạo, cán bộ của Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh, của chương trình
đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh khoa kinh tế trường đại học Nha Trang, để em
tiếp tục hoàn thiện đề tài được tốt hơn.
Xin trân trọng cảm ơn!

II


1.2.3. Chiến lược chức năng
6
1.3. Phương pháp xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp
6
1.3.1. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược của công ty trong nước và
liên doanh nước ngoài
6
1.3.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
6
1.3.3. Môi trường vĩ mô
6
1.3.4. Môi trường vi mô
7
1.3.5. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
8
1.3.6. Phân tích các ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp
8
1.3.7. Bài học kinh nghiệm của một số doanh nghiệp trong và ngoài
nước về xây dựng và thực hiện chiến lược trong quá trình phát triển
15
1.3.7.1. Công ty cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk)
15
1.3.7.2. Công ty Honda Việt Nam
17
Kết luận chương 1
20
Chương 2: GIỚI THIỆU CHUNG VÀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯ
ỜNG
KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY KHOÁNG SẢN VÀ

2.2.1.1. Môi trường kinh tế
31
2.2.1.2. Môi trường chính trị và pháp luật
32
2.2.1.3. Môi trường công nghệ
33
2.2.1.4. Môi trường Văn hóa – Xã hội
33
2.2.1.5. Môi trường tự nhiên
34
2.2.2. Phân tích môi trường ngành:
35
2.2.2.1. Áp lực khách hàng
35
2.2.2.2. Áp lực nhà cung ứng
35
2.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
35
2.2.2.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
38
2.2.2.5. Sản phẩm thay thế
38
2.3. Phân tích Môi trường bên trong Mitraco
39
2.3.1. Phân tích các nguồn lực
39
2.3.1.1. Nguồn nhân lực
39

V

3.1.1. Đánh giá về chiến lược 88
3.1.2. Lựa chọn các chiến lược kinh doanh
95
3.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu chiến lược của Mitraco 97
3.2.1. Tầm nhìn của Mitraco đến năm 2020 97
3.2.2. Sứ mệnh của Mitraco 97
3.2.3. Các mục tiêu chiến lược của Mitraco 97
3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược giai đoạn 2011 - 2020 98

VI

3.3.1. Giãi pháp tái cơ cấu tổ chức Tổng công ty 98
3.3.1.1. Mục tiêu
98
3.3.1.2. Phương hướng thực hiện
98
3.3.2. Giải pháp tái cơ cấu ngành nghề và danh mục đầu tư 101
3.3.2.1. Mục tiêu 101
3.3.2.2. Phương hướng thực hiện 102
3.3.3. Giãi pháp phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao 107
3.3.2.1. Mục tiêu 107
3.3.3.2. Phương hướng thực hiện 107
3.3.4. Giãi pháp xây dựng hệ thống thông tin quản lý hiệu quả 108
3.3.2.1. Mục tiêu 108
3.3.3.2. Phương hướng thực hiện 109
3.3.5. Giãi pháp phát triển thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp 109
3.3.6. Xây dựng quy trình hoạt động chuẩn 109
3.4. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu trong tương lai
110
3.4.1. Hạn chế của đề tài

SWOT Cơ hội(0), mối đe dọa(T), điểm mạnh(S), điểm yếu(W). Ma trận
SWOT là mô hình trong xây dựng chiến lược kinh doanh của DN.
SBU Đơn vị kinh doanh
TK Tồn kho
TNDN Thu nhập doanh nghiệp
TNHH Trách nhiệm hữu hạn

VIII

TS Tài sản
TSCD Tài sản cố định
TSLD Tài sản lưu động
VCSH Vốn chủ sở hữu
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng Nội dung Trang
Bảng: 2.1 Bảng tổng hợp cơ hội (O) và mối đe dọa (T)
38
Bảng: 2.2
Bảng so sánh một số chỉ số về năng suất lao động của
Mitraco năm 2010
40
Bảng: 2.3 Bảng thống kê nhân sự 41
Bảng: 2.4 Bảng thống kê trình độ tại công ty 42
Bảng: 2.5 Bảng kết quả sản xuất kinh doanh năm 2008;2009;2010 44
Bảng: 2.6 Bảng phân tích các chỉ tiêu tài chính 46
Bảng: 2.7
Bảng tổng hợp doanh thu & lợi nhuận sau thuế của các
ngành
47
Bảng: 2.8 Bảng tổng hợp tài sản & VCSH của các ngành 48

liệu xây dựng (B)
69
Bảng: 2.19
Bảng đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của ngành dịch
vụ cảng biển (C)
71
Bảng: 2.20
Bảng đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của ngành chăn
nuôi và chế biến thức ăn chăn nuôi (E)
72
Bảng: 2.21
Bảng đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của ngành thương
mại và dịch vụ (G)
74
Bảng: 2.22
Bảng tốc độ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối
một số đơn vị kinh doanh của Mitraco
77
Bảng: 2.23 Bảng ma trận SWOT 79
Bảng: 3.1
Bảng tỷ trọng doanh thu giữa ngành khoáng sản và các
ngành nghề khác
87
Bảng: 3.2 Bảng dự kiến thoái vốn các công ty 101
DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ
TT Nội dung Trang
1 Mô hình môi trường vĩ mô
7
2
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter

cho chính doanh nghiệp mình, bởi vì chiến lược kinh doanh là cơ sở, là kim chỉ nam
cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh (Mitraco) là một doanh
nghiệp nhà nước mạnh và đạt nhiều thành tích trong những năm qua. Tuy nhiên, bối
cảnh hoạt động của Mitraco đang có nhiều thay đổi, gây ra những áp lực lớn buộc
Mitraco phải xây dựng chiến lược tổng quát của mình. Những áp lực lớn đối với
Mitraco bao gồm:
Thứ nhất: Ngành nghề kinh doanh cốt lõi truyền thống của Mitraco (khai thác
khoáng sản, đặc biệt là Ilmenite) tại địa bàn truyền thống (Hà Tĩnh) đang gặp phải
giới hạn phát triển do trữ lượng cạn dần . Điều này khiến cho hiệu quả sản xuất kinh
doanh của Mitraco có thể bị sụt giảm trong những năm tới. Nếu không có những điều
chỉnh kịp thời, có thể Mitraco sẽ gặp khó khăn về tài chính trong tương lai.
Thứ hai: Sự phát triển của kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế Quốc tế, cũng
như xu hướng cải cách doanh nghiệp nhà nước, đang gây ra những sức ép lớn đối với
Mitraco.
Thứ ba: Xu hướng phát triển mạnh mẽ của kinh tế Việt Nam nói chung và Hà
Tĩnh nói riêng, đặc biệt trong quan hệ liên kết kinh tế Quốc tế với nước bạn Lào và
các đối tác khác, đang tạo ra những cơ hội và thách thức lớn đối với các doanh nghiệp
trên địa bàn Hà Tĩnh, trong đó có Mitraco - doanh nghiệp lớn nhất trên địa bàn Hà
Tĩnh hiện nay.
Lê Thanh Hải 2Trong bối cảnh đó, Mitraco không thể chỉ tập trung vào các giải pháp chiến
thuật, mà cần chú trọng đúng mức vào việc xây dựng, thực hiện và kiểm soát chiến
lược dài hạn nhằm duy trì được tốc độ tăng trưởng, tận dụng các lợi thế và năng lực
cốt lõi của mình phù hợp với môi trường kinh tế, pháp lý đang thay đổi và hỗ trợ

Lê Thanh Hải 3Đề tài nghiên cứu có một ý nghĩa khoa học là tổng hợp lý luận đã có từ nhiều
nguồn khác nhau để đưa ra một qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh
nghiệp một cách cơ bản nhất.
+
Ý nghĩa thực tiễn: Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh được áp dụng
xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Cổ phần khoáng sản & thương
mại Hà Tĩnh đến năm 2020, Tổng công ty là một doanh nghiệp Quốc doanh mới
được cổ phần hóa, trước đó việc xây dựng chiến lược kinh doanh chưa được quan
tâm vì chủ yếu kinh doanh theo kế hoạch. Hy vọng kết quả mà đề tài mang lại, thực
sự là những kinh nghiệm cho các doanh nghiệp trên địa bàn xem xét để rút ra kinh
nghiệm trong công tác xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp mình. Đồng thời đề tài
cũng mong muốn góp một phần nhỏ trong việc khẳng định tầm quan trọng của việc
xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp nhằm thúc đẩy các doanh nghiệp
việt nam nói chung, các doanh nghiệp Hà Tĩnh nói riêng nhận thức rõ hơn về tầm
quan trọng của chiến lược và tiến hành xây dựng chiến lược phát triển một cách
nghiêm túc và khoa học.
6. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo
Luận văn được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược
Chương 2: Giới thiệu chung và phân tích môi trường kinh doanh của Tổng công ty
Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh Tổng công ty Khoáng sản và Thương
mại Hà Tĩnh giai đoạn 2011 - 2020

trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ
chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của
bạn”. Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường đại học Havard định nghĩa:
“Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên nhằm
thực hiện các mục tiêu đó”
Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, chiến lược kinh doanh giúp doanh
nghiệp nhận rõ mục tiêu và hướng đi của mình để có thể phát huy và tận dụng mọi
Lê Thanh Hải 5nguồn lực, cơ hội để có khả năng cạnh tranh tốt nhất với các doanh nghiệp khác, đồng
thời có các biện pháp, tầm nhìn rộng để đưa doanh nghiệp vượt qua được các mối đe
dọa, thách thức trên thương trường cạnh tranh, nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh
một cách tốt nhất, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững.
1.2. Hệ thống chiến lược của doanh nghiệp
Đối với mỗi doanh nghiệp, có nhiều loại chiến lược phù hợp vào từng loại hình,
vào từng thời kỳ và mục tiêu khác nhau. Bao gồm:
1.2.1. Chiến lược cấp Doanh nghiệp
1.2.1.1. Chiến lược tăng trưởng
* Chiến lược tăng trưởng tập trung
- Chiến lược thâm nhập thị trường
- Chiến lược phát triển thị trường
- Chiến lược phát triển sản phẩm mới
* Chiến lược đa dạng hóa hoạt động của doanh nghiệp
- Chiến lược đa dạng hóa theo kiểu hội nhập dọc
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy chiến
lược sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh
nghiệp, nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược
cũng là nhằm hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Do đó việc đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh
là phải xác định được nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp là gì.
1.3.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh
doanh chính là xác định được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mục
tiêu chính là kết quả hay là cái đích mà một doanh nghiệp sẽ hướng đến, nó chính
là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh.
Nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục tiêu
là cụ thể hóa nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp, ví dụ nhiệm vụ của một
Ngân hàng là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ ở đây là
huy động và cho vay bao nhiêu, trong thời gian bao lâu? số lượng và đối
tượng khách hàng là ai,…
Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh
nghiệp và các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Mục
tiêu phải phù hợp với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải
Lê Thanh Hải 7được cân nhắc xây dựng và điều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp.
1.3.3. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là nơi mà doanh nghiệp tìm kiếm những cơ hội và hạn chế những

Xã h
ội

Chính tr
ị
-
pháp lu
ật

Môi trư
ờ
ng công ngh
ệ

Môi trư
ờng tự nhi
ên

Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn
Lê Thanh Hải 8 chưa xuất hiện

Cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp đang có mặt trên
trong ngành
Sản phẩm và dịch
vụ thay thế
Khách hàng,
nhà phân
ph
ối

Nhà cung
cấp
Ngu
ồn
nhâ
n l
ực

Ngu
ồn lực
tài chính

Cơ sở vật chất
kỹ thuật
Máy móc
thiết bị - CN
Lê Thanh Hải 9

Phân loại mức
độ quan trọng
tương đối của
mỗi yếu tố từ
0,0-1,0 với 0,0
là không quan
trọng đến 1,0
rất quan trọng
Phân loại mức độ
tác động của mỗi
yếu tố đối với
doanh nghiệp
“4” = tốt
“3” = Khá.
“2” = Trung bình.
“1” = Kém
Mô tả tính
chất tác động
“+” = tác
động tốt (cơ
hội)
“-” = tác
động xấu
(nguy cơ)
Nhân trị số
cột 2 với
cột 3 và đặt
dấu “+”
hoặc “-“
vào kết quả

các cơ hội hoặc không né tránh được các nguy cơ từ môi trường bên ngoài).
 Điểm trung bình: 2,5.
* Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE
- Mục đích: Ma trận này giúp doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá tầm ảnh hưởng
của các yếu tố nội bộ đối với hoạt động của doanh nghiệp.
- Cách thức xây dựng:
+ Tổng hợp môi trường kinh doanh được thể hiện trong bảng sau:
1 2 3 4 5
Các yếu
tố môi
trường
nội bộ
Mức độ quan
trọng của các
yếu tố đối với
doanh nghiệp
trong ngành
Tác động đối với
doanh nghiệp
Tính chất tác
động
Điểm
Lê Thanh Hải 11Liệt kê
các yếu

Nhân trị số
cột 2 với
cột 3 và
đặt dấu
“+” hoặc
“-“ vào kết
quả thu
được

Từ bảng trên, nếu có nhiều yếu tố có số điểm “+” và số điểm “-” cao thì doanh
nghiệp phải lưu ý các yếu tố đó đầu tiên, vì đó chính là Điểm mạnh (+) và Điểm yếu
(-) đối với doanh nghiệp.
+ Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (IFE), theo 5
bước dưới đây:
 Bước 1: Lập danh mục các yếu tố nội bộ có vai trò quyết định đối với sự
thành công của doanh nghiệp (theo nhận diện trên), gồm từ 10 đến 20 yếu tố (gồm cả
điểm mạnh và điểm yếu).
 Bước 2: Xác định mức độ quan trọng: 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Lưu ý tổng số các mức độ quan trọng của toàn bộ các
yếu tố trên danh mục (bước 1) phải bằng 1,0.
 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn
nhất (phân loại là 1); điểm yếu nhỏ nhất (phân loại là 2); điểm mạnh nhỏ nhất (phân
loại là 3); điểm mạnh lớn nhất (phân loại là 4).
 Bước 4: Tính điểm cho tùng yếu tố bên ngoài, bằng cách làm phép nhân
(mức độ quan trọng của yếu tố nhân (*) hệ số dành cho yếu tố đó)
 Bước 5: Cộng tổng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố đế xác định
tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp.
 Tổng điểm nhỏ hơn 2,0: Công ty yếu về nội bộ.
 Tổng điểm lớn hơn 2,5: Công ty đạt trung bình về nội bộ.
Lê Thanh Hải

xây dựng
- Nếu đơn vị/ngành kinh doanh nào nằm trong các ô III,V,VII: nên nắm giữ và
duy trì
- Nếu đơn vị/ngành kinh doanh nào nằm trong các ô VI, VIII, IX: nên thu hẹp
hoặc loại bỏ
* Ma trận BCG:
Ma trận này do công ty tư vấn Quản trị hàng đầu của Mỹ là Boston đưa ra nhằm
giúp các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến
lược. Từ đó giúp nhà Quản trị quyết định phân bổ vốn cho các SBU và đánh giá tình
hình tài chính của công ty. Ma trận này là một bảng gồm 4 ô vuông trong đó:
Trục hoành: Thể hiện thị phần tương đối của SBU được xác định bằng tỷ lệ giữa
doanh số của SBU với doanh số của đối thủ đứng đầu hoặc đối thủ đứng thứ nhì.
- Trường hợp SBU không dẫn đầu ngành về doanh số, thị phần tương đối của SBU
bằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU đó với doanh số của đối thủ đầu ngành

Cao Trung
bình Thấp

Các
yếu
tố
bên
ngoài
(EFE)

- Các SBU nằm trong ô ngôi sao thường dẫn đầu về thị phần ở ngành có tốc độ tăng
trưởng thị trường cao, nhưng có tốc độ tăng trưởng thị phần cao thường đối đầu với sự
cạnh tranh gay gắt nên công ty phải đầu tư vốn cao. Theo thời gian nếu các SBU này
giữ được thị phần cao ngành này sẽ đi vào ổn định và tốc độ tăng trưởng sẽ giảm, các
SBU sẽ chuyển sang ô con bò sữa
- Các SBU thuộc ô con bò sữa là nguồn cung cấp tài chính cho công ty nên. Nếu
đến khi các SBU này không giữ được vị trí ban đầu thì sẽ chuyển sang ô con chó
Các UBS
Các UBS
Các UBS Các UBS
20Tốc
độ
tăng
trưởng
hàng
năm 10
của
thị
trường
(%) 0
Lê Thanh Hải 14

S1: Liệt kê các điểm
mạnh theo thứ tự
quan trọng
S2:
Các chiến lược SO
1. Sử dụng các điểm
mạnh để khai thác các cơ
hội

Các chiến lược WO
1. Hạn chế các điểm yếu
để khai thác các cơ hội

Những điểm yếu (W)
W1: Liệt kê các điểm
yếu theo thứ tự quan
trọng
W2 :
Các chiến lược ST
1. Sử dụng các điểm
mạnh để né tránh các
nguy cơ Các chiến lược WT
1. Tối thiểu hoá các nguy
cơ và né tránh các đe dọa
1.3.7. Bài học kinh nghiệm của một số doanh nghiệp trong và ngoài nước về xây
dựng và thực hiện chiến lược trong quá trình phát triển
Lê Thanh Hải

- Là một doanh nghiệp Nhà Nước chuyển đổi có bề dày trong việc chế biến, sản
xuất và kinh doanh các mặt hàng về sữa, Vinamilk đã tự đánh giá và nhìn nhận vị trí
của mình trong thị trường. Tuy nhiên việc chuyển đổi mang lại cho Vinamilk một thế
mạnh là họ có cơ hội đánh giá lại chiến lược của công ty đã thực hiện để tìm ra các
điểm mạnh và điểm yếu, để xây dựng cho mình một chiến lược hoàn chỉnh
- Nhân lực của Vinamilk cần cù, ham học hỏi, chịu khó, quyết tâm.
- Vinamilk kế thừa khoa học kỹ thuật và cơ sở vật chất của thời gian trước.
- Vinamilk được một đội ngũ lãnh đạo giỏi, một nguồn nhân lực cơ bản tốt để có
thể thực hiện được chiến lược của mình
Điểm yếu của Vinamilk: